1、讀再造宏碁有感：造就成功企業的幾點啟示萬國江專家評語：透過施先生的字字珠璣，我們大家重新審視了自己過往的經營理念、管理思路，無論對錯，無論成熟或幼稚，都是一種經驗、一筆財富。作者對施先生的經業哲學、處事風格、用人政策、發展謀略娓娓道來，精辟概括，并結合自身的經驗有感而發，肺腑之言，亦是句句箴言。英國教授在引導我們體驗“發現之旅”的時候，給出一個如何進行內省和不斷自我提高的框架：體驗-回顧-啟示-應用，我個人覺得最后一個階段尤其重要。希望大家能在今后的讀書報告中更多地分享活學活用的設想和具體措施，讓我們的讀書報告活動與大家的經營管理活動更緊密的聯系在一起，一同提高和成長。評閱人：鄔金濤臺灣宏碁創

2、造了華人企業快速發展的神話，成就了IT業內具有革命性特征的企業，帶動了整個臺灣電子產業，乃至大中華地區電子產業的崛起。領導人物施振榮先生更成為“英雄式的人物”而成為企業界關注的對象。讀了再造宏碁一書后，使我系統地了解了宏碁的發展概況，從而也了解了施振榮。由于自己也屬于技術型的創業人員，從施振榮的經營理念中更得到了不少啟發：啟發一：有投入才會有產出：從施振榮的經營過程中可以看到施振榮極其強調投入，而且投入的經營理念貫穿在宏碁整個發展歷程之中。宏碁的經營總體上屬于穩健的經營模式，強調基本功，強調自身的速度與成本，強調如何為顧客提供更好的服務，關注企業內在的競爭力比關注與競爭對手的對抗要多，因此在企

3、業的基本建設更愿意投入精力和物力。由于關注重點在于企業的核心能力，也使企業有了一個永續發展的良好基體。在施振榮先生的“圍棋理論”“七分為現在三分為未來”等觀點中也得到了充分證明。在人才的培養中，施先生極其強調學習，失敗不要緊，損失不要緊，關鍵是從中獲得經驗與收益，這也是他“是學習不是浪費”的思想實質，背后的推論應為沒有交學費，是不能獲得回報，不能獲得后來的成功。古人云：一分耕耘一分收獲，也正是這個道理。只有經過不斷累計的投入，才能獲得滿意的產出，因此在辦企業中應牢牢的樹立投入產出的理念，任何投機取巧的經營“只能管一時，不能管一世”。回顧自己辦企業時也曾有過抱怨客觀，也希望能不多加努力就獲得成功

4、，經過多年的經歷，也深深感到辦企業最重要的是一點一滴地把企業的核心能力培養起來，只有這樣才能獲得成功。讀了再造宏碁更加加深了這個道理的理解，宏碁投資房地產開發的失利也是從反面證明了任何無投入，無基礎的事業，不可能僥幸成功。啟發二：從小事想出大道理：這是施太太談論施先生的第一個特點：“施先生非常喜歡動腦筋，往往一件看似平常的事，都會讓他想出一番道理”。從再造宏碁的編著中，我們可以看到施先生常使用“正向思考”，“反向思考”，“思維邏輯”來證明他的一些觀點，從中可以看到其極為嚴密的思維方式。善于反思、善于分析、善于理清思路應對經營中的困難應是施先生作為一個儒者的重要特點，在其間也歸納了許多的理論。微

5、笑曲線理論就是施振榮先生通過對產業特點的分析及思考，歸納出一個討論企業如何打造競爭力的理論，而該理論也在企業界普遍得到了接受。并成為一些企業作為指導企業運作的基本工具。微笑曲線是關于附加價值的曲線，每一個產業都有一條附加價值線，隨著附加價值高低分布的不同而產生不同形狀。而決定附加價值高低的主要因素，是進入障礙與能力積累效果。也就是說，進入障礙越大，積累效果越大，附加價值也越高。該理論揭示了一個分析盈利能力的方法，供各類企業用作分析企業應如何打造能帶來更多盈利的核心能力的培養方向，這是一個很實用的分析方法。同樣的市場外部環境，同樣的社會資源，然而常常是有的企業成功了，有的卻失敗了，對問題的認知尤

6、其重要，成功的海爾在問題認知則是要求：“弄清問題背后的問題”。任何的事件均有其客觀的規律和原因，也就是真理只有一個，然而在日常生活中我們對事件的認識往往浮于表面，局限于“盲人摸象”的想當然，以偏概全的思維定勢，作為企業家對問題做出正確的判別更是至關重要，施振榮先生正是具備這種思維能力的典范。啟發三：人人平等，不享特權：施先生是一個個性低調的人，在其整個管理理念中始終格守著以人為本，尊重人、相信人、培養人、造就人的理念，而且以身作則，從自身做起，遵守公司的各項規章制度，而從不享受特權，為公司的發展樹立了榜樣，保障了效率。在宏碁公司的許多故事均可見一斑。首先，我們可以看到宏碁公司從開始就是一個利益

7、共同體，創業的六位發起人都是股東，隨著企業擴大規模，宏碁公司更成為員工共同持股的公司，員工成為了小老板，在宏碁中由于員工均成為老板，在整個過程中起到了積極的作用，而且這些員工后來也成為百萬富翁、千萬富翁，這正是施振榮先生“利益共同體”企業文化的充分體現。我所在的公司也是這樣進行運作，這種運作方式對于以高新技術為核心能力的企業是有積極的意義的，由于人才是這類公司最核心的元素，如何發揮員工的主觀能動性和如何保持人員的穩定是企業成功的關鍵，通過共同持股，共同發展是有利于企業的穩步發展。當然這種方式的代價是有時會在犧牲效率而獲得，在宏碁公司的案例中也是有這種狀況存在，員工當“小老板”要視企業特點來做判

8、斷，這種方式在宏碁是獲得成功。其次，從施振榮的“交棒”也可以感受到施先生人人平等，企業是大家的理念，施先生曾給自己訂下企業發展速度小于自動讓位，并承諾自己的晚輩不會進入公司運作，在后來的“交棒”中也是交予外人，這些均是施先生辦企業的價值觀，宏碁的成功與這種價值觀也是相關的。施先生這種選擇可以說是多贏的結果。于己，擁有一個新的天地，干自己喜歡的事情，不會永遠給企業牽制；于子女，有一個自由發揮的空間，更有利于子女的自我發展，不至于受父輩產業的制約；于企業，能有自由空間選擇最佳人選擔當重任，有利于企業的發展；于社會，有公平公正的社會原則，更鼓勵各種人才自我奮斗。啟發四：充分授權，盡心盡力培養人才：施

9、振榮先生“看重人的價值，而看淡錢財與權力”，在宏碁的發展中大力地培養人才，并且取得了成功，這一優秀的品質與工作作風，一則為宏碁的發展提供了人才保障。二則也贏得了合伙人們尤其是殷文浩先生的充分肯定，并取得其信任。在人才的培養中施振榮先生堅持在實踐中培養，通過充分的授權，委以重任，使年輕人獲得鍛煉的機會，使經理人獲得施展才華的舞臺，當施先生“交棒”之時，宏碁已具備良好的人才結構及完善的管理隊伍。人性本善是施先生對人的基本假設，在這一假設下，宏碁一方面獲得了快速的發展，另一方面也為此付出了代價。因為人性本善，因此組織可以在充分授權的情況下，通過調動人的自身的內在動力，并在一個大舞臺上獲得鍛煉，給人才

10、更易成長，然而在宏大的兩個重大投資及歐美的當地負責人負責的公司中卻出現了經營失誤，并給公司造成了巨大損失，教訓也是慘重的。在我自己的公司也曾經出現這樣的情況，最高管理者的支持及容忍有時并不能獲得一些經理人一顆回報及感激的心，人性本善的假設發生了嚴重的不相符，這類經理人往往會因為個人的私欲及個人的理念做出不符合公司整體發展的行為，甚至會損害公司利益。充分授權，盡心盡力的幫助支持是能促進人才培養，為企業儲備人才，然而必要的監督機制也是重要的，只有具備了良好的約束機制和監督機制充分授權才能有保障。啟示五：調動資源，追求有效整合：施振榮先生是一個資源整合的高手。宏碁的發展歷程正是通過對不同資源的充分整

11、合與調動達到資源總動員而滿足企業發展的需求。企業剛成立時主要是通過對不同類型的能人的能力整合達到創業目標；在企業成長時又通過引入資金投入達到發展的目標；在國際化進程中，又通過與當地能人資源及其資本資源的整合達到穩定的雙贏的國際化擴張目的，而且擺脫了“臺灣制造”給用戶不良印象的困境。正如施先生自己說的“我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家一起才能湊成一套。”宏碁在國際化過程中總體上是非常成功的，從書中看到除了宏大投資等幾個投資經營外，宏碁基本上獲得了與地區經銷商雙贏的結局。國際化過程中的“地緣結合”是成功的關鍵。“地緣結合”使宏碁獲得當地的資本資源和人力資源，正如施先生說的就是人財兩得的局面，

12、與此同時在品牌及形象的塑造中通過“地緣結合”，又擺脫了“臺灣制造”的不良印象，變為國際化的“宏碁制造”，或者是當地的宏碁公司制造，使消費者從消費情感上接受宏碁的產品，達到“全球品牌”的目標。另外“主從結構”也是頗具推進國際化的手段，“主從結構”在資本投資結構中淡化了“金字塔”型的控制模型，任何一家公司均可以成為“主”，均對外進行投資，甚至對母公司進行投資，淡化了母公司的地域概念，形成了宏碁公司的母體是遍布全球的國際化概念。企業的競爭其實最根本的是資源的競爭，資源能最大限度的發揮就是競爭優勢，因此企業管理的實質就是使可以利用的資源達到總動員的狀態，任何企業若能達到資源總動員的狀態，應該就是一種有

13、效的管理，宏碁的成功與施先生對資源運用的能力是分不開的。啟示六：創新思維，追求變革：施振榮先生在經營的28年中，由于其創新的思維模式，在宏碁公司推出了許多創新的經營方式：“群龍計劃”、“窮小子文化”、“快餐店模式”、“員工入股”、“市場普及戰”、“地緣結合”、“主從結構”、“圍棋理論”、“微笑曲線”、“國際品牌”、等等，這一系列的創新思維理念均在宏碁的經營困境中發揮出重要作用。宏碁的28年也是一個不斷變革的歷程，在不斷出現的創新理念影響下，宏碁均能做出有利于企業發展的變革活動，宏碁的創新變革不僅體現在技術上，在資本結構，經營方式、市場戰略，人才戰略均有所體現，正是這一系列的變革使宏碁公司得到不

14、斷的發展。宏碁的二次創業是發生在199年的前后，企業的成長遇到了瓶頸，投資美國的海外投資等遭受失敗，并且出現了企業虧損，在這種背景下宏碁開始了變革，這次變革是首先從財務控制開始，從中可以看到公司越大，財務管理越為重要，通過這次變革，宏碁公司的財務管理更加走向穩健，并具備了嚴格的內控系統，為進一步發展打下基礎，與此同時，“快餐店模式”“主從架構 ”等也付之行動，這是一個多元變革，通過系統的變革使企業獲得了新生。變革是企業發展的永恒主題，客觀上，由于企業是處于不斷的發展時期中，任何一種管理方式均有一定的前提條件，任何一種管理方式是不能適用于所有規模狀況，也就是小企業與大企業的管理是不一樣的，以小企業的管理方式經營大企業，管理不了；以大企業的管理方式經營小企業，成本過高。成功的企業家就應在企業不同的發展時期適時引入新的管理制度才能使企業不至于在管理的瓶頸處夭折，并使企業能在更高的平臺上獲得發展。主觀上，變動的狀態下更加能夠為企業注入活力，著名的“鯰魚效應”也證明了一個企業是要在變動中才更具創造性和面對市場的競爭力，企業家應充分地運作變革改造企業。當然變革的前提是良好的思路，思路決定出路，只有在能準確判斷企業現在與未來的好思路，才能使企業