1、考核及薪酬管理修訂方案績效考核及薪酬管理修訂方案目錄績效考核修訂3一、績效考核的修訂方式31、指標(biāo)衡量方式的修訂32、考核指標(biāo)數(shù)量的調(diào)整和修訂3二、指標(biāo)修訂的保證措施41、意識上主導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題和疏漏42、考核會議保證及時發(fā)現(xiàn)問題43、流程上保證指標(biāo)修訂的效率4三、考核中可能出現(xiàn)的問題和對策51、員工不能對考核指標(biāo)的結(jié)果完全控制52、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的不切實際（過于簡單或者過于困難）53、績效考核結(jié)果沒有反饋5薪酬管理修訂辦法6一、等級薪酬規(guī)范化6二、崗位晉級、降級的控制6三、薪酬等級異動7四、企業(yè)發(fā)展階段的改變7績效考核修訂辦法績效管理體系必須保持動態(tài)優(yōu)化和完善，以適應(yīng)公司的發(fā)展變化。在以下情況中，

2、需對績效體系進(jìn)行修訂一、績效考核的修訂方式1、指標(biāo)衡量方式的修訂不可衡量的工作無法進(jìn)行有效的管理，管理指標(biāo)的制定是對部門、崗位工作重點的一次提煉和總結(jié)，針對任何企業(yè)的指標(biāo)體系，均會出現(xiàn)部分指標(biāo)無法采用客觀方式進(jìn)行判斷和衡量的現(xiàn)象，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)往往基于兩個原因：1、企業(yè)本身管理流程欠缺，對一些重點工作無法衡量。2、對單個指標(biāo)分析不透徹，未找出準(zhǔn)確有效的衡量方式。在考核過程中，針對直接由上級評價結(jié)果的指標(biāo)，每一次績效溝通上下級之間有必要共同尋找更科學(xué)合理的衡量方式。逐步對考核指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)的分析，以考核為主線建立或優(yōu)化管理流程，是企業(yè)在整體管理水平上不斷突破的必要措施。2、考核指標(biāo)數(shù)量的調(diào)整和修訂

3、在初次指標(biāo)提煉中，為避免考核重點的遺漏，所提煉的指標(biāo)盡可能覆蓋所有重點工作內(nèi)容。但針對實際工作，每個階段的工作重點都有可能不同，過多的考核指標(biāo)會弱化戰(zhàn)略重點，在考核過程中，應(yīng)針對下一個考核期的工作重點適時篩選修訂指標(biāo)，以把考核重點落在考核期內(nèi)最重要的工作上。在指標(biāo)增減過程中，權(quán)重可重新設(shè)定。初次提煉出的指標(biāo)表格作為指標(biāo)庫，是考核指標(biāo)增減的基礎(chǔ)。二、指標(biāo)修訂的保證措施1、意識上主導(dǎo)發(fā)現(xiàn)問題和疏漏在績效考核的過程中，考核者或被考核者對于指標(biāo)的設(shè)置或者衡量方式能提出具體的改進(jìn)措施，按照流程報予人事行政部門，人事行政部門與考核人及被考核人深入溝通確定改進(jìn)措施是否有效。有效的措施需及時在下一個考核周期中

4、體現(xiàn)。對于在績效考核的實施過程中，無論是根據(jù)考核指標(biāo)建立新的流程還是提出了更科學(xué)合理的措施的員工，均可作為創(chuàng)新獎的備選對象。2、考核會議保證及時發(fā)現(xiàn)問題績效考核采取績效溝通會議的形式，在績效溝通會議的過程中，人事行政部相關(guān)人員需到場參加，在參與績效考核會議的過程中，人力資源部門可從專業(yè)角度及時發(fā)現(xiàn)考核指標(biāo)、溝通方式等問題，并為考核部門提供參考意見?？冃h中如發(fā)現(xiàn)部分指標(biāo)設(shè)計存在缺陷或者衡量方式不對，需在會議結(jié)束后與考核當(dāng)事人及被考核當(dāng)事人進(jìn)行溝通，達(dá)成一致后，提交人事行政部依據(jù)流程進(jìn)行績效指標(biāo)的修改。（指標(biāo)的修改時限需在提交人事行政部后下一個考核周期內(nèi)開始應(yīng)用）3、流程上保證指標(biāo)修訂的效率指

5、標(biāo)修訂的流程：在績效考核的實施過程中，如發(fā)現(xiàn)績效考核表中的條目或指標(biāo)設(shè)置出現(xiàn)問題，應(yīng)盡快與人力資源部門進(jìn)行通報，人力資源部門也應(yīng)該在通報后兩周內(nèi)與相關(guān)考核者及被考核者進(jìn)行溝通，并完成修訂后的績效考核表，得以應(yīng)用于下一個績效考核周期內(nèi)。三、考核中可能由現(xiàn)的問題和對策1、員工不能對考核指標(biāo)的結(jié)果完全控制在考核的過程中，會出現(xiàn)考核的結(jié)果并不能真正完全反映被考核者的工作狀態(tài)。所以在面對這類問題時，要充分了解員工的工作過程與結(jié)果之間的關(guān)系緊密程度，并了解導(dǎo)致該結(jié)果的真實原因，最終得出讓考核者與被考核者之間能夠達(dá)成一致認(rèn)可的考核結(jié)果。2、考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的不切實際（過于簡單或者過于困難）在考核標(biāo)準(zhǔn)的制訂中，會

6、出現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置不切實際，初始設(shè)會與實際達(dá)成相比可能會過于簡單或過于困難，而這些預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)只有在考核過程中才會被發(fā)現(xiàn)，如果出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)充分與被考核者進(jìn)行溝通，并逐步調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。使得考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置趨進(jìn)科學(xué)和合理。3、績效考核結(jié)果沒有反饋考核結(jié)果的反饋是考核中非常重要的一環(huán)，考核的最終目的并不是為了檢驗工作結(jié)果而是為了改進(jìn)工作，考核結(jié)果的反饋恰恰是改進(jìn)工作最重要的手段之一，如果考核結(jié)果并沒有得到反饋，考核者與被考核者都抱著一種敷衍的態(tài)度來對待績效考核，只能讓績效考核流于形式，對企業(yè)毫無幫助可言，因此人力資源部門在績效考核會議中要監(jiān)督和引導(dǎo)上下級之間進(jìn)行績效溝通和績效反饋避免敷

7、衍了事，養(yǎng)成以正確的態(tài)度面對績效考核的習(xí)慣。薪酬管理修訂辦法在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要采取不同薪酬政策，因此初步設(shè)計的薪酬政策在執(zhí)行過程中可能并不能完全適合企業(yè)的狀況，所以薪酬政策需要進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，以便能更適合企業(yè)的現(xiàn)狀。一、等級薪酬規(guī)范化在制定薪酬管理方案的同時，與人力資源部門一起對公司的薪酬等級標(biāo)準(zhǔn)做了全新的劃分，詳見職級薪酬表。依據(jù)公司現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)并在與公司高層討論的基礎(chǔ)上，將公司的薪酬等級劃分為27個等級，并確定了目前現(xiàn)行的崗位所處的薪酬等級，其中個別崗位薪酬與所定義的薪酬等級有些許差異，建議在晉、降過程中進(jìn)行微調(diào)，納入統(tǒng)一的薪酬等級中。二、崗位晉級、降級的控制公司績效考核的結(jié)果除了

8、應(yīng)用于績效薪酬的發(fā)放還會作為晉、降級的重要參考，依據(jù)薪酬管理方案中的職級薪酬表，公司的崗位與薪酬等級是屬于相對獨立的體系，既崗位不做變動，但所對應(yīng)的薪酬等級會有所變動?？傮w來說在一段相對較短的時間內(nèi)，崗位的薪酬晉級或降級應(yīng)保持一個相對平衡的狀態(tài)，既不能有過多崗位晉級，也不能有過多崗位降級，但是隨著公司的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)員工所分享到的成果應(yīng)該是越來越多的，崗位晉級的人員數(shù)量應(yīng)多于崗位降級的人員數(shù)量。公司整體應(yīng)該營造出一種相對公平的氛圍，獎勵工作優(yōu)秀、勤奮努力的員工，懲罰并幫助工作成績較差、消極懈怠的員工。三、薪酬等級異動在薪酬體系運行過程中，隨著公司發(fā)展戰(zhàn)略的變化，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著戰(zhàn)略變化而調(diào)整，在

9、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況下，所對應(yīng)的崗位也會產(chǎn)生變動，因此崗位所承擔(dān)的職責(zé)就會有所不同，所以當(dāng)公司不同層級、不同崗位發(fā)生變化時，這些都會對薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整提出要求，所帶來的就是薪酬等級的變動。另一方面，由于受到外部勞動力市場供求變化的影響，一般情況下，通過適當(dāng)調(diào)整各崗位工資薪酬等級，就能實現(xiàn)不同崗位、不同層級薪酬差距調(diào)整要求；但當(dāng)變化較大時，現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)變化后的發(fā)展要求時，就需要對公司的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整設(shè)計。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整設(shè)計包括薪酬等級數(shù)額設(shè)計、薪酬等級增長率設(shè)計、薪級數(shù)量設(shè)計以及薪級級差設(shè)計等各方面。在進(jìn)行薪酬體系變動時，要充分考慮薪酬結(jié)構(gòu)變化的趨勢和要求，使通過調(diào)整各崗位工資薪酬等級

10、，就能實現(xiàn)薪酬的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這樣操作簡單、方便。不到必要時刻，不要輕易進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計。四、企業(yè)發(fā)展階段的改變在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)所采取的薪酬政策也會有所不同：1、初創(chuàng)期的企業(yè)一般規(guī)模較小，品牌、資金、市場、人才等方面相對缺乏。創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)總體薪酬應(yīng)當(dāng)具有更大的彈性，維持較低的基本工資和福利的比例，加大績效獎金的比重和調(diào)節(jié)范圍。一方面，企業(yè)需要員工努力工作、研發(fā)具有競爭力的產(chǎn)品、開拓產(chǎn)品的市場；另一方面，員工的業(yè)績空間較大，只要員工努力工作，其工作績效就會有極大的提高。此時，薪酬作為企業(yè)對員工的主要激勵手段，不僅可以直接滿足員工的收入和成就感，而且也會提升員工對企業(yè)的認(rèn)同感。2、處

11、于快速成長期的企業(yè)，這一時期，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，主要業(yè)務(wù)流程及組織架構(gòu)日趨穩(wěn)定，崗位職責(zé)的劃分越來越明確，可以說企業(yè)逐漸進(jìn)入規(guī)范化管理階段，企業(yè)進(jìn)行制度化管理的要求也越來越高，以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系應(yīng)是此時企業(yè)的最佳選擇。此時企業(yè)所采取的薪酬政策既要重視內(nèi)部公平性、又要保持外部競爭性，薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該較為靈活。針對核心職位和關(guān)鍵性的人才采用市場領(lǐng)袖政策而其他職位采取市場追隨政策，使的公司的薪酬水平在行業(yè)中的競爭力有所提高；在公司內(nèi)部，降低員工固定工資部分比例的同時，增加浮動工資項目和數(shù)額，使薪酬體系的激勵作用更加明顯。3、當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期的時候，企業(yè)的規(guī)模較大，投資回報率也較高，薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比例較低，企業(yè)內(nèi)部管理更加規(guī)范、科學(xué)，其薪酬體系建立在職位的基礎(chǔ)上。此時，每個員工都是企業(yè)這部大機器良性運作的螺絲釘，因此他們也更加關(guān)注所得報酬是否公平、合理。因此，企業(yè)應(yīng)依據(jù)崗位價值評價結(jié)果，對員工的價值貢獻(xiàn)予以相應(yīng)的回報與激勵，所以說成熟期的企