1、1Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityQCO - Quick Change Over快速換型好處：減少停機時間，增加生產計劃的靈活性，減少 浪費，減少庫存成本，提高運行能力2外國兩小時到一天外國兩小時到一天,豐田一分鐘以內豐田一分鐘以內! 1970年，豐田公司成功地把重達800噸的機罩用沖壓機的作業轉換時間縮短到了三分鐘。在豐田公司把這稱

2、為單一作業轉換。“單一”（Single）的意思是：作業轉換時間，以分鐘計僅為一位數，也就是9分59秒以內。 現在，在許多時候已將其縮短到了一分鐘以內。這就是“快餐式”作業轉換。在歐美的公司，這種作業轉換時間需要兩小時到幾小時的情況不在少數。最長的甚至需要整整一天時間。 3The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run從完成上一個型號最后一件合格產品到生產出從完成上一個型號最后一件合格產品到生產出下一個型號第一件合格產品所花的時間下一個型號第一件合格產品

3、所花的時間 The Definition of Change Over Time換型時間定義4快速作業轉換 “快速作業轉換”是日本人在工業工程（IE）領域中發明的革新性概念之一。這一思路，是豐田公司的顧問新鄉重夫開發的，它給現在世界IE領域的理論與實踐帶來了思路上的轉變。“快速作業轉換”，不應該認為是單純的技術。這也是一個認為有必要轉變一個工廠全體員工態度的概念。在日本的公司，不僅通過IE工作人員，而且還通過被稱為QC小組和ZD（零缺欠）小組的現場員工的小集團活動來推進“縮短作業轉換時間”。 5轉換作業改善要點內部作業轉換調整作業外部作業轉換ABCD總轉換時間將內部作業轉換B轉化為外部作業轉換

4、明確區分內部作業轉換和外部作業轉換縮短內部作業轉換C縮短調整作業D縮短外部作業轉換A6改進后的作業轉換A產品生產外部作業轉換B產品生產內部作業轉換7內部作業轉換內部作業轉換 VS. 外部作業轉換外部作業轉換內部作業轉換 ： 無論如何也不得不把設備停下來進行的作業轉換。外部作業轉換 ： 可以在設備運轉當中進行轉換。 8將外部轉換作業標準化將外部轉換作業標準化將準備模具、工具和材料的作業充分程序化而且必須達到標準化。 有必要把這種標準化了的作業寫在紙上、貼在墻上，以便作業人員隨時都能看到。作業人員為了掌握這些程序，必須進行自我訓練。 9原則：一旦設備停止運轉，作業人員絕對不要離開設備參與外部作業轉

5、換的操作。 在外部作業轉換中，模具、工具以及材料必須事前整整齊齊地準備到設備旁邊，而且模具必須事前修理好。在內部作業轉換中，必須只拆卸和安裝模具。 10作業轉換工作中的調節過程，一般占整個作業轉換時間的大約50%到70%。減少調節時間，對縮短整個作業轉換時間是非常重要的。 程序程序裝卸夾具、 模具、刀具30%準備材料、工夾具、安裝工具5%找正、定尺寸15%調整， 試加工50%實際為95%排除一切調節過程排除一切調節過程11現場觀察并寫下換型步驟現場觀察并寫下換型步驟記錄時間和各種浪費記錄時間和各種浪費區分內部及外部活動區分內部及外部活動 分析所有換型動作分析所有換型動作把可能的內部動作轉為外部

6、把可能的內部動作轉為外部優化內外部操作優化內外部操作試驗并改進新設想試驗并改進新設想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速換型八步法建立和實施新的操作標準建立和實施新的操作標準 STEP 812Quick Response Signal - Andon Board快速反應信號 - Andon 板好處好處: 提供下列視覺和聽覺幫助提供下列視覺和聽覺幫助: - 目前生產狀態目前生產狀態 - 庫存情況庫存情況 - 設備狀態設備狀態 - 質量狀態質量狀態 - 需求援助狀態需求援助狀態 - 按節拍生產

7、狀態按節拍生產狀態支持小組的支持小組的快速反應快速反應 提高運行能力提高運行能力Andon 板板Flow Cell and “U” Shape Layout柔性生產單元及U型布局TAKTTAKT及生產速度及生產速度“U”“U”型布局和連續流型布局和連續流CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers負荷平衡負荷平衡消除瓶頸和變差消除瓶頸和變差14Flow Cell Design - Objective流動單元設計 - 目標“The objective of flow cell design is to create a manufactu

8、ring system. 使我們有這樣一個制造系統：.which provides for the smooth, uninterrupted flow of people and material讓資源流和物流平滑而不間斷地.from each value added operation to the next value added operation. 從增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客戶需求速度流動with the lowest life cycle cost ” 并且，使產品的生命周期成本最低15P-Q Chart (Pro

9、duct - Quantity)品種 - 產量分析圖12.5mm Headed Blanks01,0002,0003,0004,0005,0006,0007,0008,0009,00010,000495070849506994964110495068749506954964099495070349507004964097495069649641004950700LT49506844950706496411749506974950705495069849506854964111495070149641094950702495070449641014964118495067949641154964

10、098495069349506834950686495069149506944950682Blank #Blank Daily Rate (Units)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Blanks 10/day49507074950701LT4950699LT496409649506924950703LT495068949641134964104495067649506884964094496410316Part NumbersExpected DemandI.D. CodeHeadingAcme RCOAuto BrushPre-GrindPeenJCar

11、CutJCar TenonJCar BroachPurchased PartHand BrushScrew TenonDrill AxialDrill CrossRgh GrindCase HardenRgh Grind 2Fin GrindEnd GrindFin Grind 2MicrofinishPlatingLapSuperfinishPack OutSort ReworkEOL3163572822-SMSR-CPXXXXXXX XXXXX3186615022-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXX XXXX4939947322-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXXXXXX4

12、950685712.5-HSR-NCPXXXXXXXX4964156115412.5-HSR-CPXXXXXXXXXX4964158643012.5-HSR-CPXXXXXXXXXX497484313316-SMSR-CPXXXXXXXXXXX497485730116-SMSR-CPXXXXXXXXXXX499366795116-SMSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX5541364822-SMSR-CPXXXXXXXXXXXX22017536163812.5-HSR-CPXXXXXXXXXX22125010154312.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX2212501

13、3282912.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22125022195112.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX22125025650012.5-HSR-RCOZJXXXXXXXXXXXXXX22125026194012.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX22125031112.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX2212503418812.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22129859416412.5-SMSRXXXXXXXXXXXX22134468107712.5-HSR-CPXXXXXXXXXX22165

14、77632912.5-HSR-CPXXXXXXXXXX221659281712.5-EV1-SRXXXXXXXXXXTotal31173Expected2558614952650014952149524164416441641738911406955955311733117314063117320203115431162140629760311733117331173Product Family Analysis 產品族分析17TAKT Time and Line Rate（需求）節拍與生產線速度 TAKT Time determines the rate at which work must

15、 be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.節拍時間節拍時間確定了每一工位必須完成工作的速率（操作周期時間）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.節拍時間是流動線的節奏節奏或拍子拍子18Takt 節拍時間節拍時間= 可用工作時間客戶需求數量爭取使爭取使每一工位每一工位每每3分分20秒生產一件秒生產一件合格合格品品Takt節拍時間節拍時間=(60 X 工作小時/天) - 休息 & 午餐& 其它停頓時間=258 件例子例子:節拍

16、時間節拍時間=(60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分鐘258 件 =860 分鐘 x 60 秒/分200 秒秒/件件ABC 裝配線裝配線節拍時間節拍時間每天客戶需求數量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）節拍與生產線速度 19Planning with a Workable Takt設計一個好的節拍時間Takt Time (seconds)30 120 改善余地小 很難應付變動 緊張 太長的工作步驟，難以標準化 操作崗位輪換不容易 注意力分散合適區域節拍時間復雜度20123 4561098712109348567U - Shape

17、 Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和連續流 Flexible Line Capacity One - Piece Flow Communication Save Space具有柔性生產能力有利于單件流便于員工溝通節約場地Why?21U - Shape Cell - High Rate Status“U”型單元 - 高速生產狀態 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40

18、 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856722U - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型單元 - 中速生產狀態 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856723U

19、 - Shape Cell - Middle Rate Status“U”型單元 - 低速生產狀態 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 50 6024Establish Operation Standard建立操作標準建立操作標準操作標準分析操作標準分析 (OSA)生產速率操作者機器節拍時間走動空閑/等待TQCNVA時間估計操作時間操作/工序( x )操作機器移動 總時間總時間 作業準備時間操作者作業準備分析 批量大小機器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140

20、 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/ 每 班240 sec.節拍節拍 TAKT#拿零件，裝上底座調整間隙選墊圈裝墊圈裝大墊圈和機蓋緊定四螺釘檢查外觀并裝進儀器卸下零件放進料箱 啟動儀器檢測等待下一零件25Line Balance Data Collecting生產線平衡：數據收集 Takt Time Line 節拍時間線 Scrap 生產廢品時間 Changeover 換型時間 Downtime 停機時間 Cycle Time 加工合格品時間 Load/Unload 裝 / 卸料時間26Job Sequence & Balance 工作順序及負荷

21、平衡27Operator Balance ChartProject: L-6 PCM Header AssemblyDate:9/29 - 9/30/98OPERATION NAMEVALUEADDEDTYPE 1 NONVALUETYPE 2 NONVALUEWAIT FORCYCLEOPERATORTOTAL1Retainers & Electrical26.010.05.041.02Filters & Leak Test24.010.05.039.03Pin Insertion34.034.04Ferrite, Sealant, DIPG10.015.010.035.030.0SECON

22、DS / PIECEOPERATOR BALANCE CHART0.05.010.015.020.025.030.035.040.045.050.0Retainers & ElectricalFilters & Leak TestPin InsertionFerrite, Sealant, DIPGSEC / PCWAIT FOR CYCLETYPE 2 NON VALUETYPE 1 NON VALUEVALUE ADDEDTAKT數據輸入區Takt 節拍時間線負荷時間圖Job Sequence & Balance 工作順序及負荷平衡28The number of operator is c

23、alculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的數量等于總的單件產品的人工工作量除以單條生產線之節拍時間 人工工作總量（人工工作總量（VA + NVA ） 操作工數量操作工數量 = 生產線節拍時間生產線節拍時間How Many Operators Needed？需要多少操作工？2912345678910準備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內空閑空閑人機時間單獨工作空閑共同工作被裝上工件加工卸下工件項目現行方法改良方法

24、節省工作時間人6機6空閑時間人4機4周程時間10利用率人40%機40%工作：銑平面 圖號：B239/1產品：B239鑄件機器：4號立銑速度：80r/min走刀量：380mm/min制作： MIKE日期： 2000/08/18 Optimize Man Machine Operation ( Before ) 優化人機操作（改善前）After 改善后 - 項目現行改良節省工作時間人66-機66-空閑時間人402機402周程時間1062利用率人40%100%60%機40%100%60%空閑12345678910準備下一工件裝上工件空閑卸下工件完成件放箱內空閑空閑人機時間單獨工作共同工作被裝上工件加

25、工卸下工件123456準備下一工件裝上工件卸下工件完成件放箱內人機時間被裝上工件加工卸下工件31機器1機器2機器3機器4機器5工人操作時間機器運轉時間N=L+ML+WN 工人可操作的機器數L 裝、卸工件時間M 機器工作時間W 工人從一臺機器走到 另一臺機器的時間How Many Machine to Operate?工人操作機器數量32Exercise; 練習：可操作幾臺機器？裝卸工件時間每臺為1.41min/次；從一臺機器走到另一臺機器的時間為0.08min；機器自動切削時間為4.34min.33裝卸工件時間每臺為1.41min/次；從一臺機器走到另一臺機器的時間為0.08min；機器自動切

26、削時間為4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08= 3.86Exercise; 練習：可操作幾臺機器？34The Linearity of Labor and Output產量和操作工數量之線性關系35Eliminate The System Bottleneck and Variation 消除系統瓶頸和變差T/T消滅七種浪費消除六大損失員工培訓全員參與標準化操作消除消除簡化簡化合并合并工具箱36Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process

27、 of evaluating the system design, ergonomics quality/error proofing, methods analysis, containerization tools, machines, equipment, and layout. - The goal is to increase the overall operational availability, safety, quality, and productivity直觀顯示以工位為中心的操作。它是一種評估系統設計、人機工程、差錯預防、方法分析、容器、工具、機器、設備和布局的過程RE

28、ADYWorkstation Readiness工位準備狀態37Workstation Regularly Review對工位定期評審組織3-6人的多功能團隊每周定期輪查工位確定改善措施并進行跟蹤內內 容容評評 分分責任人責任人計劃日期計劃日期實際日期實際日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002轉身動作2郭春海4/28/2002彎腰動作1陳麥良5/9/2002料架擺放3張蘭英5/14/2002工作空間5-緊張程度4-走動距離3錢滿倉6/30/2002如果你是工人的話不舒服動手做工位評審卡工位評審卡工位 日期 人員 Pull System and Supply Chain拉動系統

29、及供應鏈我們只在需要的時候發運需要的物料我們只在需要的時候發運需要的物料拉動系統拉動系統配料配料地址地址0017-0010-002R39 What are the goals 目標目標?在在正確正確的的時間時間以以正確正確的的方式方式按按正確正確的的路線路線把把正確正確的的物料物料送到送到正確正確的的地點地點，每次都剛，每次都剛好及時好及時 The Goal For JIT Material MovementJIT物料運動的目標40Delivery Routes物料運送路線A material replenishment system based on a predetermined deli

30、very path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路線和固定時間基礎上的物料填充系統是拉動生產的條件BCA6931 2DeliveryJust-In-Time零件零件Card11504515卡片在確定的時間間隔被拾取將卡片放進指定的槽里 423 按固定路線送料的送料員按消耗數量發送物料，并將卡片放回盒中5操作工選取將要使用的一盒物料前141Receiving/Shipping Window接收/發貨窗口窗口窗口 = +/- 15 minutes12

31、936進廠進廠出廠出廠計劃計劃實際實際送貨者送貨者 XXXX YYYY6:006:056:457:30狀態9:0010:30 11:00 11:40收貨時間表收貨時間表12347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pm 閘口號閘口號XXXXYYYYZZZZAAAA計劃計劃實際實際42BCABCASupermarket 超市超市Bulk storage 大宗貨物存放區大宗貨物存放區A defined and clearly marked location for every part container t

32、o Reduce non-value added activities, Improves Response time, Support pull 一個標明清晰的物料系統有助于消除無效的勞動，提高反應速度, 是實施拉動系統的基礎Part #_Description_Std. Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim e_STO REAC 53Part #_Description_Std. Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Suppl

33、ier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim e_STO REPart #_Description_Std. Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim e_STO REStorage System物料存放系統43Pull System拉動系統EXTERNAL PULL 外部拉動外部拉動DELIVERY PULL 發送拉動發送拉動PRODUCTION PULL 生產拉動生產拉動物料從存放區向生產點點的授權授權移動以補充補充消耗

34、的用量物料從上工位向下工位的授權授權移動以補充補充下工位的消耗的用量物料從外部供應商向工廠的授權授權移動基于消耗，而非預測Authorized Movement Based on Consumption44Material 物料Pull Card 拉動卡Key 要點要點:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System - Material Flow and Info Flow拉動系統：物流和信息流45Pull System - Kanban Types拉動系統：看板之種類In-Process (IPK) - Paces the Produc

35、tion 工序看板 (IPK) - “生產的節拍器” Squares / Containers 方塊/ 容器式Replenishment Signals - Parts flow based on Consumption補充看板補充看板 - “基于消耗量的零件流動” 2-bin (multiple-container) Card / container Electronic兩箱式 (多容器)卡片 /容器式電子式46Pull System - How Kanban Works拉動系統：看板如何工作當操作根據節拍時間平衡后，在工藝流程中使用當操作根據節拍時間平衡后，在工藝流程中使用“方型方型”看板

36、來作為看板來作為工作與拉動零件的信號工作與拉動零件的信號操作操作 #1操作操作 #2操作操作 #3K物流方向K= 滿看板K= 空看板拉動工作信號工作信號不工作開始工作工序看板系統工序看板系統47Pull System - Support Flow拉動系統：支持流動What about operational imbalance? 負荷不平衡怎么辦? Line Rate = 100 units/shift 生產線速率 = 100 件/班Raw MaterialOperation #1Operation #2Operation #3Operation #410010010090Capacity48

37、 Pull System - Support Flow拉動系統：支持流動First：Eliminate NVA steps (set-up and move) 首先消除非增值的步驟 (作業準備與移動) If cannot - 如果做不到 Add capacity- People / Machine 增加人手和設備 In-process KANBAN 采用工序看板Raw MaterialOperation #1Operation #2Operation #3Operation #41001001009049 Pull System - Support Flow拉動系統：支持流動IPK 工序看板

38、操作#2在第一班生產100件 操作#3在一班結束時還有10件待加工品 操作#3在第二班或通過加班生產10件 操作#4在一班開始時有10件待加工品10010010090Raw MaterialOperation #1Operation #2Operation #3Operation #4KKK50 Pull System - In Process Kanban拉動系統：工序看板平均平均KKKKKKKKK用緩沖庫存處理生產步伐的減慢或加速(+ 20%)單件流延續同樣的工作/不工作信號1分鐘分鐘 “緩沖緩沖 ”/ 6 秒的節拍秒的節拍 = 9 或或 10件件1 minute buffer/ 6 se

39、c TAKT = 9 or 10Variable Pace” 變化的“節拍”51 Pull System - Replenishment Kanban拉動系統：補充看板看板數看板數=單位時間用量X訂貨周期+交付周期保險時間+()容器容量 訂貨周期訂貨周期以供貨天數表示的批量大小 （例如，五天）；考慮作業準備，工具/模具的可用率，距離，處理 交付周期交付周期 包括作業準備、運轉、等待與移動（包括其它諸如熱處理之類的操作）在內的補充時間 安全時間安全時間彌補需求與反應的變化（例如，輸送故障或臨時的供應商質量問題） 容器容量容器容量 一般常識取決于尺寸、價值與補充的頻率52 Pull System

40、- Replenishment KB Calculation拉動系統：補充看板計算例子：假定：500件/天的生產線速率，訂單周期為2天，交付周期為2天并且允許為應付顧客需求變化有1天的安全時間，標準容器容量是250件。2500250看板數=500 X(2 + 2 + 1)250=10看板數看板數=單位時間用量X訂貨周期+交付周期保險時間+()容器容量53Pull System Briefing Single Point Control拉動系統介紹: 單點節拍控制總裝物流方向補充信號客戶看板工作指令零部件加工54 Pull System - Replenishment KB System拉動系統

41、：補充看板工作系統看板來自下一級生產看板掛板看板掛板Run line生產點ADEFGBCOD基點B-E-D-A55供應商供應商4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市超市123457896123457896123457896出貨臺出貨臺k大件存貨區大件存貨區Dock123457896 物流及拉動物流及拉動路徑路徑Receiving Sched

42、ule Dock #112347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pmDoor NumberJ.B. HuntInst PanelsPiggybackStg WheelsAllied VanConsolesEagle LinesStd. PartsAllied VanHeadlinersConsolidated ShippingFuel & Brake LinesRed BallAlter.YellowDoor PadsEagle LinesAir CompressorsRoadwayAir Clean

43、ersBradly TransitWheels & HubsEmery ExpressB/L Glass成品庫存成品庫存客戶客戶Material Movement and Pull SystemSummary 總結56 地址系統 儲存地點 分析對操作者的 影響工作場地組織工作場地組織 超市 大件存放區指定儲存區指定儲存區PHASE 1PHASE 2PHASE 3 搬運路線 拉動系統 1. IPK/ RPK 2. KANBEN 計算 3. EPS 電子拉動 4. Lot Size 批量 Kitting 配料 Sequencing 順序 Stockless Line 無存料生產線理想的遠景理想的遠

44、景 容器尺寸 容器路線 分包裝 差距評估 樣本 為每個零件收集數據主計劃主計劃PHASE 4Skip IOC 免檢外部拉動計劃窗口收貨窗口收貨/發運計劃發運計劃Material Movement and Pull SystemImplementing Strategy 實施方法57Supply Chain Mapping供應鏈圖析客戶的客戶現在要貨！緩沖客戶3 天制造商緩沖7 天供應商緩沖7 天供應商的供應商緩沖5 天 周MRP13 周 交付周期4 周 “執行”時間9 周緩沖預測變動58Lean Supply Chain Mapping精益供應鏈圖析客戶的客戶現在要貨！緩沖客戶1 天制造商緩沖

45、3 天供應商緩沖1 周供應商的供應商緩沖1周半3 周拉動信號13 天 交付周期品種增加59Waste in the Supply Chain：Cost供應鏈中的成本浪費傳統的采購流程：發單 催貨運輸檢驗付款談判總采購成本運輸付款談判總采購成本精益采購流程：60OSE：Overall Supplier Effectiveness 對供應商的總評估Q = Quality 質量C = Cost 成本D = Delivery 交貨OSE = Q x C x D 例：OSE = 96% x 95% x 90% = 82%81 -90% 一般情況小于 80% 不可接受大于 95%，好的供應商61需求量需求

46、量 / 訂貨頻率訂貨頻率 - 低需求 / 低頻率（大于每周），需求變動（大于50%） - 高需求 / 高頻率；每天，+/- 10%型號型號 - 多：由最終產品之型號決定（多） - 少：數量有限或可再加工交付時間交付時間 - 短：比客戶要求的短 - 長：超出客戶之“窗口”Supply Chain Material Management供應鏈物流管理62Kanban Pull targets： time and mix are BOTH favorable 當交付時間和型號都理想時使用看板拉動MRP：Only ONE （volume，mix，or time） is favorable 在需求量、型

47、號和交付時間中只有一個理想時使用 MRPHybrid：Volume high and either time or mix is favorable 混合管理：需求量大但交付時間或型號只有一個滿意Job Order：No attribute is favorable 工作單：沒有一個要素是理想的 Supply Chain Material Flow Management 供應鏈物流管理63第一階段：第一階段：Conventional Approach 傳統做法傳統做法 Adversarial relations 敵對關系 Price is the priority 價格是決定因素 Formal

48、 certification 正規認證 Culture：Suppliers are Expendable企業文化： 供應商是可以犧牲掉的第二階段：第二階段：SCM 供應鏈管理供應鏈管理 Longer - term relationship 長久關系 Quality is the priority 質量是決定因素 Reduce in number of suppliers 減少供應商數量 Culture：Work with supplier to improve quality， cost and lead time企業文化：與供應商一起改進質量、成本和交貨期Different Stages O

49、n Supply Chain Development 供應鏈開發的不同階段64第三階段：第三階段：Operational Alignment 生產聯盟生產聯盟 Time is the priority 時間是決定因素 Focus on core process Capability 關注關鍵工藝能力 Joined R&D pilot program 嘗試一同開發項目 Culture：Production begins in suppliers department企業文化： 部分生產開始在供應商處進行第四階段：第四階段：Strategic Alignment 戰略聯盟戰略聯盟 Joined b

50、usiness and process control 業務及流程一體化 Agreements on strategies，polices 一致的戰略，政策 E- Commerce，eLean info flow 電子商務，電子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers企業文化：業務戰略伙伴Different Stages On Supply Chain Development 供應鏈開發的不同階段65第五階段：第五階段：World Class Attainment 世界級水平世界級水平 End - to - End Le

51、an enterprise，eLean practice become standard operating procedure起點到終點鏈接精益企業，電子化精益實踐成為標準操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition世界級水平的企業追求動態供應鏈的創新以贏得競爭力 Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire

52、 value stream together企業文化： 在整個價值鏈上不斷完善Different Stages On Supply Chain Development 供應鏈開發的不同階段Lean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal員工信息中心員工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec. Why Our Company have to Be In Lean？ Gap Ass

53、essment Roles and Education Time Frame for Lean Journey 為什么我們公司要精益生產？ 差距評估 角色和培訓 精益進程時間表67Key Performance Indicators 關鍵的表現指標Delivered Quality 交貨質量Product Reliability 產品的可靠性On-Time Delivery 準時交貨Lead Time 交付周期Flexibility 靈活性Price 價格Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制勞動力成本Producti

54、vity 生產效率Inventory 庫存Cost of Quality 質量成本Capacity 生產量CUSTOMERManufacturer 必須評估有多少個表現必須評估有多少個表現“差距差距”68Lean Gap Assessment精益系統差距評估69Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化生產部門生產部門 把支持功能從中央分散，建立產品團隊 用團隊解決問題并施行改進 整頓工作場地 消滅浪費，實施流動計劃調度部門計劃調度部門 依靠“拉式”系統 監控更少的工作中心 通過目視控制系統來管理維修管理部門維修管理部門 設備可用性與可靠性成為焦點 單

55、元/流動線施行預防性維護并監控停工時間 快速換型生產與靈活性成為焦點 單元/流動線工具與換型管理70Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化質量部門質量部門 用失效模式分析設置監控/檢驗點 在可能的地方進行差錯預防 支持單元/流動線團隊處理改進事宜采購部門采購部門 供應與需求“拉動”速率相連接 采購的準則：交貨期 質量 價格 供應商需要培訓與技術支援市場營銷部門市場營銷部門 準確及時的需求信息反饋 小批量觀念，而不是累積大訂單對生產的沖擊 避免緊急訂單 促銷策略與營運部門一同制訂71Supporting the change wall-to-wall

56、支持全方位的變化產品開發部門 以可制造性設計/可裝配性設計為重點 標準化產品 一次性合格生產設計 減少設計與成形產品的周期時間工藝部門 標準化工藝 習慣生產線節拍時間的考慮，遠離傳統的“工位效率” 差錯預防工藝 將焦點從提高單個工序效率變更到消除約束（瓶頸，生產能力， 可靠性與柔性）上72Supporting the change wall-to-wall支持全方位的變化會計部門 事先成本法：倒沖勞動力與材料消耗/成本 從跟蹤工廠宏觀績效過渡到跟蹤產品族績效 從被動匯報到主動監控 支持小批量生產人力資源部門 實行培訓計劃 支持問題解決團隊/建議制度 企業文化和績效考評系統73Lean Manu

57、facturing Training精益生產體系的培訓Approximately 10% of an organization need sound education baseKey Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全組織大約10% 的人員需要扎實的培訓 關鍵流程的主管和精益推行者需要更進一步的培訓 當然每個人都應該了解精益生產基本知識74 - Time 時間 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 對客戶要求L

58、T之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期1、Responsiveness 響應度響應度 - Reliability 可靠性 OTD request 對要求的準時交貨率 OTD promise 對許諾的準時交貨率 Fulfill rate 訂單完成比率 - Flexibility 靈活性 # orders per day 每天完成訂單數 Effective capacity range（ +/- %） without +/- resource 有效能力范圍，（不加減資源）Implementation Measures - Lean Metrics 實施衡量系統 - 精益指標75 Delivered PPM 發送的百萬分之不合格率 Warranty $ 擔保金額 Infant Failure 天生缺陷率- Quality 質量 - Fixed