1、整理ppt第三章企業經營戰略管理基礎整理ppt案例導入 藍天公司引進戰略規劃概念 藍天公司在20世紀80年代引進國外生產線，制造和經營某種電子裝置。前幾年效益很好，但進入20世紀90年代后，效益呈下降趨勢。 公司董事長最近任命李平為總經理，期望他能推行戰略管理，振興公司經濟。藍天公司從未搞過戰略規劃，而在李平從前擔任副總經理的那個公司里，戰略規劃早成為管理過程中不可缺少的部分。通過調查了解，李平認為藍天公司的前景堪憂。整理ppt 因為它的產品品種單一，工藝技術落后；而市場競爭激烈，有些競爭對手的產品性能比藍天公司的更好。如公司不對今后的發展作認真的考慮，極有可能被市場無情地淘汰。而該公司的前任

2、總經理們幾乎沒有思考過公司的未來，他們總是假定公司將繼續做正在做的事，永遠如此。整理ppt 在致力于把戰略規劃觀念引進藍天公司時，李平遇到了很大的阻力。尤其是一些不斷重復的來自各級管理人員的異議，這是從前任總經理那里繼承下來的： “由于不確定性，我們公司確實不能做規劃。我們不知道下周星期二將發生什么事，更不用說三年、四年、五年以后了。”整理ppt “如果你太注意規劃，那就什么事都做不成。規劃屬于夢想家，屬于喜好幻想的工商管理碩士類型的參謀人員，而不屬于實干家。” “我們沒有時間做規劃。這會把太多的注意力從日常工作中移開，而日常決策才是基本的、突出的工作。” 此外，李平似乎無法使其下屬相信，規劃

3、的目的是幫助管理者更好地作出當前的決策，并不完全是為了將來。 ？整理ppt 思考： （1）你能對李平所聽到的各種異議作出有說服力的、邏輯性強的反駁嗎？ （2）李平有可能使各級管理人員接受規劃觀念嗎？他是否不得不撤換大多數管理干部特別是高級管理干部？ （3）假如你是李平，你將在組織上、人力資源上和程序上采取什么措施以推行戰略規劃整理ppt第一節第一節 企業戰略管理概述企業戰略管理概述一、企業戰略管理的概述（一）戰略的概念（一）戰略的概念v辭海辭海：“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮。”v彼得彼得德魯克：德魯克：“戰略就是管理者找出企業所擁有的戰略就是管理者找出企

4、業所擁有的資源并在此基礎上決定企業應當做什么。資源并在此基礎上決定企業應當做什么。” v邁克爾邁克爾 波特：波特：“所謂競爭戰略就是創造差異性。即所謂競爭戰略就是創造差異性。即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值組合。的價值組合。”整理ppt 企業戰略： 企業為了求得長期的生存和穩定的發展，通過對外部環境的分析和內部條件的評價，對企業要實現的目標及實現目標的途徑所作出的總體謀劃。第一，企業未來的生存和發展問題是企業制定戰略的出發點和歸宿。 第二，戰略應為企業確定一個長期的一致的目標。第三，企業戰略應是在經營活動之間有目的有意識地制定

5、的，它應能適應環境變化所帶來的挑戰，同時也能利用環境變化所帶來的機遇；第四，戰略的實質在于幫助企業建立和維持持久的競爭優勢 整理ppt（二）戰略的構成要素（二）戰略的構成要素企業戰略主要包括以下4個要素：（一）經營范圍（二）資源配置（三）競爭優勢 （四）協同作用整理ppt（三）戰略的特點（三）戰略的特點 全局性 指導性 長遠性 競爭性 穩定性 風險性整理ppt（四）戰略內容 戰略目標 戰略方針 戰略措施整理ppt二、企業戰略管理的基本過程二、企業戰略管理的基本過程確定企業當確定企業當前的使命、前的使命、目標和戰略目標和戰略分析分析內部環境內部環境重新評價企重新評價企業的使命、業的使命、目標和戰

6、略目標和戰略分析分析外部環境外部環境發現機會發現機會和威脅和威脅識別優勢識別優勢和劣勢和劣勢形成形成戰略戰略實施實施戰略戰略評價評價與控制與控制整理ppt第二節第二節 企業戰略的形成：情形分析企業戰略的形成：情形分析一、行業情形分析與行業吸引力行業情形分析與行業吸引力1、行業結構、行業結構 行業泛指由于產品類似而相互競爭、滿足行業泛指由于產品類似而相互競爭、滿足同類的購買需求的一組企業。同類的購買需求的一組企業。1）描述行業結構輪廓的原始資料；）描述行業結構輪廓的原始資料；2）行業結構的劃分；）行業結構的劃分；3）對特別的行業結構因素保持警覺。）對特別的行業結構因素保持警覺。整理ppt2、行業

7、推動力、行業推動力 行業推動力：構成行業變化的激勵或行業推動力：構成行業變化的激勵或壓力因素，并形成行業變化的決定力量。壓力因素，并形成行業變化的決定力量。3、行業的經濟與經營特點、行業的經濟與經營特點4、識別行業范圍內的戰略焦點、識別行業范圍內的戰略焦點5、導出關于行業吸引力的結論、導出關于行業吸引力的結論整理ppt五種競爭力量模型（波特模型）五種競爭力量模型（波特模型）替代品生產者替代品生產者潛在加入者潛在加入者入侵入侵 威脅威脅購買者購買者供應商供應商議價威脅議價威脅替代替代 威脅威脅議價威脅議價威脅企業企業行業現有競爭對手行業現有競爭對手 二、競爭情形分析二、競爭情形分析整理ppt1

8、1、現有企業的競爭、現有企業的競爭1 1）現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪市）現有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪市場地位，如價格競爭、廣告大戰、增加服場地位，如價格競爭、廣告大戰、增加服務等。務等。2 2）有些企業為求得擴張，不惜犧牲眼前利）有些企業為求得擴張，不惜犧牲眼前利益，而下了一個大的戰略賭注。益，而下了一個大的戰略賭注。3 3）隨著產業逐步成熟，競爭激化，結果一）隨著產業逐步成熟，競爭激化，結果一些企業退出這一行業。些企業退出這一行業。返回整理ppt2 2、潛在加入者的威脅、潛在加入者的威脅1 1）新進入的對手較有競爭力，結果價格可）新進入的對手較有競爭力，結果價格可能被壓低導致從業成

9、本上升，利潤下降。能被壓低導致從業成本上升，利潤下降。2 2）入侵威脅的大小取決于現在行業的進入）入侵威脅的大小取決于現在行業的進入障礙，以及預期現有企業對于競爭者的障礙，以及預期現有企業對于競爭者的反應情況。反應情況。3 3）進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵）進入障礙：規模經濟、現有企業對關鍵因素的控制、現有企業的市場優勢。因素的控制、現有企業的市場優勢。返回整理ppt3 3、替代品生產者的威脅、替代品生產者的威脅1 1）替代者會威脅整個行業，因而，防御往往是）替代者會威脅整個行業，因而，防御往往是集體行動。集體行動。2 2）替代品影響行業中企業產品的上限價格，限）替代品影響行業中企業產品

10、的上限價格，限制了一個行業的潛在收益。制了一個行業的潛在收益。返回整理ppt4 4、供應商的議價威脅、供應商的議價威脅1 1）供應者可以通過提價或降低所售產品的）供應者可以通過提價或降低所售產品的質量或服務的威脅向某個行業的從業者施質量或服務的威脅向某個行業的從業者施加壓力。加壓力。2 2）供應者的議價能力表現在：供應者屬于）供應者的議價能力表現在：供應者屬于他所在行業的壟斷者之一；供應者的產品他所在行業的壟斷者之一；供應者的產品無替代產品；購買者不是供應者的主要客無替代產品；購買者不是供應者的主要客戶；供應者的產品對購買者至關重要。戶；供應者的產品對購買者至關重要。返回整理ppt5 5、購買

11、者議價威脅、購買者議價威脅1 1）購買者與行業內企業競爭的手法是壓低價）購買者與行業內企業競爭的手法是壓低價格，要求更高的產品質量和更多的服務。格，要求更高的產品質量和更多的服務。2 2）購買者的議價能力表現在：大批量和集中）購買者的議價能力表現在：大批量和集中購買者；購買的是標準產品或無差異產品；購買者；購買的是標準產品或無差異產品；購買者可以自己生產所購產品；購買者掌握購買者可以自己生產所購產品；購買者掌握充分的成本構成信息。充分的成本構成信息。返回整理ppt 一、企業戰略管理制定的一、企業戰略管理制定的SWOT方法方法企業經營環境企業經營環境機會機會(Opportunities)威脅（威

12、脅（Threats)（WO戰略）戰略）（SO戰略）戰略）（WT戰略）戰略）（ST戰略）戰略）劣勢（劣勢（Weaknesses)優勢（優勢（Strengths)企業經營能力企業經營能力第三節戰略選擇和方法第三節戰略選擇和方法整理pptSWOTSWOT分析的步驟分析的步驟進行企業外部環境分析，列出對于企業來進行企業外部環境分析，列出對于企業來說外部環境中存在的發展機會（說外部環境中存在的發展機會（OpportunitiesOpportunities）和威脅（）和威脅（ThreatsThreats）。進行企業內部環境分析，列出企業目前所進行企業內部環境分析，列出企業目前所具有的的優勢（具有的的優勢（

13、StrengthsStrengths）和劣勢（）和劣勢（WeaknessesWeaknesses）繪制繪制SWOTSWOT矩陣矩陣整理ppt將企業的優勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析將企業的優勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析開發一種能夠將企業資源與環境機會相匹配的戰略構想開發一種能夠將企業資源與環境機會相匹配的戰略構想這個構思能夠建立這個構思能夠建立企業的持久競爭優勢企業的持久競爭優勢開發這個戰略構想使之成為企業戰略開發這個戰略構想使之成為企業戰略是是否否SWOT分析程序分析程序整理pptSWOT矩陣矩陣機會（機會（O）劣勢（劣勢（W）威脅（威脅（T）優勢（優勢（S）WO戰略戰略防衛性

14、防衛性扭轉性戰略扭轉性戰略WT戰略戰略退出性退出性防御性戰略防御性戰略ST戰略戰略發散性發散性多種經營戰略多種經營戰略SO戰略戰略大膽發展大膽發展增長型戰略增長型戰略整理ppt整理ppt整理ppt柳州市實施柳州市實施“工業立柳工業立柳”發展戰略的對策：發展戰略的對策： 1、利用產業群聚效應，構造區域性制造基地、利用產業群聚效應，構造區域性制造基地 ）建好陽和工業區和柳東新區）建好陽和工業區和柳東新區 ）扶持支柱產業發展，形成聚集產業的核心）扶持支柱產業發展，形成聚集產業的核心 、加大國有企業的改革力度、加大國有企業的改革力度 、加快政府職能轉換，改善投資環境、加快政府職能轉換，改善投資環境整理

15、ppt二、戰略態勢 進攻型戰略 防守型戰略 撤退型戰略整理ppt低成本領先低成本領先產品差異戰略產品差異戰略目標集中戰略目標集中戰略 戰略主題：戰略主題：以低成本取得行業中以低成本取得行業中的領先地位的領先地位途徑：途徑：規模經濟和學習積累規模經濟和學習積累風險：風險：轉換成本高轉換成本高戰略主題：戰略主題：產品或服務標歧立異產品或服務標歧立異，形成在全產業范圍，形成在全產業范圍內具有獨特性的東西內具有獨特性的東西途徑：途徑：品牌、技術、外觀、品牌、技術、外觀、服務服務風險：風險：無法取得成本優勢模無法取得成本優勢模仿使差異減少仿使差異減少戰略主題：戰略主題：主攻某個特殊的細分主攻某個特殊的細

16、分市場或某一特殊產品市場或某一特殊產品途徑：途徑：品牌、技術、外觀、品牌、技術、外觀、服務服務風險：風險：無成本優勢、市場份無成本優勢、市場份額限制、不夠集聚、額限制、不夠集聚、三、一般競爭戰略整理ppt案例：西南航空公司創造差異性案例：西南航空公司創造差異性航空公司的通常做法：航空公司的通常做法：提供全面服務的航空公司。為了到達多個目的地并方便提供全面服務的航空公司。為了到達多個目的地并方便轉機的乘客這些航空公司經常采用以幾個大機場為中心轉機的乘客這些航空公司經常采用以幾個大機場為中心的樞紐輻射系統。的樞紐輻射系統。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提此外，為了吸引那些希望旅途更

17、舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。供頭等艙或商務艙服務。考慮到那些需要轉機的乘客，他們在航班安排上做出了考慮到那些需要轉機的乘客，他們在航班安排上做出了調整，并且提供行李代運和轉運服務。而對于那些需要調整，并且提供行李代運和轉運服務。而對于那些需要長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務。長時間飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務。整理ppt西南航空公司的做法：西南航空公司的做法：戰略定位：西南航空公司為那些對價格和方便性相戰略定位：西南航空公司為那些對價格和方便性相對敏感的乘客服務對敏感的乘客服務”。西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的設

18、計，一切都以低成本和便捷性為中心。設計，一切都以低成本和便捷性為中心。由于飛機停靠在航站樓的周轉時間只有短短由于飛機停靠在航站樓的周轉時間只有短短1515分鐘分鐘，因此西南航空公司飛機的飛行小時數就比競爭對，因此西南航空公司飛機的飛行小時數就比競爭對手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯運行李托西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯運行李托運或高級艙位服務。不僅如此，它還在登機口設立運或高級艙位服務。不僅如此，它還在登機口設立自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航空公司

19、的機票，這樣就省下了一筆傭金。空公司的機票，這樣就省下了一筆傭金。另外，全公司整齊劃一地選用波音另外，全公司整齊劃一地選用波音737737客機，從而大客機，從而大大降低了維護成本。大降低了維護成本。 整理ppt 西南航空公司的戰略優勢：西南航空公司的戰略優勢： 西南航空公司的戰略正是建立在這樣一套特西南航空公司的戰略正是建立在這樣一套特制的運營活動基礎之上，這樣的戰略定位不僅獨制的運營活動基礎之上，這樣的戰略定位不僅獨一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。 在西南航空公司服務的航線上，無論是成本還在西南航空公司服務的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務的公司都無法與之比肩是便捷性，提供全面服務的公司都無法與之比肩。 整理