1、績效管理對員工士氣低落的影響與探討一、公司員工士氣低落的原因分析1.對公司現(xiàn)狀進(jìn)行SWOT分析2.公司員工士氣低落的主要原因公司目前出現(xiàn)員工士氣低落、工作效率下降、人員流失的主要原因：（1）戰(zhàn)略定位不清晰。在創(chuàng)立之初對于自身的定位不是非常清晰，對于未來的發(fā)展沒有一個明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè) 常常徘徊期間。其實公司的主營業(yè)務(wù)是什么？公司目標(biāo)客戶是誰？公司如何切入市場進(jìn)行運作？公司的優(yōu)勢是什么、劣勢是什么？公司整體戰(zhàn)略不清，員工更感覺迷范，這是處于創(chuàng)業(yè)初期的K公司所面臨的最為嚴(yán)重的問題。（2）內(nèi)部管理不規(guī)范。“國有國法、家有家規(guī)”，公司也應(yīng)該有-套自己的規(guī)章制度，這是公司的行事準(zhǔn)則，而K公司目前的規(guī)章

2、制度已經(jīng)建立了一些，但是不夠健全。老總不應(yīng)該縱容D君隨意破壞公司的管理制度，如果老總認(rèn)為D君是公司發(fā)展的關(guān)鍵人物，就應(yīng)該對D君這類人加強管理培訓(xùn)，以便幫助其提高管理意識、樹立個人威信，同時更讓公司規(guī)范運作。（3）執(zhí)行力度不到位。雖然技術(shù)部主管D君掌握著公司的核心技術(shù)，是老總比較寵愛的干將，但是D君經(jīng)常違反公司的規(guī)章制度，而老總對其破壞組織紀(jì)律的行為卻視而不見，這對公司其他員工而言就是最大的不公，而這恰恰是公司員工極為關(guān)注的內(nèi)部公平。根據(jù)斯金納提出的強化理論，對于公司認(rèn)可的行為要及時給予積極的正強化，對于公司不希望出現(xiàn)的行為要及時給予負(fù)強化、削弱這種行為，然而老總對D君的破壞公司制度的行為卻沒有

3、給予及時的負(fù)強化。老總的管理在公平、公正的前提下，應(yīng)該統(tǒng)一中層主管的團隊管理意識，強化執(zhí)行力度，公司制度一旦制定，大家無一例外的都要堅持執(zhí)行。公司“有法不依”不如無“法”，因此需要加大公司規(guī)章制度的監(jiān)督執(zhí)行力度。（4）激勵機制不健全。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，該公司人力資源部所提供的“吧臺”、“健身俱樂部活動套票”、“組織卡拉OK娛樂活動”、“各種類型的室內(nèi)室外聚會活動”等均屬于保健因素，提供這些條件不會使員工的干勁增加、激情提升、士氣上漲。因為員工看不到什么前景、自己的工作更得不到認(rèn)可，得不到尊重，沒有成就感，所以起不到激勵的作用。（5）人員任用不科學(xué)。根據(jù)2004年底北京大學(xué)的一份調(diào)研報告

4、的結(jié)論“目前員工離職的主要原因80%是其直接主管的問題”，對于K公司目前離職的5名員工都是技術(shù)部門的研發(fā)骨千人員，其離職的原因很可能是技術(shù)部主管D君的管理方式、方法的問題。根據(jù)歸因理論，從員工角度而言，其離職更多的屬于外歸因，從公司角度而言，員工離職更多從內(nèi)歸因來進(jìn)行分析。所以公司目前需要強化內(nèi)部管理、發(fā)揮D君的技術(shù)專長，而不要由于他一個人的管理方式、方法和行為而影響了公司大部分員工的情緒。二、績效管理無法解決員工士氣低落的問題綜上分析，通過對員工士氣低落、效率下降的5個原因的分析，我們可以知道績效管理是無法解決公司員工士氣低落的問題。1.績效管理推行的前提條件績效管理是一項輔助管理工具，不是

5、萬能的，所以該公司人力資源部在目前的狀況單純把寶押在績效管理上恐怕不是-個明智的選擇，僅通過績效管理來解決目前所面臨的問題很難，或者說根本不可能。尤其是推行績效管理，需要公司老總高度重視、各位中層主管身體力行、全體員工積極參與。況且，公司經(jīng)營時必須遵循“業(yè)務(wù)為本、管理為末”的思想，不要本末倒置，管理是為了促進(jìn)公司業(yè)績的提升。2.目前推行績效管理的時機目前推行績效管理，不是一個很好的時機，因為產(chǎn)品將于11月底12月初上市，公司的管理層、市場人員、研發(fā)人員等大部分員工的精力都集中在產(chǎn)品的研發(fā)和上市方面，公司在這個階段追求的是市場、是業(yè)績，大家不會全心參與公司的績效管理，尤其像技術(shù)部主管D君，將會成

6、為推動績效管理的一一個很大的絆腳石。所以我認(rèn)為等產(chǎn)品上市運作-段時間以后，情況基本正常，再開始著手推動績效管理，通過績效管理來進(jìn)一步提升公司的管理水平、促進(jìn)員工的成長發(fā)展，進(jìn)而推動公司業(yè)務(wù)增長，效果可能會更好。三、解決對策1.明確戰(zhàn)略定位公司成立之初，對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、上市預(yù)測不夠準(zhǔn)確，在執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)控力度，導(dǎo)致產(chǎn)品上市推遲半年，而這些信息恰恰是新成立公司的員工所最關(guān)注的焦點。所以公司必須及時對戰(zhàn)略定位進(jìn)行分析、總結(jié)、反思，找出每一個環(huán)節(jié)發(fā)生問題的真實原因、立即采取切實可行的調(diào)整策略，盡快縮短產(chǎn)品延期上市的時間，即使老總自己心里明白這種前景可能并不明朗，但是在員工面前一定要表現(xiàn)出信心十足、

7、對產(chǎn)品非常樂觀，并且老總應(yīng)該及時站出來向員工解釋并給大家鼓勁。這樣即可避免給競爭對手以可乘之機，又可給員工以信心。2.建立激勵機制公司人力資源部應(yīng)該結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，充分考慮年輕員工現(xiàn)階段的真正需求，進(jìn)而更多的采取雙因素理論中相應(yīng)的激勵因素的措施來增加員工的成就感、責(zé)任感。建立一套切實有效的激勵機制，使員工的業(yè)績與獎勵掛鉤，具體獎勵可以包括工資獎金等物質(zhì)形式的激勵，更應(yīng)該包括諸如開展競賽、設(shè)立以人名命名的開發(fā)獎等各種精神激勵，這樣，根據(jù)“20-80”原則，只要留住了20%的最核心的研發(fā)骨干人才，則一切問題便可迎刃而解。3.促進(jìn)規(guī)范管理其實公司應(yīng)該仔細(xì)分析員工離職的真正原因，如果真的是技

8、術(shù)部主管D君的問題，而D君又掌握著公司的核心技術(shù)，卻是公司發(fā)展的關(guān)鍵人才，公司應(yīng)該考慮D君是否適合做管理工作，從能力和意愿兩個方面來分析，如果D君適合從事管理工作，我們就要對他加以培訓(xùn)，強化管理意識、提升管理水平；如果D君不適合從事管理工作，公司就應(yīng)考率為D君設(shè)立一個諸如總工程師或高級技術(shù)顧問或技術(shù)總監(jiān)的職位，而另尋找一名認(rèn)同公司發(fā)展目標(biāo)和文化、真正具有管理意識與管理能力的人來擔(dān)任技術(shù)部主管，這樣方可避免骨干研發(fā)人才繼續(xù)流失，進(jìn)而使這些人留下來真正發(fā)揮他們的才能、為公司創(chuàng)造價值。4.加強市場營銷策劃能力公司需要深入市場調(diào)查，仔細(xì)分析我們的目標(biāo)客戶群體定位，進(jìn)而明確客戶的真實需求，強化研發(fā)人員的開發(fā)目標(biāo)。同時需要針對不同細(xì)分市場制定不同的營銷渠道，尤其是初中版軟件，更要做好需求、研發(fā)、包裝、上市，因為初中版軟件面向的消費群體，1年3年后將自動成為我們高中版軟件的主要客戶。這樣才能在激烈的市場競爭中取得立足之地，進(jìn)而做強做大。綜上分析，我們知道績效管理是不能解決員工士氣低落的問題。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)