1、績效考核案例分析績效考核是企業績效管理中的一個環節，對于績效考核的分析上，都有哪些比較經典的案例呢？下面是整理的績效考核案例分析，歡迎閱讀！績效考核案例分析（一）案例績效考核就是“打打分？A企業從2006年開始實施績效考核，主要做法是：每個部門都有一張相應的通用績效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個部門設計本部門的績效考核指標；各個部門設計好本部門的績效考核指標再反饋給行政人事部；由總經理、董事長審核修訂好考核指標后再反饋給各個部門。每個季度末，直接上級對員工的考核進行定量評定。考核結果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎金發放時，會參考績效考核的結果，但沒有具體的計算依據。平常由于考核

2、與大家切身利益并不相關，員工大多不關注績效考核。到年底發獎金時，大多數員工對績效考核結果頗有爭議，認為其績效考核結果不能反映個人的績效表現。管理人員對績效考核也不重視，普遍認為績效考核就是對員工“打打分，起不到實質性的作用。分析A企業績效考核的幾個誤區通過資料閱讀、中高層員工訪談、問卷調研等多種方式，對A企業績效考核現狀進行了調研診斷，對A企業績效考核存在的問題進行了系統分析。問題一：績效考核的理念有誤區。公司上下對績效考核的概念了解不深入，對績效考核的作用也沒有正確認識。大多數管理人員認為績效考核僅僅是發獎金的工具，甚至有的人認為是為了懲罰員工而考核。而員工認為“績效考核僅僅是公司走走形式的

3、幌子，只有懲罰缺乏獎勵，對此心懷抵觸。于是，每次到考評的時候，大家都隨隨便便填寫表格，完成任務了事，考核流于形式。問題二：績效考核的指標設置不科學。目前A企業對員工的績效考核指標沒有將公司的戰略管理目標層層分解融入其中，造成各個部門的績效考核不能與企業的發展緊密聯系。結果無法體現個人績效對部門績效的貢獻進而對公司整體績效的貢獻，往往只是局部的提高和改進。其次，績效考核指標的主觀隨意性較大。在績效考核指標的設定過程中，沒有從員工的工作崗位出發，脫離員工的崗位職責和工作內容，容易導致考核不到位，最終影響考核結果，失去績效考核的公平性。再次，績效考核指標的設定內容不完善。很多臨時安排的工作任務沒有納

4、入考核體系，考核指標設立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項，很難獲得客觀的績效評價。問題三、績效實施過程沒有監控。由于大家對績效理念認識的誤區，僅認為績效考核就是發獎金、扣工資。所以，在績效實施過程中并沒有對員工的績效實現情況進行監控。在實施績效考核的環節過程中，沒有通過溝通、反饋等方式，指導和幫助下屬實現預期的績效。問題四、績效反饋與激勵機制不健全?？冃Э己说淖罱K目的是要激勵員工，為實現企業的總體目標不斷努力，通過績效考核的結果不斷改進員工的工作態度、工作方式和工作方法，達到提高績效的目的。然而，A企業沒有績效反饋機制，員工并不清楚自己的績效完成情況如何，應該如何改進。同時，目前績效結果激勵

5、機制單一，僅與員工的年終獎金掛鉤，未與員工的晉升、培訓、職業發展相關聯?？冃T工的激勵性不足，也導致員工對績效普遍不關注，績效考核發揮不了應有的作用?？冃Э己税咐治觯ǘ┮?、公司背景情況介紹績效管理包括哪些公司的績效考核體系包括每月的（），目標管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優秀經理人評選（對象：部門經理）等。其中每月一次的評估是基礎。公司績效考核有兩個目的，一是提高整體績效水平，評估應是建設性的，有利于個人的職業發展;二是對員工進行甄別與區分：使優秀人才脫穎而出，對大多數人要求循序漸進，同時淘汰不適合的人員。公司從形式上有一

6、個很正規的三聯單式的計劃書，每個員工每月都要與其直接經理溝通，共同確定自己下個月的工作目標（逐項量化），并對上個月的完成情況進行打分。最后形成的這套一式三份的計劃書由員工本人、其直接經理和人力資源部各執一份。的評估結果與當月金直接掛鉤。如果所列的各項目標全部完成，該員工即可得到相當于其基本工資的金。二、公司面臨的難題公司實施考核制度已經四年了，一直在不斷完善。年度的計劃書只反映對每一項任務完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經理溝通，他的直接經理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。從年開始，公司要求員工對他當月表中所列每個項目的完成情況都做一個小結，附在其計劃書之后。這

7、樣，就能更具體地了解他做了什么，完成情況怎樣，而不只是得到一個抽象的得分數字;也有利于高層經理和人力資源部橫向地比較各部門的人員業績。原先，在人力資源部，全體員工的計劃書是按月存放在一起的;今年人力資源部給每個員工都建了一個檔案，存放其每月的計劃書，這樣就更便于了解一個人的成長和對公司的貢獻。公司管理者說：考核制度應適應公司的業務定位;考核是為了公司整體目標的完成;考核制度應架構于整個公司的價值觀之上。公司顧問公司成立于年，是一家提供綜合性市場營銷解決方案的咨詢機構，現有員工余人。除了一般的公關、廣告業務外，公司的特色是以市場研究作為前期的切入點，幫助企業分析它的現狀和它尚未進入的新市場的一些

8、問題，提出相應的解決方案。據公司業務發展總監于先生介紹，美國最近出現了一些基于的咨詢公司，公司也準備明年把該公司的網站做成中國第一家網站。于先生說：“正因為公司是這樣一個定位，我們覺得適合這種績效考核方式，所以才會引入。公司的定位和后面的管理體制是大有關系的。MBO勺思想是由該公司現任總裁張總年加入公司時帶過來的張總此前曾在公司、等美國企業做過較長時間的管理工作。談到引入這套制度的初衷，張先生說，每個公司每年肯定都會有一個業務目標，對很多公司來講，這個業務目標可能就是大家經常反復嘮叨，但是并沒有一套方，把它分解到細節上、分解到每個人每個時段的工作中。通過這種體系，就可以把公司的整體目標分解到底

9、下的部門，分解到組，然后由組到人那么每個人的目標達成了，也就意味著組的目標達成了，組的目標達成了，也就是部門的目標達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業務目標達成。主要是一些公司，特別是歐美公司采用的一種評估方式。公司對它進行了本地化，從內容和形式，都有些改變，但是最基本的東西沒有變，就是“結果導向。這也是公司的一個核心價值觀，就是說在公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結果，而不是過程。普通員工說：教我從日常工作中抬起頭來，著眼于大的目標，通過規劃分解完成;不只對公司有利，也促進了個人進步。這樣的考核方式從理論上來說固然很好，但是實際操作起來是不是太繁瑣呢?員工有沒有意見?公司的市場推廣專員說：“說實話，一開始是不太適應，主要是不理解的實質。工作一段時間以后，尤其是經過培訓，我從起初的被動接受，到現在已經心悅誠服了。因為，這不只對公司有利，它也是個人規劃的一部分。它讓你學會從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標，再把它逐項分解，落實到每天每月的工作中去。過去我認為工作就是領導讓干什么就干什么，自己沒有目標和方向，更談不上主動性;而現在，我對自己每月做什么心中有數，充分地調動了個人的能動性。在這個過程中，我們每達成一個目標都很有成就感，個人的能力在不知不覺中也有了很大提高。古人云：一日三省吾身。這省的過程是磨刀不誤砍柴工吧。C公司的考核之所以落到了實處，從方法上