1、學院： 班級： 姓名： 學號：20世紀90年代管理理論的新發展冷戰時代的結束，計算機尤其是個人計算機的廣泛普及，互聯網的廣泛運用，人類進入了新經濟時代。信息化、網絡化、知識化和全球化成為經濟時代，尤其是20世紀90年代的顯著特征。20 世紀90年代以來，產生了一些體現時代特征的管理理論，主要有精益思想、核心能力理論、人本管理理論、組織扁平化理論、超越競爭的戰略管理理和最新趨勢。一 : 精益思想 :² 精益思想的產生背景精益生產(LPLean Production)是美國麻省理工學院教授詹姆斯P沃麥克等專家通過“國際汽車計劃(IMVP)”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調查和對比

2、分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式 。² 精益思想Ø 精益生產：企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。Ø 精益思想：是指根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創業價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品成產，而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。² 精益思想的五個原則(一)根據客戶需求，重新定義價值 精益思想的關鍵出發點是價值，價值只能由最終客戶來確定

3、。即價值只有在由具有特定價格、能在特定時間內滿足客戶需求的特定產品來表達時才有意義(二)識別價值流，重新制定企業活動 識別價值流的含義是在價值流中找到哪些是真正增值的活動、哪些足叮以立即去掉的不增值活動，即浪費。精益思想要求價值流域中的各個企業重新思考其經營方法，共同發現浪費，消除浪費。(三)使價值流動起來 由于根深蒂固的傳統觀念和做法，如部門的分工、大批量生產等等。阻斷了本應動起來的價值流。精益將所有的停滯視為企業的浪費，用持續改進、JIT、單件流等方法創造價值的連續流動。(四)依靠客戶需求拉動價值流 理解拉動思想的最佳途徑，要從一個實際客戶表示對一件實際產品的需要開始，然后倒推至，把合意的

4、產品交給客戶所需要的各個步驟，而不是把用戶常常不想要的產品硬推給他們。拉動原則更深遠的意義在于能拋開預測，直接按用戶的實際需要進行生產。(五)追求盡善盡美 價值流中浪費的步驟不可能通過一次改善徹底消除，浪費是被不斷發現和具體化的。這就要求我們根據當前的價值流狀況設定一個新的目標，重新開始流動和拉動的過程，發現和消除更多的浪費，不斷地持續這改邊過程。二：資源學派和核心能力理論：資源學派（1） 進入90年代以后，企業環境變化頻繁性和程度增加，行業的利潤高低不再成為決定企業競爭優勢的決定因素。學者們發現，即便是處于利潤水平低的行業，也可以獲得競爭優勢，而且同一行業中的企業在經營績效上也會存在很大差別

5、。因此，主張以企業所擁有的資源和能力為戰略制定基礎的理論迅速興起。 密西根大學的普萊哈萊德( C.K. Prahald) 和倫敦商學院的哈默(Gary Hamel)是這一學派的代表人物。1990年，他們分析了一些世界上的知名公司后，提出，一個企業競爭優勢的根源在于各種核心能力的集合。從長期來看，企業的競爭力來自比對手以更快的速度和更低的成本建設核心能力的能力。他們還指出核心能力具有延展性、對于顧客有潛在的巨大價值和難以模仿性等特點。.資源學派（2） 資源學派認為，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰略的基礎。另外，該學派假定各個公司的資源和能力是各不相同的，同一行業中的公司

6、不一定擁有相同的戰略資源和能力。這樣，資源的差異性和公司利用這些資源的獨特方式就成為公司競爭優勢的來源。因此，戰略管理的主要因素是培植獨特的戰略資源和對資源的獨特的運用能力，即核心能力。² 核心能力理論產生背景1、對波特產業結構分析理論的不滿：波特的產業結構分析理論雖然提供了對企業進行戰略分析的完整框架，說明了產業吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業進入

7、一些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多角化經營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又提出了以企業內部價值鏈分析為核心的戰略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰略重點，因而其局限性仍然非常突出。 2、企業重組和再造的挫折：在80年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業，取代了美國企業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創立未來的

8、市場。一些精明的企業，在認識到重組企業是條死胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優秀的模仿者而已。因而如何重建企業的競爭戰略，使企業不僅在現有產業內領先，而且能夠在未來產業繼續領先，保持企業的持續競爭優勢就成為一個急待解決的問題。 核心能力理論就是基于上述背景而提出的，一經提出，就受到理論界和企業界的廣泛關注，并成為研究的熱點。 ² 核心能力理論Ø 核心能力理論是由20世紀80年代資源基礎理論發展而來的。Ø 核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力

9、6; 企業的核心能力必須滿足的五個條件：1. 不是單一技術和技能，而是一簇相關的技術和技能的整合2. 不是物理學資產3. 必須能創造顧客看中的關鍵價值4. 與對手相比，競爭上具有獨特性5. 超越特定的產品和部門范疇² 核心能力的特征盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無一例外的都認為核心能力是企業獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的發展過程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性： 有價值性：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，是用戶價值的來源。 獨特性：這種能力是企業所特有的，是“獨一無二

10、”的。 難以模仿性：由于核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。 延伸性：核心能力可以給企業衍生出一系列新的產品/服務 , 使企業得以擴展到相關的新的業務領域。 動態性：企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非一成不變的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。 綜合性：核心能力不是一種單一的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單一學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這一特性決定了核心能

11、力是一種綜合性的能力。三：人本管理思想 代表人物：保羅-高爾文“以人為本”的管理是以人為中心，調動人的積極性，做好人的工作為根本的管理。企業領導者必須樹立“關鍵在人”的觀念，堅持“以人為本”的思想，科學管理企業，使企業走上振興之路² 人本管理的基本要素1企業人在企業經營管理活動中，人是管理活動的主體，也是管理活動的客體。在管理的主體和客體之間有著人、財、物、信息等管理活動和管理聯系，正是這些活動才使企業管理的主體與客體發生著緊密依存、相互聯系的管理關系。管理關系是人的關系，首要的管理是對人的管理。（1）管理主體作為管理主體，人必須要有管理能力，并擁有將管理知識、技能和能力付諸管理實踐

12、的權威和權力。管理能力包括管理主體對企業問題的觀察、判斷、分析、決策的特質，具體包括對企業人的尊重和善于調節企業的人際關系，對企業的產品開發和市場份額的競爭具有敏感性和組織力，對企業內人、財、物、信息及與企業生存和發展相關的諸多復雜因素具有綜合的應對和把握能力。不同層面的管理主體對上述能力的要求各有不同。（2）管理客體管理客體是接受管理的人、財、物、信息，是管理主體施展管理活動的對象和不可缺少的因素。管理客體可分人與物兩類。財與信息是以物質的衍生形態存在的，因此可以列入物一類。由于接受管理指令的第一對象是人。因此人是第一管理客體。作為管理客體，其客觀性除了作為生物體而客觀存在之外，其知識、技能

13、、欲望、價值傾向、思維定勢等因素，相對于管理主體而言，是一種客觀存在物。同時，人作為管理客體，從來不是消極地領受管理主體的作用、影響和管理指令，而表現出主動或被動、或全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或抵制管理主體的管理指令。（3）管理關系由管理主體和客體的相關性，得出管理中的首要問題是對人的管理、對人的行為的管理。這是確立人本管理基本架構的必要前提，也是對人本管理中管理主體應當在管理諸要素的認識方面最基本、最核心的要求。從客觀上分析，這種相關性在企業的生產過程中則形成一種生產關系，反映生產方式和管理方式的管理關系，實質上是生產過程和管理過程中的人與人的關系。從主觀上分析，管理關系是

14、人主觀活動的結果，將極大地影響到管理主體和管理客體在管理中的效用發揮和管理成效的大小。2管理環境管理活動是在企業的物質環境與錯綜復雜的人際關系環境兩者相復合的系統中進行，在這種系統中環境因素對人的心理、情緒、工作都直接產生影響，這些綜合起來就叫作管理的環境。（1）環境的類型人本管理的環境則可以劃分為自然環境與社會環境、直接環境與間接環境、靜態環境與動態環境等多種類型。無論怎樣劃分管理環境，基本上可以分為物質環境與人文環境兩類。前者包括一些客觀的自然因素，后者則包括社會環境因素等。從環境因素對企業人行為影響的相關性分析，可以將與企業人行為變化較密切的物質環境與人文環境，作為直接環境；而將國家政策

15、、法律法規、企業在市場中的地位與競爭力等因素，作為間接環境。（2）環境因素的作用人對一定的工作環境會產生一定的心理狀態，而心理狀態決定著工作的競技狀態，并會直接影響到工作效率。因此，在管理工作中，創造一個良好的工作環境是提高工作效率的必然前提。（3）公眾關系的影響與作用人是企業的主體，企業內部有形形色色的人。要這些不同類型的人團結在一起，組織在一起，為企業的目標共同奮斗，不重視是不行的。通常，公眾關系有如下影響：首先是對團結的影響，企業內部員工能否團結一致、精誠合作和健康的企業氣氛是衡量一個企業素質高低的重要標志之一，也是一個企業能否成功的首要條件，企業的一切工作及其成效的高低都在于人，其次，

16、對工作效率的影響很大，工作成績跟人數并不成正比關系，每個人僅憑個人的才能是無法保證實業的成功，因此組織內部人際關系的協調跟工作成績的關系極為密切。（4）改善企業內部的公共關系環境。為了以最小的能耗獲取最大的工作效果，企業應著重培養員工的集體主義思想，調動員工的工作積極性，以增加企業發展的動力。改善公共關系的具體途徑是：努力提高員工的共同目標與利益的主導意識，創造條件增強集體的“向心力”，協調領導與員工的關系，形成上下一致精神意志，積極引導員工互相關心、互相愛護的風氣，幫助建立健全各項規章制度以保證企業的正常運行。3文化背景現代企業文化，是指在現代社會條件下，企業在生產經營和管理活動中所創造的具

17、有本企業特色的精神財富及其物質形態。它包括文化觀念、企業精神、行為規范等等，但是價值觀是現代企業文化的核心。（1）現代企業文化的構成現代企業文化主要由四個層次所構成，即：表層的物質文化，是現代企業文化的第一個層次，由企業員工創造的產品和各種物質設施等所構成的器物文化。淺層的行為文化，是企業員工在生產經營、學習娛樂、人際交往活動文化，這種文化特征是企業精神、企業目標的動態反映。中層的制度文化，是企業文化的第三個層次。深層的精神文化，是現代企業文化的核心層，它具有企業的特點，往往是企業多年經營中逐步形成的。4價值觀價值觀是人類在社會活動中產生的關于客觀現實的主觀意念，反映了人們對世上萬物的根本看法

18、，是人類社會對某種特定的行為方式、對事物現狀及發展趨勢表明好惡的一種持久的信念，第一階段是最大利潤價值觀，企業的所有經營決策和行為、全體員工的行為都必須以獲取最大利潤這一標準來評估；第二階段是經營利潤合理價值觀，即在合理利潤條件下企業的長遠發展和企業員工自身價值的實現；第三階段是企業與社會互利的價值觀，即在確定的利潤水平上把員工、企業、社會的利益統籌考慮，也就是把社會責任看作企業價值體系中不可缺少的部分。（1）企業價值觀形成的要素。企業價值觀的形成是多方面的因素所造成，因此需要從多角度考察：時代特征，是企業價值觀形成的基本要素。經濟性，作為一個經濟組織，企業的基本功能和生存基礎就是有效地利用資

19、源，盡量生產出社會需要的合格產品，這就要求企業價值觀中必須有一定的成本效益觀念；社會責任感，作為社會的一個成員，企業必須對社會發展承擔責任，這就要求企業對自己生產的產品要認真負責，保證使絕大數社會成員滿意。（2）價值觀對人的影響。價值觀對于企業人的影響有著多種多樣的具體表現，但是具體到企業人的個體身上則表現為具有不同類型的行為方式。例如個人主義行為、樂于助人的合作行為、試圖超越他人的競爭行為等等。² 基本內容1人的管理第一企業是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和

20、創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。2以激勵為主要方式激勵是指管理者針對下屬東需要，采取外部誘因進行刺激，并使之內化為按照管理要求自覺行動的過程。激勵是一個領導行為的過程，它主要是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝著所期望的目標前進的活動過程。3建立和諧的人際關系人們在一定的社會中生產、生活，就必然要同其他人結成一定的關系，不可能獨立于社會之外。不同的人際關系會引起不同的情感體驗。它會影響到組織的凝聚力、工作效率、人的身心健康和個體行為。4積極開發人力資源人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能。人力資

21、源開發是一個系統工程，它貫穿人力資源發展過程的始終，預測規劃、教育培訓、配置使用、考核評價、激勵和維護，都是人力資源開發系統中不可缺少的環節。5培育和發揮團隊精神能否培育團隊精神，把企業建成一個戰斗力很強的集體，受許多因素的影響，需要有系統配套的措施。（1）明確合理的經營目標。（2）增強領導者自身的影響力。（3）建立系統科學的管理制度，（4）良好的溝通和協調。（5）強化激勵，形成利益共同體，即通過簡歷有效的物質激勵體系，形成一種榮辱與共、休戚相關的企業命運共同體。（6）引導全體員工參與管理。四：組織扁平化：代表人物：美國麻省理工學院教授維斯特尼² 組織扁平化的提出及意義第一階段，從亞

22、當·斯密的分工理論開始，至本世紀八十年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層制組織結構； 另一階段自本世紀九十年代始，這一階段強調簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化。 科層制組織模式中，直線-職能制是企業較常采用的組織形式，其典型形態是縱向一體化的職能結構，強調集中協調的專業化。適用于市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產專業化的特點，使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業部制組織取代。事業部制組織強調事業部的自主和企業集中控制相結合，以部門利益最大化為核心，能為公司不斷培

23、養出高級管理人才。這種組織形式有利于大企業實現多元化經營，但企業長期戰略與短期利益不易協調。 隨著企業規模的擴大，科層制組織不可避免的面臨：1溝通成本、協調成本和控制監督成本上升；2部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優；3難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。 扁平化組織，正是由于科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。 所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權。²

24、; 扁平化組織特點1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的，而不再是圍繞職能部門；職能部門的職責也隨之逐漸淡化。 2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大，簡化繁瑣的管理層次，取消一些中層管理者的崗位，使企業指揮鏈條最短。 3.企業資源和權力下放于基層，顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸，使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯后，大大改善服務質量，快速地響應市場的變化，真正做到“顧客滿意”。 4.現代網絡通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail、辦公自動化系統、

25、管理信息系統等網絡信息化工具進行溝通，大大增加管理幅度與效率。 5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理，以團隊作為基本的工作單位，員工自主作出自己工作中的決策，并為之負責；這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。五：超越競爭的戰略管理理論：有關超越競爭的戰略管理理論較多，以莫爾1996年提出的企業生態系統合作演化理論為例。該理論認為，在當今產業界限日益融合的情況下，企業不應把自己看做是單個的企業，而應把白己當做一個企業生態系統的成員，這個經濟系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者在企業生態系統中，企業戰略的制定與傳統戰略有很大不同：戰略制定的基本單位不再是企業或產業，而是合作演化的生態系統；企業業績不僅是企業內部管理好壞和行業平均利潤的函數，而且還是企業在生態系統中聯盟和網絡關系管理好壞的函數；個別企業的成長不再是考慮的重點，整個經濟網