1、二片罐項目工程組織管理分析目錄第一章 項目簡介4一、 項目單位4二、 項目建設地點4三、 建設規模4四、 項目建設進度4五、 建設投資估算4六、 項目主要技術經濟指標5第二章 公司簡介7一、 公司基本信息7二、 公司簡介7第三章 項目背景分析9第四章 工程項目的概念、特征及其分類12一、 工程項目的分類12第五章 工程項目的管理模式14一、 工程項目業主方管理模式14二、 工程項目管理模式的選擇22第六章 項目管理組織結構的確定24一、 工程項目管理組織設計的依據與原則24第七章 組積計劃29一、 人員吸納29二、 團隊組織計劃32第八章 工程項目合同管理概述38一、 工程項目合同管理的法律依

2、據38二、 工程項目合同的特點40第九章 工程項目咨詢服務合同管理42一、 設計合同的主要內容42二、 勘察合同的主要內容44第十章 工程項目進度計劃制定53一、 進度計劃優化53二、 制定進度計劃的方法57第十一章 工程項目進度管理過程、工作定義與工作順序安排59一、 工作定義59第十二章 工程項目設計階段投資控制64一、 設計概算的編制與審查64二、 施工圖預算的編制與審查78第十三章 工程項目招標階段的投資控制92一、 招標控制價的編制92第十四章 工程項目前期階段的質量管理96一、 工程項目前期階段質量管理的工作內容96二、 前期階段質量管理的依據和標準97第十五章 工程項目試運行階段

3、的質量管理102一、 試運行階段業主和承包方質量管理的工作內容102第一章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx投資管理公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx園區，占地面積約88.00畝。項目擬定建設區域地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規模該項目總占地面積58667.00（折合約88.00畝），預計場區規劃總建筑面積109254.37。其中：主體工程69053.97，倉儲工程21882.67，行政辦公及生活服務設施9906.64，公共工程8411.09。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx投資管理公司將項目工

4、程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資38272.08萬元，其中：建設投資29637.84萬元，占項目總投資的77.44%；建設期利息365.70萬元，占項目總投資的0.96%；流動資金8268.54萬元，占項目總投資的21.60%。（二）建設投資構成本期項目建設投資29637.84萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用25919.42萬元，工程建設其他費用2867.4

5、9萬元，預備費850.93萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業收入76800.00萬元，綜合總成本費用64917.86萬元，納稅總額6067.31萬元，凈利潤8655.91萬元，財務內部收益率15.05%，財務凈現值4983.80萬元，全部投資回收期6.43年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積58667.00約88.00畝1.1總建筑面積109254.37容積率1.861.2基底面積34613.53建筑系數59.00%1.3投資強度萬元/畝327.892總投資萬元38272.082.1建設投資萬元296

6、37.842.1.1工程費用萬元25919.422.1.2工程建設其他費用萬元2867.492.1.3預備費萬元850.932.2建設期利息萬元365.702.3流動資金萬元8268.543資金籌措萬元38272.083.1自籌資金萬元23345.663.2銀行貸款萬元14926.424營業收入萬元76800.00正常運營年份5總成本費用萬元64917.866利潤總額萬元11541.217凈利潤萬元8655.918所得稅萬元2885.309增值稅萬元2841.0810稅金及附加萬元340.9311納稅總額萬元6067.3112工業增加值萬元21276.7513盈虧平衡點萬元35074.98產值

7、14回收期年6.43含建設期12個月15財務內部收益率15.05%所得稅后16財務凈現值萬元4983.80所得稅后第二章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx投資管理公司2、法定代表人：趙xx3、注冊資本：510萬元4、統一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監督管理局6、成立日期：2014-8-57、營業期限：2014-8-5至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區xx二、 公司簡介公司注重發揮員工民主管理、民主參與、民主監督的作用，建立了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制度，進一步規范廠務公開的內容、程序、形式，企業民主管理水平進一

8、步提升。圍繞公司戰略和高質量發展，以提高全員思想政治素質、業務素質和履職能力為核心，堅持戰略導向、問題導向和需求導向，持續深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現員工成長與公司發展的良性互動。公司堅持提升企業素質，即“企業管理水平進一步提高，人力資源結構進一步優化，人員素質進一步提升，安全生產意識和社會責任意識進一步增強，誠信經營水平進一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質企業員工，企業品牌影響力不斷提升。第三章 項目背景分析二片罐是由罐蓋和帶底的整體無縫的罐身兩個部分組成的金屬容器。二片罐屬于金屬包裝的一種，由于使用沖壓加工成型方法，也被成為沖壓罐。按照材質來劃分，二片罐可以分為鋁質二片罐

9、、鐵質二片罐兩大類，其中鋁質二片罐是主流產品。在全球市場中，二片罐主要應用在酒水飲料包裝領域。由于二片罐的罐底和罐身是整體結構，沒有接縫，因此具有重量輕、氣密性高、不滲漏、可保證內容物質量、外壁裝潢效果好等優點，并且其制造工藝簡單、成型速度快、可自動化生產，因此應用普及率不斷提高。20世紀70年代，二片罐制造技術逐漸成熟，在歐美日地區推廣速度加快。20世紀80年代，二片罐生產技術被引入我國，我國二片罐生產規模開始逐步擴大。二片罐罐身壁薄，形狀維持性能較差，在使用時需要填充氣體保持罐體強度，因此二片罐主要應用在啤酒、碳酸飲料等本身含有氣體以及涼茶、咖啡等加入氣體不會改變口味的液體產品包裝中。在我

10、國市場中，二片罐主要應用在啤酒包裝領域，需求占比達到57%；其次是碳酸飲料領域，需求占比為25%；接下來是涼茶領域，需求占比為18%。二片罐生產線投資成本較高，行業進入與退出難度較大，2018年以前，我國二片罐產能過剩現象嚴重，部分競爭力弱的產能開始轉型，經過調整，行業產能過剩現象得到改善?，F階段，我國二片罐行業集中度較高，中糧包裝、寶鋼包裝、奧瑞金、昇興股份是行業中的龍頭企業，合計市場份額占比達到65%以上。受益于我國啤酒飲料罐化率不斷提升，未來兩年內我國二片罐需求有望持續增長。我國二片罐行業中，龍頭企業仍在擴張產能，例如2019-2020年四大龍頭企業均有擴張計劃，而落后企業還在陸續退出。

11、總的來看，我國二片罐行業發展呈現強者愈強局面，未來中小企業發展壓力將日益增大。中山，古稱香山，人杰地靈，名人輩出，是一代偉人孫中山先生的故鄉。廣東省地級市，全國4個不設區的地級市之一，珠三角中心城市之一、粵港澳大灣區重要節點城市、廣東地區性中心城市之一、連續多年保持廣東省第5的經濟總量，并與順德、南海、東莞一起被稱為廣東四小虎。前身為1152年設立的香山縣；1925年，為紀念孫中山而改名為中山縣，位于珠江三角洲中部偏南的西、北江下游出海處，北接廣州市番禺區和佛山市順德區，西鄰江門市區、新會區和珠海市斗門區，東南連珠海市，東隔珠江口伶仃洋與深圳市和香港特別行政區相望。中山是國家歷史文化名城，是廣

12、府文化的代表城市之一，發祥于中山的香山文化是中國近代文化的重要源頭，享有廣東省曲藝之鄉（粵?。⑷A僑之鄉的美譽。有旅居世界五大洲87個國家和地區的海外僑胞、港澳臺同胞80多萬人。2019年8月，中國海關總署主辦的中國海關雜志公布了2018年中國外貿百強城市排名，中山排名第29。第四章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業領域，分為工業項目、交通運輸項目、農林水利

13、項目和社會事業項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監管的需要，依據一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目（Productive Sector Projects):包括工業和農業類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般

14、無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業的從業人員多，社會影響大，許多國家都對本國農業采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects):包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發展和人力資源開發類項目（Social Develo

15、pment and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環境保護、文化體育、教育培訓、醫療衛生、社會福利等行業項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業服務；一般無財務效益，屬于非盈利性行業，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監管的重中之重。第五章 工程項目的管理模式一、 工程項目業主方管理模式業主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式

16、很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據業主方項目管理的能力水平以及工程項目的復雜程度，業主的管理模式可分為業主自行管理模式和委托管理模式。(一）業主自行管理模式業主自行管理模式即業主方主要依靠自身力量進行工程項目管理，在項目策劃及實施過程中，也經常聘用投資咨詢公司、監理公司等協助進行部分管理，但主要工作由業主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業主利益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業力量不足、管理資源利用率低等缺點，對于缺少連續性項目的業主而言，不利于管理經驗的積累等。(二）業主委托管理模式近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技

17、術含量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業化管理的要求也越來越迫切，委托專業機構進行項目管理成為一種趨勢。1項目管理（Project Management,PM服務模式項目管理服務是指從事工程項目管理的企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部分內容的管理和服務。項目管理企業按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備和實施階段，可為業主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業主對工程項目進行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企

18、業不直接與該工程項目的總承包企業或勘察、設計、供貨、施工等企業簽訂合同。項目管理企業一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。該模式由項目管理企業按合同約定管理內容代替業主進行管理與協調，即代行發包人（業主）的管理職責。一般情況下，從項目建設一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發揮項目管理企業經理的專業經驗和優勢，做到專業的人做專業的事，且管理思路前后統一，確保項目目標的一致性和有效持續；當業主同時開發多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；業主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式也

19、會出現一些問題，例如，對于沒有合約管理經驗的業主在簽署合同時，往往對項目管理企業的職責不易明確，管理過程中出現問題難以追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項目，特別適用于業主管理能力不強的項目。2.頂目管理承包（Project Managemen tContracting,PMC)模式PMC模式是指由業主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業主代表或業主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承包商須與業主簽訂合同，并與業主聘用的咨詢單位、專業咨詢顧問密切合作，對工程進行計劃、管理、協調和控制。業主一般不與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業性很強

20、的工程內容和工程專用材料、設備，業主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽訂合同。業主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也包括工程施工承包的內容。PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項目實施工作。其本質上只是受業主委托，代表業主對原有的項目前期工作和項目實施進行管理、監督和指導，是工程公司或項目管理公司利用其管理經驗、人才優勢在項目管理領域的拓展。PMC模式可充分發揮管理承包商在項目管理方面的專業技能，統一協調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業主與管理承包商的合同關系簡單、組織協調比較有利，可以

21、提早開工，可采用快速路徑法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業主與施工承包商沒有合同關系，控制施工難度較大；業主對工程費用也不能直接控制，存在很大風險。3代理型CM(Construction Management)模式CM模式又稱階段發包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成之后才進行招標的傳統的連續建設模式不同，其特點是：由業主委托的CM方式項目負責人（以下簡稱CM經理）與設計單位、咨詢工程師組成一個聯合小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。在項目的總體規劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進行招標，發包給一家承包

22、商施工，由業主直接與承包商簽訂施工承包合同。CM模式可以縮短工程項目從規劃、設計到竣工的周期，整個工程可以提前投產，節約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位或CM經理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經理的建議，預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進設計，以節省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發揮專業分包商的專長。采用代理型CM模式時，CM經理作為業主的代理，按照項目規模、服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本補償合同）。

23、業主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型CM模式的情況下，業主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費用可能較高，業主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經理不可能對進度和成本作出保證。4.風險型CM模式對于風險型CM模式來說，CM經理在開發和設計階段相當于業主的顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業主要求CM經理提出保證最大工程費用（GMP)以保證業主的投資控制。如工程結算超過GMP，由CM經理的公司賠償；如果低于GMP，節約的投資歸業主，但可按約定給予CM經理

24、公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成本和CM經理的酬金，但不包括業主方的不可預見費、管理費、設計費、土地費、拆遷費和其他業主自行采購、發包的工作費用等。.5.“代建制”模式1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實力的專業公司，由這些公司代替業主對項目實施管理，并在改革中不斷對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度。國務院關于投資體制改革的決定（國發2004號）指出：對非經營

25、性政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過規定的程序，委托或聘用具有相應資質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業，代理投資人或建設單位組織和管理項目建設的模式。“代建制”是一種特殊的項目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃猓€包括項目策劃，報批，辦理規劃、土地、環評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續，采購施工承包商和監理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模式主要有兩種：(1)“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業主”）采用招標投標方式選定一

26、個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業主的職能，依據國家有關法律、法規，辦理有關審批手續，自主選擇工程服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協助委托人組織項目的驗收。(2)以常設性事業單位為主，實行相對集中的專業化管理。即成立政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府行使項目業主職能。從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。(1)全過程代建。即委托單位根據批準的

27、項目建議書，面向社會招標選擇代建單位，由代建單位根據批準的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目建設實施階段代建。1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據批準的項目建議書，協助編制可行性研究報告，完成項目報批手續，通過招標落實設計單位，辦理并取得規劃許可證和土地使用證，協助完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。2)實施期工程代建。根據批準的初步設計概算，對施工圖設計、授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證

28、，通過招標選擇施工單位、監理單位等，組織管理協調工程的施工建設實施，履行工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。依據基本建設項目建設成本管理規定（財建2016504號），政府設立(或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級財政部門根據代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定，計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規定確定的開支標準的，應按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優

29、罰劣。同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優良、項目投資控制在批準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%，需使用財政資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的，應當扣減代建管理費。6.設計管理核式設計管理模式通常是指由同一單位向業主提供設計和施工管理服務的項目管理方式。設計管理模式可以通過兩種形式實施。業主與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發包方式，從而加快工程進度。設計一管理公司的設計能力相對

30、較強，能充分發揮其在設計方面的長項；但施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。二、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創新和完善。每一種模式都有其優勢和局限性，適應于不同種類的工程項目。項目管理者可根據工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：（1)項目的復雜性和對項目的進度、質量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關各方對項目的特殊要求；（3)法律法規、部門規章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（

31、5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設市場的適應性，在市場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分了解和熟悉國際上通用的和新發展的項目管理模式，為業主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協助業主方做好項目管理或提供項目管理服務。第六章 項目管理組織結構的確定一、 工程項目管理組織設計的依據與原則項目

32、組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運行的規則，這種規劃的固定表示就是組織結構。(一）管理組織設計的依據影響項目的組織因素很多，上一節已經作了闡述，但在設計和確定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據是以下幾個方面：項目自身的特點包括項目規模、工作內容、工作時間、工作性質、已有資源狀況等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規模、工作內容、完成時間、工作性質等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求公司的管理水平和對項目管理的要求直

33、接影響了項目組織結構的選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確的規定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公司對項目管理的組織方式選擇交給項目經理去負責等等。所有這些對項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無論公司規定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要的。委托方的要求為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了約束。項目的資源情況項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源等。對于一

34、個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可;.而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適宜。國家的有關法規除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規定有時對項目的組織結構形式也會產生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴格保密的要求等等。(二）管理組織設計確定的原則項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門的劃分與確

35、定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發生著變化。傳統組織設計的八條原則主要包括：目標原則：所有的組織都應當有一個目標；相符原則：權力和組織必須相符；職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；協調原則：組織內各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應建立有效的協調；明確性原則：對于每項職務都有明確的規定；組織階層原則與控制幅度原則；專業化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。隨著社會經濟的發展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原則，主要包括：(1)目標導向原則。這種設計

36、思路與傳統的設計思路不同，它是從組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調工作成果、工作目標，而不是工作的處理程序與方式。(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調組織整體目標及基本任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協調，使各組織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任務。(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統，要實現這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界保持必要的聯系外，還要在系統內形成一個各組織單元、各組織層次之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保

37、證組織目標與任務的最終實現。這種“封閉”環節，往往包括決策、執行、監督與反饋四類職能部門。(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優質地完成組織目標與任務。(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內人員結構、組織存在環境(如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是經常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織的調整會引發一定的震蕩，需要相當的時間才能使組織內各單元重新進入正常的運行狀態。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的彈性，

38、能應對上述變化，而不必經常進行組織調整。無論是傳統的組織設計原則，還是現代的組織設計原則，都不是絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。在具體組織結構設計當中要根據具體情況進行分析、靈活運用。第七章 組積計劃一、 人員吸納(一）人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必要的時間段內，最

39、希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規定和程序。這些存在的政策、規定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業技術偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產生約束。(二）人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確保可得到的資源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，項目成員完全來自

40、本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外，正常情況下，應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家庫中。使用現有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都要投入，而外部聘

41、請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上，項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目人員的安排。當人

42、員已經穩妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業余兼職，或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細的。(三）人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常發生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來安排。商談。在大

43、多數項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間段內得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業或專業性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部，也可以是公司內部。選拔的優點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業的全日制人員，或所有的適宜

44、人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比較多，特別是外部招聘。二、 團隊組織計劃組織計劃通常包括四方面的內容：角色和職責安排、人員配備計劃、組織關系圖和有關說明。(一）角色和職責安排為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，先確定每一工作的職責、任務、工作環境、任職條件等，并對目前、近期及中遠期的工作量進行預測分析。在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要求。角色是指在項目工作中

45、誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力，而能力則是為實現其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊的工作應與公司內部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合起來。項目經理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改變的。在實際工作中，項目經理的角色可能由于項目的進展情況，項目內外環境的變化或其他原因而進行調整。描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，

46、主要有：層級型、矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃（如風險、質量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責。層級型。采用傳統組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關系。工作分解結構（WBS)用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次的職責。組織分解結構（OBS)則按照組織現有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目職責。資源分解結構是另一

47、種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部焊接工人數和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統對接，可以包含人力資源以外的其他各類資源。矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM)顯示工作包或活動與項目團隊成員之間的聯系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的RAM可在各小組內為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確保任何一項任務都只有一個人

48、負責，從而避免混亂。文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據當前項目的經驗教訓對其內容進行更新之后。與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中列出溝通活動的負責人，在質量計劃中指定質量保證和質量控制活動的負責人。項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯系的，責任分配矩陣通常就用于這一目的。對于一個大型項目，項目責任分配矩陣可能在各種不

49、同的層次上開發。例如，一個高層次的責任分配矩陣可能是對項目工作分解結構中的每一個元素由哪個單位或小組來完成都進行確定；而一個低層次的職責安排矩陣可能只是用于局部個人，為某一特別活動在一個小組內安排角色和職責。人員配備計劃人員配備計劃就是根據已確定的各個角色和職責的要求，以需配人、以崗定人。人員需求。根據各工作單元、工作任務及未來發展，確定人力資源在專業技能、質量、數量、時間、合作精神等方面的需求，并對各工作單元的人力資源需求情況進行匯總和協調，最后制定出人力資源需求計劃包括需求的人力資源數量、種類、時間、專業方向與水平等。人員配備。人員配備計劃描述人力資源何時加入項目工作及何時脫離項目工作，如

50、何加入和離開項目團隊。根據項目的具體情況，人員配備計劃可以是正式的，也可以是非正式的；可以是詳細的，也可以是框架式的。人員配備計劃是整個項目計劃的一部分。(三）組織關系圖組織關系圖就是通過某種圖形來確定和形象體現項目組織內各組織單元或個人之間的相互工作關系。根據項目需要，可以是正式的或非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工程施工監理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負責的具體工作。(四）有關說明有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項目組織計劃說明的粗細程度應根據項目應用領域和項目規

51、模的不同而不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節而提供。主要包括：1)組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決策者往往是在正式或非正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。2)工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，必須在組織計劃的支持細節中對工作進行必要的描述。此處的工作描述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、技能、知識、權力、工作的物質環境，以及在完成給定工作中的其他特征等。第

52、八章 工程項目合同管理概述一、 工程項目合同管理的法律依據規范工程項目合同管理，不但需要規范與合同管理直接相關的法律法規，也需要完善相關法律體系。目前，我國這方面的立法體系已基本完善。與工程項目合同有直接關系的法律包括中華人民共和國民法通則（以下簡稱民法通則）、中華人民共和國合同法（簡稱合同法）和中華人民共和國招標投標法(簡稱招標投標法）。民法通則民法通則是調整平等主體的公民之間、法人之間、公民與法人之間的財產關系和人身關系的基本法律。合同關系也是一種財產（債）關系，因此，民法通則對規范合同關系作出了原則性的規定。合同法合同法是規范我國市場經濟財產流轉關系的基本法，工程項目合同的訂立和履行也要

53、遵守其基本規定，工程項目實施過程中，會涉及大量的合同，均需遵守合同法的規定。招標投標法招標投標法是規范工程建設市場競爭的主要法律，也是規范合同管理行為的法律，能夠有效地實現公開、公平、公正的競爭。國家對工程項目招標的范圍和規模有明確的規定，必須通過招標投標確定承包人，發包人和承包人的合同行為也必須遵守招標投標法的規定。建筑法建筑法是規范建筑活動的基本法律，工程項目合同的訂立和履行就是一種建筑活動，合同的內容也必須遵守建筑法的規定。其他法律工程項目合同的訂立和履行還涉及其他一些法律關系，則需要遵守相應的法律規定。在工程項目合同的訂立和履行中需要提供擔保的，則應當遵守中華人民共和國擔保法的規定。在

54、工程項目合同的訂立和履行中需要投保的，則應當遵守中華人民共和國保險法的規定。在工程項目合同的訂立和履行中需要建立勞動關系的，則應當遵守中華人民共和國勞動法的規定。在合同的訂立和履行過程中如果要涉及合同的公證、鑒證等活動，則應當遵守國家對公證、鑒證等的規定。如果合同在履行過程中發生了爭議，雙方訂有仲裁協議（或者爭議發生后雙方達成仲裁協議的），則應按照中華人民共和國仲裁法的規定進行仲裁；如果雙方沒有仲裁協議（爭議發生后雙方也沒有達成仲裁協議的），則應按照中華人民共和國民事訴訟法將訴訟作為爭議的最終解決方式。二、 工程項目合同的特點工程項目合同是一個合同群體因為工程項目投資多，工期長，參與單位多，一

55、般由多項合同組成一個合同群，這些合同之間分工明確，層次清楚，自然形成一個合同體系。.合同標的物僅限于工程項目涉及的內容與一般的產品合同不同，工程項目合同涉及面主要是建筑物、構筑物的建設，線路、管網的建設，土木工程的建設以及設備、材料購置安裝等的管理，而且都是一次性過程。合同內容復雜與產品合同比較，工程項目合同龐大復雜。大型項目要涉及到幾十種專業，上百個工種，幾萬人作業，合同內容自然龐大復雜。如三峽水利水電工程，共簽定78個大合同，5000多個小合同，合同內容極其復雜。工程項目合同主體只能是法人合同法招標投標法建設工程質量管理條例等法律和行政法規，都規定了工程項目合同的當事人只能是法人，公民個人

56、不能成為工程項目合同的當事人。工程項目合同的訂立和履行具有特殊性工程項目標的物屬于不動產，工程項目對國家、社會和人民生活影響較大，在工程項目的合同訂立上必須符合政府的規定，在履行中必須接受政府的監督和檢查。因此，工程項目合同一般都采用書面形式。第九章 工程項目咨詢服務合同管理一、 設計合同的主要內容(一）合同當事人發包人。指與設計人簽訂合同協議書的當事人及其合法繼承人。發包人應任命發包人代表，在授權范圍和約定期限內代表發包人行使權利和履行義務。設計人。指與發包人簽訂合同協議書的當事人及其合法繼承人。設計人應任命項目負責人，代表設計人行使權利和履行義務。(二）合同范圍合同約定的設計范圍包括工程范圍、階段范圍和工作范圍：工程范圍指所設計工程的建設內容。階段范圍指工程建設程序中的方案設計、初步設計、擴大初步（招標）設計、施工圖設計等階段中的一個或者多個階段。工作范圍指編制設計文件、編制設計概算、預算、提供技術交底、施工配合、參加試車（試運行）、編制竣工圖、竣工驗收和發包人委托的其他服務中的一項或者多項工作。(三）設計和設計文件要求設計人應按照法律規定，以及國家、行業和地方的規范和標準完成設計工作，并應符合發包人要求。各項規范、標準和發包人要求之間如對同一內容的描述不一致時，應以描述更為嚴格的內容為準。除合同另有約定外，設計人完成設計工作所應遵守的