1、薪酬管理 教案案例案例教材l        王長城等著，?薪酬案例診斷與推薦?，中國經濟出版社，2003.l        文宗瑜著，?薪酬體系構建與薪酬模型設計案例教程?，經濟管理出版社，2007. 案例材料一           不要薪酬的實習生     羅杰是某大學四年級人力資源管理專業的學生。今年2月

2、，他在一家物流企業開始實習工作。他的工作內容是對該企業的人力資源制度進行重新思考與構建。他在這個企業工作了3個月，工作做得有聲有色，不僅指出了該企業人力資源管理工作中存在的一些問題，也為該企業的人力資源管理制度構建提出了切實可行的方案，因而受到了主管的好評。在實習期行將結束的時候，企業明確表達了希望羅杰能夠留下來為企業工作的愿望。然而，在實習期間，企業除了給他一點午餐補貼外，其他什么也沒給。與此同時，他的另一個同學趙鑫卻在一個咨詢公司從事培訓營銷工作。在實習期間，他先后為該公司開展了三個客戶，為此，他領到了1500元的業務提成，此外，該公司還為他提供了專項的培訓經費。今年夏天，大三的王新民在一

3、個職業運動隊做媒介宣傳工作。她發布新聞、整理剪報，編寫了一本75頁的媒介指南?；丶視r，她帶走了職業運動隊的許多紀念品咖啡杯、鑰匙鏈、T恤衫但沒有一分錢。現在，越來越多的畢業生提出了零薪酬就業。思考題：1.    雇傭雙方從以上實習活動中得到了什么？2.    零薪酬就業的動機是什么？你是否能接受這種理念？為什么？案例材料二：諾基亞內部薪酬體系諾基亞對電信業來說，就是一個令人折服的傳奇：一個以造紙起家的芬蘭小公司，歷經130多年，非但沒有為時代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了 老大的寶座。在中國，諾基

4、亞更是如日中天，不但以50%多的市場占有率傲視群雄，更以其產品戰略上的步步領先成為了中國市場上“ 時尚的代名詞。 幫助員工明確工作目標 當代管理大師肯·布蘭查德在其著作?一分鐘經理?中指出，“在相當多的企業里，員工其實并不知道經理或者企業對自己的期望，所以在工作時經常出現職業偏好病即做了過多經理沒有期望他們做的事，而在經理期望他們有成績的領域里卻沒有建樹。造成這樣的情況，完全是由于經理沒有為員工做好目標設定，或者沒有把目標設定清晰地傳遞給員工。 這個觀點指明了員工績效管理里一個長期為人無視的問題在許多情況下，員工的低效業績，并不是因為員工的低能力或低積極性，而是因為目標的不明確性。而

5、績效體系是整個薪酬體系的根底，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會受到挑戰。精于管理的諾基亞早就看到這個問題，其解決方案甚至比肯·布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰略性。 諾基亞那么認為，不但要對每一個員工的工作目標、更要對員工的開展方向進行明確的界定與有效的溝通。只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標的根底上，與企業的開展保持同步，才能在企業成長的同時，找到自己更大的開展空間。而且諾基亞提倡，在這個目標確定的過程中，員工才是主動角色，而經理那么應該從旁引導。小張告訴?IT時代周刊?記者，為了到達這個目標，諾基亞啟動了一個名為IIPInvest In People人力投

6、資的工程：每年要和員工完成2次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪里，應該到達怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓。 通過IIP工程，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工到達這個目標。這就為整個薪酬體系打下了良好的根底。 薪酬參數保持行內競爭力 諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內企業間表現出良好的競爭力。比方說，如果行內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很

7、容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內競爭力的。 然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營本錢高于同業，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業開展的。 為了確保自己的薪酬體系具備行內競爭力而又不會帶來過高的運營本錢，諾基亞在薪酬體系中引入了一個重要的參數比擬率Comparative Rate, 計算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。例如：當比擬率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業同層次員工的平均薪酬水平；比擬率小于1，那么說明前者低于后者；等于1，兩者相等。 為了讓比擬基數行業同層次員工的平均薪酬水

8、平能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都會拔出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比擬率都能保持在的區間內即行內同層次薪酬水平與高于水平的2成之間。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內的競爭力，又不會帶來過高的運營本錢。 重酬精英員工 巴雷特法那么Paretos law又稱80-20法那么，它概括性地指出了管理和營銷中大量存在的一種現象，比方：20%的顧客為企業產生了80%的利潤，或20%的員工創造了企業 80%的績效。根據前者，營銷界衍生出一套大客戶管理Key Customer Managem

9、ent營銷管理理論與方法。而后者那么促進了人力資源管理上的一種新理論重要員工管理Key Staff Management的產生。 諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比擬率明顯地隨級別升高而遞增：在35級員工中，其薪酬比擬率為；而在更高一層的6級員工中，其薪酬比擬率為；到了7級員工，這個數字提高到了。也就是說，越是重要、越是對企業有奉獻的精英員工，其薪酬比擬率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體制能吸引住企業的重要員工。 這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效防止了企

10、業高層動亂帶來的傷害，使諾基亞的企業開展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續開展來說，是至關重要的。 而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原那么作了相應的規劃，其薪酬結構上有3個趨向性特征：根本工資隨著等級的升高而遞增；現金補助隨著等級的升高而降低；績效獎金隨著等級的升高而升高。 重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩定性和更好的績效表現，同時也給低層次員工開拓了一個廣闊的上升空間，在薪酬體系表現出相當強的活力與極大的鼓勵性。 “諾基亞北京公司薪酬體系的“現金福利局部，有一個排滿中國節日的現金福利發放表：春節每個員工發放現金福利600元，元

11、旦200元，元宵節100元，中秋節200元，國慶節300元，員工生日發放400元。 諾基亞是一個典型的跨國公司，其現金福利的發放，雖然不算一個大數目，卻完全是按照中國傳統的節日來設計的。其中表達出的對中國文化的理解，讓中國員工有被尊重與被照顧的感覺。而“員工生日現金福利的規定，更是讓員工感受到細致入微的個性化體貼。 在薪酬體系中表現出來的對中國文化與中國員工的尊重，使員工們“受尊重、被確定的組織認同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個閃光點。 思考題：1.從諾基亞的薪酬制度分析其遵從了什么樣的薪酬理論？2.你如何評價？案例三 格蘭仕的戰略轉型：從“世界工廠到“世界品牌 近期，格蘭仕決定

12、整合微波爐、空調、小家電三大產業品牌、渠道和人力資源優勢，組建中國銷售總公司，改變原來格蘭仕微波爐、空調、小家電各條線的單打獨斗的格局。格蘭仕對此的解釋是：適應企業由“世界工廠向“世界品牌開展的戰略轉型。業內也有分析認為，這是格蘭仕在微波爐、空調主業面臨瓶頸時做出的調整。在空調方面，事實證明，將微波爐的“規模優勢模式簡單克隆到空調營銷上是不成功的。而微波爐市場經過多年的價格大戰，市場格局根本穩定，但行業利潤也接近谷底。不管是否為形勢所迫，格蘭仕的新戰略確定了它的新方向：從專業制造向品牌運營、從家電供給向效勞供給轉變。在新的戰略下，格蘭仕的人才、品牌、價格、營銷等方面都將表現出新的特點。人才：高

13、層走向年輕化出任中國銷售總公司總經理一職的是少帥韓偉。今年35歲的韓偉于兩年前才加盟格蘭仕，之前曾擔任上海家樂福家電采購總監和上海世紀聯華集團全國采購部長。在中國家電行業企業，市場營銷層面的統帥存在著老齡化的問題，韓偉掛帥格蘭仕中國市場，也標志著格蘭仕統籌業務層面的高層已經走向年輕化。實際上，從2000年開始，格蘭仕就在積極推進干部隊伍年輕化的建設，目前已經卓有成效，集團執行總裁也不過40出頭，一支年輕有為、精力旺盛的高效經營團隊已經在格蘭仕形成。品牌：尋找新的品牌價值點要真正從“世界工廠變成“世界品牌，格蘭仕需要在增強品牌美譽的過程中提升企業競爭力。格蘭仕確實憑借全球加工廠的本錢在世界創出了

14、屬于自己的一片天地，但是格蘭仕在有了自己比擬堅實的根底后，卻曾喊出“繼續為世界做50年加工廠的宣言，“加工廠一度成了格蘭仕品牌的價值點?？煽诳蓸氛f過，即使它全世界的工廠一天被全部燒毀，第二天它就馬上復活。因為什么？因為它的品牌價值還在！而現在格蘭仕的新的品牌價值是什么？在新戰略的框架下，重新打造格蘭仕品牌的價值點已經成為當務之急，在找到新的品牌價值點后，要在此根底上喊出自己的個性品牌口號，從而在消費者心中留下自己鮮明的品牌形象。價格：放棄價格戰“價格屠夫曾經是人們對格蘭仕的一個謔稱。通過揮舞“降價大棒，格蘭仕取得了世界和中國市場占有率第一的驕傲成績。然而，在新的戰略下，格蘭仕這招“傷敵一千，自

15、損八百的險中求勝的法寶還能繼續靈驗嗎？或者說，繼續保持低利潤，格蘭仕還能開展嗎？答案是否認的，因為格蘭仕已經明確表示要放棄價格戰。現在的問題是，長期的價格戰容易讓經銷商和消費者形成“降價依賴癥，消費者習慣了你的降價，突然有一天你不降了，消費者是否會轉移目標呢？放棄價格戰將是對格蘭仕品牌忠誠性的一個考驗。營銷：開創藍海微波爐是世界公認的高效節能環保產品，被西方國家譽為廚房革命的標志。但是在中國，由于人們長期受傳統的明火烹飪習慣影響，導致微波爐在國內出現“高普及率與“低使用率的兩極分化現象。調查顯示，大多數擁有微波爐的消費者普遍只使用了其功能的5%左右。對此，新上任的格蘭仕中國銷售總公司總經理韓偉

16、指出，中國作為微波爐生產大國，為全球提供了眾多高科技、高性能產品，給眾多家庭提供了更健康節能的烹調方案，雖然格蘭仕在產品上已經實現了“全球同步供給，但是國內消費者的消費理念還遠遠不夠國外成熟。格蘭仕聯手央視共同打造品牌欄目，對消費者如何用好微波爐提供解決方案，改變微波爐在消費者心目中的“簡單加熱工具印象，在微波爐產業鏈中發現“新藍海，賦予產品價值創新，實現消費者、商家、廠家的共贏，推動整個行業持續健康開展。思考題：1.格蘭仕的戰略轉型對人力資源管理產生了怎樣的要求？3.    分析格蘭仕戰略轉型導致的人力資源管理重點的變化，并思考如何制定與之相配的薪酬戰略。案例材

17、料四學校董事會對教師薪酬的看法最近Ithaca Journal 的頭版刊載了在南山小學，一名一級教師在期末時得到了她一位6歲學生的擁抱。這位教師擁有小學教育的學士學位、輔導心理學的碩士學位和工業關系的博士學位，然而，她的薪酬僅是一級教師的中等薪酬水平。教師協會的主席說，把教師的薪酬與該地區他人所掙的平均薪酬作比擬，這是不公平的。“如果生活在學校這個地區的人們的平均薪酬是24000美元，這意味著內科醫生的薪酬也應該是24000美元嗎？這位具有博士學位的一級教師的薪酬應該高于一級教師的普通薪酬嗎？思考題：1.  你將向學校董事會作何建議？2.  以人為根底的薪酬結構支持你的建議

18、嗎？3.  以職位為根底的薪酬結構支持你的建議嗎？ 補充案例五：IBM高績效的薪酬文化 在有一句拗口的話：加薪非必然！的工資水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但有一個讓所有員工堅信不疑的游戲規那么：干得好加薪是必然的。的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理到達獎勵進步、催促平庸的目的，將這種管理已經開展成為了高效績文化High performance culture，這里，讓我們來解讀高效績文化的精髓。個人承諾方案的薪金構成很復雜，但里面不會有學歷工資和工齡工資，員工的薪金跟員工的崗位、職務、工作表現和工作業績有直接關系，工作時間長短和學歷上下與薪金沒有必然關系。在

19、，你的學歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在，每一個員工工資的漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是個人業務承諾方案。只要你是的員工，就會有個人業務承諾方案，制定承諾方案是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商討這個方案怎么做得切合實際，幾經修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾方案，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規那么走。的每一個經理掌握了一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有

20、權力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。的個人業績評估方案從三個方面來考察員工工作的情況。第一是，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在里面制定的方案，無論過程多艱辛，到達目的地最重要。第二是，執行。執行是一個過程量，它反映了員工的素質，執行是非常重要的一個過程監控量。最后是，團隊精神。在埋頭做事不行，必須合作。在采訪時有一個強烈的感覺：是非常成熟的矩陣結構管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以意識應該成為第一意識，工作中隨時準備與人合作一把。雙向溝通如果員工自我感覺非常良好，但次年初卻并沒有在工資卡上

21、看到自己應該得到的獎勵，會有不止一條途徑給你提出個人看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎勵情況。的文化中特別強調雙向溝通，不存在單向的命令和無處申述的情況。至少有四條制度化的通道給你提供申述的時機。第一條通道是與高層管理人員面談。員工可以借助“與高層管理人員面談制度，與高層經理進行正式的談話。這個高層經理的職位通常會比你的直屬經理的職位高，也可能是你的經理的經理或是不同部門管理人員。員工可以選擇任何個人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內容可以包括個人對問題的傾向意見，自己所關心的問題，你反映的這些情況公司將會交直接有關的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴

22、露面談者身份。 第二條通道是員工意見調查。這條路徑不是直接面對你的收入問題，而且這條通道會定期開通。通過對員工進行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價值的意見，使之協助公司營造一個更加完美的工作環境。很少看到經理態度惡劣的情況，恐怕跟這條通道關系密切。第三條通道是直言不諱。在，一個普通員工的意見完全有可能會送到總裁郭士納的信箱里?！熬褪且粭l直通通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經理的情況下獲得高層領導對你關心的問題的答復。沒有經過員工同意， “的員工的身份只有一個人知道，那就是負責整個“的協調員知道，所以你不必擔憂暢所欲言過后會帶來的風險。第四條通道是申訴，稱其為“門戶

23、開放政策。這是一個非常悠久的民主制度，總裁郭士納剛上臺就一改老臣的作風，他經常反向執行，直接跑到下屬的辦公室問某件事干得怎么樣了。用來尊重每一個員工的意見。員工如果有關于工作或公司方面的意見，應該首先與自己的直屬經理懇談。與自己的經理懇談是解決問題的捷徑，如果有解決不了的問題，或者你認為你的工資漲幅問題不便于和直屬經理討論，你可以通過向各事業單位主管，公司的人事經理，總經理或任何總部代表申述，你的申述會得到上級的調查和執行。讓我的煩惱有時機表白的薪金是背靠背保密的，薪金沒有上下限，工資漲幅也不定，沒有降薪的情況。如果你覺得工資實在不能滿足你的要求，那只有走人。如果因為工資問題要辭職，不會讓你的

24、煩惱沒有表達的時機，人力資源部會非常惋惜地挽留你，而且跟你談心。會根據情況，看員工的真實的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有執行不力的情況，如果是公司不合理，會進行改善，公司對待優秀員工非常重視。第二種情況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的原因，通過交談和調查，會讓每一個辭職者有一種好的心態離開。為了使自己的薪資有競爭力，專門委托咨詢公司對整個人力市場的待遇進行非常詳細的了解，公司員工的工資漲幅會根據市場的情況有一個調整，使自己的工資有良好的競爭力。的工資與福利工程根本月薪是對員工根本價值、工作表現及奉獻的認同綜合補貼對員工生活方面根本需要的現金支持春節獎金農歷新年之前發放

25、，使員工過一個富足的新年休假津貼為員工報銷休假期間的費用浮動獎金當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的奉獻銷售獎金銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵獎勵方案員工由于努力工作或有突出奉獻時的獎勵住房資助方案公司提拔一定數額存入員工個人賬戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題醫療保險方案員工醫療及年度體檢的費用由公司解決退休金方案積極參加社會養老統籌方案，為員工提供晚年生活保障其他保險包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種工程，關心員工的每時每刻的平安休假制度鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等員工俱樂部

26、公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等思考題：1.    IBM的薪酬體系有何特點？2.    對IBM的薪酬體系有何評價？補充案例六：           康貝思公司的薪酬體系康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創辦成立的集研發、生產和銷售為一體的民營家電企業。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。自成立以來，公司抓住市場機遇，以高科技為先導，高起

27、點、高標準引進吸收國內外先進的燃具生產技術和工藝，嚴格按照質量標準組織生產，通過建立自有營銷渠道網絡進行產品銷售。經過10余年開展，公司現有員工1000多人，總資產8億元，凈資產3億元，年銷售額到達10多億元。近一年來，公司出現產品開發跟不上消費者需求變化和開發周期過長、向客戶提供產品不及時、生產本錢與競爭對手相比居高不下、銷售業績停滯不前等現象。為了應對新環境對公司產生的影響，康貝思公司和當前大多數企業一樣，也推行了戰略重組、流程優化、組織精簡等變革措施，以期提升企業的經營業績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果?？地愃脊疽郧暗男匠曛贫仁且怨芾砺殑盏燃墭藴式?/p>

28、立的，公司薪酬工程主要包括三局部：根本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為根底來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務上下、管轄范圍、決策權力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑盏燃墑澐譃?2個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別一崗一薪。根本工資和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為90/10；工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平根本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。康貝思公司每個月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復

29、核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。績效考核結果共分為三級：一等優秀、二等稱職、三等不稱職，其相應等級的考核系數為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，評選出具有卓越奉獻的員工并給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5人。薪酬工程組合為：根本工資+績效工資+福利狀態： 固定 + 浮動 + 固定比例： 60% +40% + 福利占工資總額20%根本工資確實定方法：w    &

30、#160; 以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；w      反映職務上下、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的根底；w      工資水平是基于內部職務上下，而不考慮外部工資水平；w      每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25%左右，最高與最低工資相差14倍多；w      工資增長依據職務晉升實現；w    &#

31、160; 根本工資每月固定發放，與員工的出勤相關；w      績效工資：績效工資占根本工資的11%左右；w      績效工資獲取依據員工的績效考核結果對應的等級系數決定；w      績效認可：績效考核由上級依據員工工作態度、工作任務和出勤進行考核；w      考核結果等級的系數按等級分為：一等優秀1.1、二等稱職0.9、三等不稱職0.7； w    

32、  考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范圍內；w      在年底對于特別優秀的極個別員工給予特殊獎勵；w      公司對表現優異的員工頒發總經理獎；w      公司總經理為了調發動工的積極性，在薪酬之外實施了總經理獎勵制度，由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現金進行，額度為200元至1000元不等，其實施對象主要是部門負責人以上級別人員。最后，公司在內部進行了一次員工

33、民意調查，調查結果清晰地反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多數不清楚公司的戰略和目標，更不知公司如何有效實施戰略，以及公司戰略和自己有什么關系；公司在實施變革后，員工工作責任發生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準，根本上全由上級說了算等。思考題：1.康貝思的薪酬體系是以什么為主建立的？在建立薪酬等級時采用的是什么方法？2.康貝思公司的薪酬體系有什么問題嗎？如果有，應該如何改良？案例材料七：技術傳播是怎樣在企業被阻斷的？張雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他們在一家國有大型制造企業里的同一個部門里工作。他們在

34、相同的地點和工序里使用不同的設備。過去，他們在品管部工作，收入僅只是因為張雁比王黎明早來兩年而有極其微弱的差異。王黎明和張雁是很要好的朋友，他們喜歡聚在一起討論工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻煩或壓力時他們經常一起相互出主意，還常常拿孩子們的趣事取樂。由于各自的小孩子在相同的幼兒園，兩家也經常聚在一起。四年前，企業調整工作崗位，將他們同時調到裝配部工作，主要任務是完成設備的組裝工作。而且企業改變了工資策略，實行計件工資制，經過一段時間的學習與適應，他們都能到達正常的生產水平。張雁和王黎明都是很稱職的員工，很少給上司添麻煩。但在一個主要產品的裝配和打磨過程中，張雁卻遇到了很大的困難。

35、在操作過程中她總要損失30的材料。由于零件需要重做，經常導致工期延誤，致使裝配部常常不能按時完成每周的工作方案，為此，張雁受到了主管的批評。張雁盡了很大的努力，希望解決這個問題，但收效甚微，她覺得非常的沮喪。但王黎明顯然不受這個問題的困擾。他知道怎樣夾緊鉗子，怎樣操作正在轉動的工具。因此他總是能夠超額完成任務并得到額外的獎勵。因為害怕技術的傳播可能會使企業提高績效標準而使收入降低，他沒有將操作技巧告訴張雁。當主管讓他去教張雁怎樣操作時，他總是容許得很好。但是，除了對張雁表示同情外，他從來就沒教過她。他明白保守這些工作技巧和其他的技術對確保他的技術等級的重要性。盡管他希望朋友和公司都能成功，但不

36、想以犧牲自己的生計為代價。當王黎明為這種進退兩難的狀態所折磨時，張雁已經對困難妥協了。對這種情況主管除了關注事態的開展外不知道還能做些什么。經理們對這些問題也一無所知。企業總是存在著許多類似的問題。思考題：1.    是什么原因導致王黎明不愿意將技術傳授給張雁和其他的員工？2你對徹底解決這個問題有何建議？案例材料八：西南航空公司的特殊績效薪酬西南航空公司成立于1971年，它是整個20世紀90年代航空業內盈利能力最強的航空公司。無論是石油危機還是航空價格管制都未對其業績造成較大的影響。西南航空公司之所以能夠一直保持著強有力的組織競爭力，一方面取決于公司的競爭戰略，另

37、一方面取決于其獨特的組織文化和薪酬管理體系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被眾多組織效仿，包括經營者薪酬、利潤分享方案、退休金方案以及公司股票方案等，而它的特殊績效薪酬制度也很有借鑒意義。西南航空公司在認識到成就薪酬和鼓勵薪酬的局限性之后，制定和實施了一系列特殊奉獻認可方案，來鼓勵和支持公司所期望得到的員工行為。西南航空公司的特殊奉獻認可方案每年的具體做法都會有所變化，但其中的能夠喚起員工的興奮、參與和樂趣這些主題卻是永恒的。例如，“心中的英雄就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶效勞做出重大奉獻的團隊和個人。這些員工大多來自設備維護部門、輔助效勞部門或其他支持性崗位。他們是經過廣

38、泛的提名和嚴格的評審過程被挑選出來的。給予他們的榮譽是把優秀團隊的名字噴涂在飛機上，許多人能分享到這種活動多帶來的興奮之情。西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎、“總裁獎、“最高扳手獎、“超級明星、“閃爍之星、“榮譽之聲等。很多這樣的特殊績效薪酬形式都是由各基地的員工委員會設計和管理的。人力資源部門根據需要提供建議和幫助，并選派方案設計者到其他基地取經，尋找解決方案。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進行獎勵和酬謝，包括生日、周年紀念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項業務時，現場工作組發現另外一家航空公司占據了他們公司的航空通道大門，于

39、是員工自己動手把通道設施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設施，從而保證了工作的順利進行。當這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡送，現場懸掛著“歡送回家！的橫幅，當員工們走進擁擠的休息室時，人們開始歡呼，這使得每個人都為自己取得的成就感到自豪。在公司，對員工特殊績效予以成認已經成為日常工作的一局部，各種獎項都是以非常有意義和有趣的形式頒發的。獎品包括小額現金獎品、禮物證書、儲蓄債券、圖書、參加某些活動的門票、香檳酒、手表、額外的休假、T恤衫、鮮花，以及任何有創意和有意義的東西。西南航空公司不僅利用了特殊奉獻認可方案或某一項獎品到達了鼓勵目的，而且也正是利用一種精神和創新機制不

40、斷更新獎勵形式，才使得這項活動能夠方興未艾，并形成一種強有力的組織文化。資料來源：李建新等，?組織薪酬管理概論?，北京，中國人民大學出版社，2006,P268-270思考題：1.西南航空公司施行的特殊績效認可方案與其他薪酬獎勵方案，諸如利潤分享方案以及員工持股方案等相比有怎樣的優勢？2.西南航空公司的特殊績效認可方案對公司和員工會產生怎樣的影響？案例材料九：         某民營高科技公司的員工福利方案一家民營高科技公司的經營狀況一直不錯，特別是1999年5月后，由于產品十分暢銷，致使公司的經濟效益大幅度提高。為了鼓勵員工，提高公司的凝聚力，公司老板