1、精選優質文檔-傾情為你奉上企業文化變革-GE1、 GE企業文化簡介（1） 企業文化介紹 1、 通用電氣的文化精髓：1）通用永遠推崇三個傳統，即：堅持誠信,注重業績,渴望變革。2）對變革的承諾：對于成功的事有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起3）大力對人才進行投入，不懈追求更快、更好。2、 企業價值觀：信任、不拘形式、簡化、無邊界的行為和樂于變革。3、 企業經營理念：，競爭，再競爭；溝通，再溝通。5、 企業戰略目標：經營的業務，在各個市場上，都是獨領風騷的，都是最好的6、 企業愿景：使世界光明7、 企業使命：以科技及創新改善生活品質4、 企業文化變革的內容：變革

2、文化之一：減少工作，做真正該的事5、 韋爾奇在談到企業領導的"忙碌"與"閑適"時說："有人告訴我他一周工作90個小時，我會說：你完全錯了。寫下20件每周讓你忙碌90個小時的工作，仔細審視后，你將會發現其中至少有10項工作是沒有意義的-或是可以請人代勞的。韋爾奇認為，"勤奮"對于成功是必要的，但它只有在"做正確的事"與"必須親自操作"時才有正面意義。那么抽出時間與精力后我們該干什么呢？韋爾奇的選擇是尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些

3、很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的速度將它們擴展到每一個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情變得枝繁葉茂。只有想明白自己最該做什么，才能提高自己的辦事效率；也只有放開那些本不需要自己操心的工作，才能調動別人的工作熱情，從而改善整個企業的運轉效能。變革文化之二：不斷超越自我韋爾奇提出了一個"擴展"的概念。它的內涵是不斷想員工提出似乎過高的要求。"擴展的意念為：當我們想要達成這些看似不可能的目標時，自己就往往就會使出渾身解數，展現出一些非凡的能力；而且，即使到最后我們仍然沒有成功，我們的表現也會比過去更加出色。"在通用電氣，

4、"擴展性目標，只是一種激勵的手段，而并非考核的標準，"年終時，我們所衡量的并非是否實現了目標，而是與前一年的成績相比，在排除環境變因的情況下是否有顯著的成長與進步。當員工遭受挫折時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經開始改變。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢輕舉妄動了。"變革文化之三：更精簡、更迅捷、更自信"精簡、迅捷、自信"在韋爾奇眼中是現代企業走向成功的三個必備條件。一是精簡，精簡的內涵首先是內心思維的集中。韋爾奇要求所有經理人員必須用書面形式回答他設定的5個策略性問題。這些問題主要涉及我們的過去、現在、和未來，以及對手的過去、

5、現在和未來。我們不難理解這樣做的好處：扼要的問題使你明白自己真正該化時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。二是迅捷，韋爾奇堅稱：只有速度足夠的企業才能繼續生存下去。他認為，世界正變得越來越不可預測，而唯一可以肯定的就是，我們必須先發制人來適應環境的變化。同時，新產品的開發速度也必須加快，因為現在市場變化的速度不斷加快、產品的生命周期在不斷縮短。而"精簡"的目的，正是為了更好地實現"迅捷"。簡明的信息流傳得更快，精巧的設計更易大入市場，而扁平的組織則利于更果斷地決策。三是對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至

6、把"永遠自信"列入了美國能夠領先于世界的三大法寶之一。他看到：迅捷源于精簡，精簡的基礎則是自信。而培養企業員工自信心的辦法就是放權與尊重。8、（二）企業文化變革內涵企業為更好地滿足市場需求，圍繞企業的關鍵目標和核心競爭力來設計工作流程，信息化使得企業中的溝通和協調更加充分，組織結構扁平化，管理層級減少。企業中更多的權利授予基層員工，員工也更多地參與到企業的決策管理中去，尊重和信任成為企業價值觀的重要部分。企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化要隨之改變，創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有企業的價值觀和行為方式改變了，企業才

7、能實現真正的變革創新。2、 企業文化變革的重要性（一）重要性體現（1）社會大變革時代，經濟飛速發展，網絡技術的普及，知識信息廣泛傳播，使得創新和變革活動更加頻繁。全球經濟一體化使競爭更加殘酷，只有不斷變革創新，適應外部環境的變化，才能生存并獲取競爭優勢。 （2）企業中的管理實踐變革，必然帶來對傳統生活方式的變革挑戰，企業文化隨之改變，才能創造支持變革并使變革維持下來的企業環境。企業是人的組織，只有進行對企業的價值觀和行為方式的變革，企業才能實現真正的變革創新。（3）科學技術的飛速發展，對企業的文化管理提出了更高的要求。過去那種不信任、拘于形式、繁瑣、確定邊界的文化管理，已經不適應現代文化管理的

8、要求。企業管理只有建立在企業文化變革這個根基上，才能實現文化管理的現代化。（二）GE改革前后對比改革前：1981年的GE，生產增長遠遠低于日本的同類企業，技術方面的領先地位已經喪失，公司利潤在15億美元左右徘徊。文化變革迫在眉睫。改革后：當時的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。 韋爾奇上任后，從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。GE變革的20年后，2001年銷售額1259億美元。改革的重要性從GE改革前后的差別可以一覽無遺。韋爾奇從文化變革入手創建了一整套企業文化管理模式。這個階段企業確立的目標是 “使組織覺醒，讓全體員工感到變革的必要性”。 韋爾奇提出了著名的“煮青蛙”理論：如果你將一

9、只青蛙丟進滾燙的熱水中，它會立即跳出來以免一死。但是，你將青蛙放進冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。 韋爾奇告誡員王，GE決不能像第二只青蛙那樣，面臨危險而得過且過，否則不出10年企業必定衰敗。 3、 企業文化變革中問題（一）1、員工的心理問題變革對員工意味著未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力。同時，在變革的過程中，員工易感受到巨大的壓力，對自己的前途感到盲目，迷茫。2、GE文化改革：重視情感問題與人的潛能韋爾奇認為，原先的科學管理回避企業中人的情感問題，而人總是帶著情感工作的。韋爾奇努力開發情感潛能的巨大力

10、量，主張要贏得員工的”心”和 “腦”，公司員工心往一處想，企業才有凝聚力，大家開動腦筋，人的聰明才智才能發揮出來。心和腦的潛能都用在企業發展上，人家都來為企業的未來描繪藍圖，為實現企業的目標而努力，企業就無往而不勝。 但另一方面：在韋爾奇大刀闊斧的對GE的企業文化進行變革時，許多員工因此感受到了巨大的壓力。公司的策略轉變為對資產進行重新組合，只保留那些在市場上出類拔萃的下屬于公司，達不到這個目標就出售或關閉，同時購進服務性企業(銀行、保險公司、無線電公司)，發展高科技企業。許多員工擔心他們的業績達不到公司要求的目標，可能面臨著被淘汰和失業。越是擔心越是無法集中于工作，有些人加倍的工作卻收效甚微

11、；有些人面對上級感到恐慌。 針對員工在GE企業文化變革時因感受到的巨大壓力且為了使全體管理者和員工在公司的改革上達成共識：采用“自由辯論”的辦法來進行各方面、各層次人員的溝通。韋爾奇認為，真正的溝通不是演講、文件和報告，而是一種態度，一種文化環境，是站在平等地位上開誠布公地、面對面地交流，是雙向的互動。只要花時間做面對面的溝通，大家總能取得共識。GE有一個培訓中心，在這里企業員工可以和總裁進行面對面的辯論，也可以抒發不滿、提出問題和建議，目的是培養員工自信、坦率和面對現實的勇氣。對于員工提出的問題，主管必須采取行動，組織員工目標小組提出解決方案，到目前已經有20多萬人參與了這項活動。 3、GE

12、措施公司針對心理建設還抓了以下四項工作：建立信賴，每個GE人都要坦率直言，不必擔心因提意見而影響到自己的前賦予員工權力，第一線的員工掌握的信息往往比一些頂頭上司更多，公司要求管理者給予第一線工人以更多的權力與責任 清除不必要的工作，緩解員工過度的負荷；建立GE新范例：把公司塑造成不分彼此的新組織一一消除公司各職能部門的障礙，除去阻礙人們彼此合作的“管理階層”、“職員”、“工人”之類的標簽，鏟除公司對外聯系的高墻，進一步搞好服務顧客、滿足顧客納工作。 （二）1、變革的利益獲得者持不同意見企業中的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。因此，企業文化的變革會遭遇來自各個層面和各個方向

13、上的阻力。2、GE文化變革理念 表現為“GE”善于“掌握自己的命運”，善于掌握企業中人的情況和潛能，善于聘用和選拔優秀的管理者，畫其核心則是通過領導者言行將所確定的企業發展戰略、企業目標、企業精神傳達給公眾，爭取全體員工的合作，并形成影響力，使相信遠景目標和戰略的人們形成聯盟，得到他們的支持。（三）1、對企業文化變革的審慎度不夠企業文化不同于一般的管理制度，可以采取摸著石頭過河、實驗的方式來進行調整。反復頻繁、盲目地對企業文化進行改變，只能反映出企業仍沒有形成統一的思想體系，使企業的文化作用大打折扣。2、惠普公司極具審慎度的企業文化惠普公司在長達半個多世紀的經營中，雄厚強大的企業文化系統在促進

14、企業業績增長方面起到了關鍵作用。惠普公司提倡溫和變革，不輕易解雇員工，也不盲目擴張規模；堅持寬松自由的辦公環境，努力培育公開、透明、民主的工作風格。 同時，惠普的文化體系并不是一個僵化的體系，而是一個能適應變化，作出反應的開放的、動態的體系。惠普的決策者們認為，他們有必要將惠普企業文化中那些核心成分，那些較為穩定的成分與另一些不重要的、容易變化的成分加以區分。從公司發展的全部過程來看，多年來，公司中基本的核心價值觀念是基本穩定的，植根于核心價值觀基礎之上的經營理念變化并不很大。變化最大、最明顯的是具體的經營策略和某些經營方式。這些變化雖不是隨意的、輕而易舉的。但卻是必須的這樣就保證了企業文化在

15、變革的過程中不至于進行盲目的調整從而走向誤區。（四）文化變革持續時間不久。企業文化的變革需要長時間的醞釀，最少為4年，最長為10年，并不斷發展。缺乏足夠的時間進行文化變革，無法改變企業成員的認知和行為，對公司的文化變革沒有起到作用。通用公司的改革持續了5年，成為了企業界的奇跡（五）1、文化變革缺乏系統性。任何組織變革都是一個系統的過程，企業文化的變革尤為重要。在文化變革中如果不能與其他相關制度進行相應的調整與配合，很容易導致企業文化變革的失敗。2、惠普公司開放而動態的文化體系惠普的文化體系與其擁有的隨機制宜的機制與公司相對穩定的核心價值觀相符：開放、動態的文化體系與機制賴以生存和發揮作用的保證

16、與基石。惠普高層經理們普遍認為，為保持與市場環境相適應而所作的文化變革產生的根本原因，正是公司企業文化的核心價值。當各個構成企業的要素發生變化時，“開放、動態”的核心價值觀所倡導的尊重領導才能和創新思想就會作出反應，以使企業與外部環境保持協調一致。韋爾奇眼中現代企業走向成功的三個必備條件：精簡 迅捷 自信4、 企業文化變革的實施（1） 喚創醒造能信量1、 任對于改革目標的明確性 2、 開放的信息政策3、 創造問題意識 4、 確保改革計劃的可靠性杰克韋爾奇說，他們花費了大約十年的時間，來建立坦誠與信任的企業文化，這為實施分層次區別考評及順利實施六西格瑪奠定了堅實的基礎。六西格瑪管理法在摩托羅拉、

17、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。并且，GE的企業文化向來注重團隊建設與協作共進，而信任在其中起到了巨大的推動力。（二）創建服務于特定目的的信息和交流方式1、利用交流概念來建立信息網絡2、公司內上下級之間的對話和交流 3、 不僅僅通過媒介來傳播文化變革內容GE文化變革-“門戶開放”GE從公司的最高領導到各級領導都實行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時進入他們的辦公室反映情況，對于職工的來信來訪能夠負責地妥善處理。公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的“自由討論”。通用公司像一個和睦、奮進的“大家庭”，從上到下直呼其名，無尊卑之分，互

18、相尊重，彼此信賴，人與人之間關系融洽、親切。（三）使改革有保障1、為改革計劃準備足夠的時間，空間2、將個人和制度的改革作為既定目標的構成部分3、為團隊計劃提出“修養間歇”（四）在變革中注意變革行為前后的一致1、在期間不懈怠2、可持續的發展3、截住或排除阻撓和打擾的因素變革與外界聯系起來（五）在變革中注重創新1、具有創新意識2、形成競爭意識（六）創建學習型組織 5、 企業文化變革總結企業文化的任何一點點變動，都會對員工產生莫大的鼓勵。隨著市場環境的不斷變化，企業文化的變革也需要隨著環境的變化而變革，做到與時俱進。企業文化變革行動既是發生變革的形式也是變革的結果，合理的企業文化變革步驟將會為企業文化的變革之路鋪上順利的奠基石。所以企業文化的變革步驟也不能發生差池。根據中國目前的市場環境，我認為企業文化變革的步驟主要為以下幾點：1、 在變革前組建一支專業有權威的企業文化變革團隊，負責企業文化方案的目標、方案的制定、具體實施和控制等工作。2、 調查企業的內外部環境，找出企業文化目前的弱點。調查清楚社會經濟、政治、法律和文化等外部環境，還有企業的經營理念、規章