1、 K公司新產品開發流程再造的研究建新 2002-11-12本系列論文是本網特約撰稿人建新先生提供，是關于企業流程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網將陸續刊登，歡迎廣大網友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現代企業經營管理模式與企業所處的外環境之間存在的主要矛盾和現今知識經濟時代的主要特征出發，描述了從60年代到90年代與企業流程再造理論相關的思想和觀點，論述了企業流程再造的起源與其涵。 其次，本論文在研究了大量國外企業實施企業流程再造案例的基礎上，提出了在企業進行再造時，需要一個系統的企業流程再造的理論框架，這一再造框架包括：一系列的指導原則；企業流程再造的過程；一系列的方法和工具。在這個框

2、架的指導下，流程再造才能順利地完成。企業流程再造框架促進了企業流程再造由理論到實際應用的轉變，增加了流程再造的可操作性，減少了流程再造的失誤。 最后，將企業流程再造框架具體應用到了k公司新產品開發流程再造的研究中，取得了預期的效果。通過分析現有新產品開發流程，得出了開發流程的描述，并建立了流程的IDEF模型；使用ASME方法，定量分析了各個活動消耗的時間，發現了流程中的非增值活動；使用作業成本法，計算了流程的實際費用，在此基礎上設計了新的流程。新流程實現了縮短新產品開發周期和減少開發費用的預定目標。實踐證明，這一理論框架對企業流程再造具有一定的指導意義，可以減少實施過程中的失誤，節省再造耗用的

3、資源，確保企業流程再造能夠順利完成。另外，企業流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應該是連續不斷的過程。關鍵詞：企業流程再造（BPR）IDEF方法ASME方法作業成本法(ABC) 第一章引言 1.1企業流程再造的背景 在全球經濟一體化的今天，隨著市場競爭的加劇和中國加入WTO，我國企業面臨著新的機遇和挑戰，如何在新的挑戰面前以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優的服務與最清潔的環境來滿足不同客戶對產品的需求和企業可持續發展的要企業所面臨的難題，企業要生存和發展，必須時刻審視自己所處的外部環境，不斷的調整自己，適應環境的變化。許多企業紛紛采用企業流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業流程再

4、造增強企業競爭力，使企業的管理產生革命性的變化。 麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達對企業的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(JamesChampy)聯名出版了。定義企業流程再造為對企業的業務流程作根本性的重新思考和徹底的重新設計，使企業在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善。企業流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業務流程。 根本性：對長期以來在企業經營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規模經營、標準化生產和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創造性思維。徹

5、底性：企業流程再造不是對企業的膚淺的調整修補，而是要進行徹底的改造。拋棄現有的業務流程和組織結構。顯著性：企業流程再造追求飛躍式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質量。業務流程：企業流程再造從重新設計業務流程開始，因為業務流程決定著組織的運行效率，是企業的生命線。 因此，所謂流程再造，是指從顧客的需求出發，以企業流程為改造對象，對企業流程進行根本性的思考和分析，通過對流程的構成要素重新組合，產生出更為有價值的結果，實現企業流程徹底的重新設計，從而獲得企業績效的巨大改善。 企業所處的環境包括外部環境和部環境。對于企業而言，企業的外部環境因素存在于組織之外，是影響企業經營活動與其發展的各種客

6、觀因素的總和。企業的部環境存在于企業的部。企業外部環境的變化是不可回避的，企業只有適應這種環境的變化，才能生存和發展。成功的企業是能夠接受不斷變化的企業。最理想的企業目標是使企業的生產、流程、部結構適應企業環境的變化。如何適應外環境的變化成為擺在每個企業面前的課題。 如何適應企業外部環境的變化，現在存在很多管理理論和方法，例如：全面質量管理(TQM)、目標管理(MBO)、準時制(JIT)。任何管理理論和方法的產生、存在、發展都是和企業的外環境息息相關的。環境的適應性是衡量管理理論有效性的基本尺度。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業所面臨的困難。現行的管理模式來源于18世紀的亞當.史密斯的勞動

7、分工理論和19世紀的弗雷德里克.泰勒的制度化管理理論。福特公司的亨利.福特應用這兩種理論，組織大批量的汽車生產，建立了汽車流水作業線，提高了生產率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆應用這兩種理論管理通用公司，強化了部門管理。這些管理理論適應了企業當時的外部環境。進入80年代以來基于這兩種理論所倡導的經營管理模式越來越不能適應現代企業的外部環境。經營管理模式與外部環境的矛盾日益突出。主要表現在下列方面： （1）分工過細導致一個經營過程有很多部門完成，運作的時間長，成本高，信息在各部門流通時，需要花費大量的時間和精力進行交流、溝通。各個部門對需要處理的事件又有不同的優先順序，都是把自己認為最重要的事件優

8、先處理，因此很難保證一個經營過程按照顧客所希望的時間完成。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。部門所追求的是部門的最優，各個部門都盡可能地占有企業資源以與獲得最大利益，很難達到整個經營過程的整體最優。但企業的生存取決于對顧客提供的產品和服務，顧客并不關注企業中的某個部門業績，而是整個企業的經營行為。 （3）現在的企業層次過多，機構臃腫，為了銜接各個部門和各個環節，企業需要設置許多管理人員，這些管理人員對經營過程進行協調，控制，監督，審查。現在，企業所處的外部環境在很多方面已經發生了根本的變化。人類已經從工業經濟時代跨入了知識經濟時代，主要集中在以下幾個方面： （1）從20世紀

9、初到60年代，消費需求一直停留在量的滿足基礎上，企業的經營重點是擴大生產規模，降低成本，在短缺經濟中，供求之間的巨大缺口使企業能夠較容易的通過市場的擴，增加收入，帶動經濟增長。進入70年代，生產量的增長超過了需求量，消費者注重質上的滿足，企業關注的重點是質量和性能。進入80年代，消費者需求轉變為多樣化、個性化。企業從生產型、經營型，向經營服務型轉變，滿足顧客需求成為企業經營的核心容。從80年代開始，供給過剩開始在發達國家出現，進入90年代，生產力過剩已經從某個國家的能力過剩演變成全球性的過剩。 （2）進入知識經濟時代，競爭在日益加劇。世界圍的經濟一體化加速了競爭的格局，市場上的競爭對手已經不局

10、限于本國企業，在一個特定的市場，世界排名前幾位的企業進行角逐。各個企業不斷加強自身的競爭優勢，都試圖在資金、設備、人力、機制上超過對手，企業的生存每時每刻都受到競爭對手的威脅，競爭失敗的企業面臨著倒閉破產的結局。 （3）企業生存環境的變化速度加快，各個企業意識到依靠規模和低成本的經營方式已經很難滿足飛速變化的顧客需求，也很難賺取最大利潤，市場機遇不斷涌現，又迅速消失，產品壽命周期縮短，品種增加和新品換代的速度加快。企業需要非常迅速地抓住市場機遇，推出相應產品，另外，如果市場機會消失，又能將企業的能力轉到新的領域，為企業賺到可觀的利潤。企業適應外界環境變化的能力成為決定企業成敗的重要因素。 （4

11、）企業員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善，員工的素質和技能有了顯著的提高。員工已經不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復雜的勞動技能，不斷地接受培訓，自主管理，希望擁有決策的權力。 （5）信息技術不斷發展，互聯網的興起，使得知識、技術、信息在世界圍廣泛傳播和共享成為可能。這些都促進了企業經營的全球化。為員工提供了良好的工作環境，普通員工在信息系統的支持下，可以承擔專家水平的工作。 在哈默和錢皮提出企業流程再造的理論之前，已經具備了企業流程再造的理論雛形。任何一種管理理論都是在原有的理論基礎上逐步發展起來的，企業的外部環境的變化也是促使管理理論產生、發展的原因，管理理論也需要和經濟的

12、發展水平保持一致。從二十世紀60年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環境下的管理理念、組織體制、經營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析和探討。 1975年，行為科學家麥格雷戈(D.M.McGregor)發表了企業的人性面。麥格雷戈提出了Y理論個人目標和組織目標的融合，尊重員工的人格當作企業管理目標的本身，以人為本是企業流程再造的重要指導思想之一。 1961年，行為科學家利克特（R.Likert）在管理的新模式提出了支持性關系理論，領導者必須使每一個成員確信該組織中的一切交往與活動對他都是有支持性的。這樣可以使他們建立并保持一種高度的自我價值感，體驗到自己對組

13、織的重要性。同時還強調工作群體的核心作用。以工作群體取代單個的個人，作為組織構成的基本單元。利克特的群體模式與企業流程再造理論所強調的以流程小組來構造新型組織的觀點是一致的。 1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特(J.Forrester)發表了新型企業的設計。提出了在電腦技術條件下，新型企業的構想。他認為電腦將會在打碎金字塔似的官僚結構中發揮重要的作用。它的這些預言在今天的企業流程再造中成為現實。 1985年奈斯比特和阿布爾丹（P.Aburdene）出版了再造企業他認為企業創新是最重要的問題。公司經理的新職責是輔導、教育和培養下屬。集權式的管理方式讓位于網絡式、工作群體式。此時，企業流程再造理

14、論已見雛形。 1988年，組織學家戴維斯（S.M.Davis）在2001年的管理：現在管理將來對企業在信息社會的管理理念和經營策略進行了思考。可以用信息技術來重新構造企業的價值增值鏈。他強調了學習在信息社會的重要性。學習是無限的，是最根本的可再生資源。戴維斯的研究對企業流程再造理論的發展具有重大貢獻。 1990年，圣吉（P.Senge）博士出版了第五項修煉學習型組織藝術與務實。圣吉認為企業組織持續發展的根本是持續學習。建立學習型組織的五項修煉：自我超越、改進心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統思考。進而形成一種符合人性的有機的、扁平化的組織，即學習型組織。這些理論都是企業流程再造理論的重要組

15、成部分。關于企業流程再造和相關技術已經發表了許多文獻，企業流程再造的科學方法和原理已經在企業的再造中得到了廣泛的證明。許多企業實施企業流程再造取得了良好的效果。 1.2企業流程再造的應用現狀 據最近的一項調查顯示，在歐美的600多家大型企業中，有七成企業正在推行企業流程再造計劃，在未進行企業流程再造的企業中，也有一半企業正在著手考慮有關事項。著名的IBM公司再造了IBM信用公司的貸款流程，在再造前，整個貸款流程需要16個經辦員，流程平均需時6個工作日，如果遇到某些障礙，貸款流程甚至會需要兩個星期。IBM公司發現了問題所在，精簡機構，再造流程，使用通才。從此，顧客貸款的申請表不再需要在各部門之間

16、傳閱，整個流程的耗時只需要一個半小時。通用汽車公司北美應付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業的日本馬自達公司的一樣部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應付賬款部的工作流程，現在的應付賬款部只有125人，僅為原來的25%。柯達公司對新產品開發流程再造后，35mm焦距照相機從產品概念到產品生產的開發時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。與上述三家公司一樣，許多歐美企業也通過企業流程再造取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、意大利的BAT、德國西門子公司的NixdorfService等等。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業的流程，公司成功地進行了流程的再造。

17、采用“主從架構”(clientservice)進行組織結構再造；倡導新的經營哲學“全球品牌，結合地緣”，進行經營理念的再造。亞洲的其它公司紛紛接受這一思想，其中涌現了一些像泰國的泰華農民銀行、的永大機電工業公司等等成功之例。 在國聯想、用友等公司每年都要調整業務流程和組織結構，以期保持領先地位，獲得持續發展。海爾集團在99年實施了業務流程再造，把原來直線職能式的管理變為對市場負責的機制。海爾實行了部“市場鏈”制度，把外部市場競爭效應部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。原來每個部門都有一個上級，現在所有部門的上級都是市場。所有人都從對上級負責轉變為對市場負責。 根據我國國情

18、，決定了企業流程再造在我國將大有用武之地。如何將企業流程再造與我國企業的實際情況相結合，探討附合我國國情的企業流程再造，在學術上也尚屬空白。我們應該意識到，只有將企業流程再造作為一項系統工程來認識和操作，才有可能增強其適應力和競爭力，解決企業自身發展戰略與管理模式問題，解決企業的可持續發展問題。 1.3本論文的研究目的和意義 回顧近年來企業流程再造的歷程，一方面，從一開始企業流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業的關注，成為歐美乃至世界關注的熱點。然而，另一方面，也存在企業流程再造失敗的實例，有一些企業沒有取得預期的效果。如何在企業中實施流程再造？如何確保企業流程再造的成功？如

19、何使企業投入最少的資源，達到流程再造的預期目的？這些實實在在的問題成為迫切需要解決并值得研究的課題。這些問題也是本篇論文的出發點。 本課題是國家自然科學基金項目“國有企業過程重構模型和方法的研究”（合同號：No.79770063）的子課題，課題的重點是研究企業流程再造的框架，并在K公司的新產品開發流程的再造過程中，具體應用了這個框架。關于企業流程再造的理論，國外學者作了大量的研究，國的學者也發表了一些介紹性或論述性的文章。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業再造框架，它需要在實踐中進一步的發展和完善。本文提出了在企業實施流程再造時，需要把企業流程再造作為一個巨大的復雜的系統工程來對

20、待，以企業流程再造的框架作為一個總的指導思想和行為綱領，企業按照這個框架，結合企業的實際情況執行各個步驟，合理配置相關的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調了某一環節，這樣才能使流程再造成功。 框架確立了企業實施再造時的指導思想，同時為企業提供實施方案，把復雜的企業流程再造分解成清晰明了的具體步驟。使企業流程再造便于理解、認可和具體實施。減少實施過程中的失誤，確保企業流程再造給企業帶來真正的飛躍。企業流程再造的框架不僅進一步完善企業流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業帶來可觀的經濟效益，希望這個框架能夠為企業實施流程再造提供有益的借鑒和參考。 1.4本論文研究的技術路線 本論文

21、針對目前企業流程再造的現狀，結合我國企業所面臨的實際情況，提出了企業流程再造的框架，并且應用這個框架，對K公司的新產品開發流程進行再造，重新設計新產品開發流程，應用新的產品開發流程，使企業縮短了新品開發的周期，減少了開發費用，新產品與時滿足顧客的需求，企業也取得了良好的績效。如圖11本論文的研究的技術路線。第二章企業流程再造的理論框架 2.1企業流程再造框架的構成 目前迫切需要建立企業流程再造的理論框架，研究企業流程再造的實施策略，包括開發流程分析模型與規化程序，構造企業流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。 企業流程再造框架包括了再造過

22、程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業流程再造的過程（一系列的活動和它們的部關系）；一系列的方法和工具，以與這些方法和工具在支持企業流程再造過程中的作用。企業流程再造框架涵蓋了再造的重要環節，企業自己可以按照框架的容順利地完成企業流程再造過程。 在圖2-1描繪了企業流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結構。企業流程再造過程是框架的核心容，包括組成過程的各個活動，以與活動之間的關系。企業流程再造原則是進行企業流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業流程再造廠家的實踐經驗。企業流程再造的方法和工具促進了企業流程再造的實踐，為企業流程再造提供了具體的分析

23、、設計和實施技術，確保企業流程再造的順利進行。 2.2企業流程再造原則 以下是企業流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過，但隨著企業外環境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關重要的，決定著企業流程再造的成敗。 （1）組織領導能力 企業流程再造過程對于企業來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領導是企業流程再造成敗的關鍵，領導者需要有堅定的信念，確信企業流程再造會給企業帶來飛躍，領導者要信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。清晰的認識客觀現實，包括機會和約束條件。與下屬反復溝通，達成一致。在企業面臨危機時，挺身而出，勇于承擔責任。企業流程再造需要強有力的

24、領導。 （2）顧客至上 企業要準確地把握顧客的需求，包括顧客對產品和服務需求的具體容和優先程度。企業流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領導的思路辦事。把顧客作為“人力資源”，幫助企業設計產品和服務方式。 （3）面向流程 企業的使命就是為顧客創造價值，價值的實質是解決顧客問題的方法，措施和手段。能為顧客提供價值的是公司的各種流程，業務流程決定著組織的運行效率。業務流程是企業流程再造的核心領域，企業流程再造的關鍵技術就是重整業務流程。流程再造的根本設想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。流程是以企業輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業創造出對顧客

25、有價值的產品和服務為終點的一系列活動。流程的使用者參與流程的再設計，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結果負責。在流程再設計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業的流程集中于保證顧客的滿意，因為“價值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發展，達到員工和組織目標的一致。組織應滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以與自我實現的需要。為員工提供繼續教育的機會，授予員工決策權利，鼓勵員工自己決策2.3企業流程再造過程這一節集中講述企業流程再造的具體步驟，這些具體的實施步驟確保了再造過程的順利進行。在再造基本原則的指導下，企

26、業實施這些步驟。企業流程再造是徹底的改造，而不是漸進式的變革，徹底的再造不是改變現有的東西，而是創造沒有的東西。 2.3.1確立企業流程再造的目標和組建流程再造團隊 企業在準備進行企業流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應的組織，如圖22流程再造組織。這個組織必須是強有力的，參加人員必須掌握企業真實信息和相關技術，擁有良好的個人聲譽和和諧的人際關系。 相關人員一般包括領導者，流程再造總監，流程負責人，流程再造團體，指導委員會。他們在流程的再設計過程中擔負不同的職責。規劃企業流程的再造領導者，一般由總經理擔任。負責確認企業流程再造的使命和目標；創造企業再造的環境，用事實和示例說服員工，鼓勵變革

27、，勇于承擔失敗的后果；任命流程負責人，監督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團體中出現。加強企業再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制度，獎勵有良好創意的人。 流程再造總監一般由副總經理擔任，流程再造總監直接領導流程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協調；為再造活動準備各種基礎設施，例如：信息基礎、人力資源的配置。 流程負責人從某一流程相關的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關知識，與他人容易合作。流程負責人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調解團隊部的分歧；在流程再造實施后對新的

28、流程進行維護。 再造團隊由兩部分組成，第一部分是當前正在再造流程中工作的人員，他們了解現有的流程，并且清楚現有流程的利與弊。熟悉流程中的專業知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現有的流程。再造團隊分析現有的流程，發現問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進行維護。 指導委員會由公司各職能部門的主管組成，指導委員會負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協調再造過程的優先次序，分配總體資源。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進行溝通、協調。 在建立流程再造團體的基礎上，進一步確認企業流程再造的使命和目標。首先

29、需要用具體的實例描述企業的現狀，包括公司所處的經營環境，客戶對產品的需求變化，競爭對手的領先優勢，公司的主要差距和缺陷。那種漸進的改善不能解決企業的根本問題，只有對企業的流程進行徹底的再造，才能從根本上解決企業存在的問題。 此時企業最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進行自我質疑，他們支配著關鍵的企業資源，處于正式和非正式團體的核心。但按照一般規律，高層管理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業面臨的實際沖突。因此不僅要在形式上組建流程再造團體，而且要向全體員工宣傳企業流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎提出質疑的

30、過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。 在充分認識企業現狀的基礎上，提出企業流程再造的使命和目標。這些目標可以是成本降低的目標、或者是對質量和顧客滿意度的目標，這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目標代表了企業競爭力的實質性飛躍。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。 例如：一個企業流程再造項目的使命和目標是“在未來的兩年里，XYZ公司將減少某個產品單位成本50%。”。流程再造的使命和目標一般涵蓋很長一段時間。 2.3.2獲得企業流程的系統描述 哈默把流程定義為一系列業務活動，是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。 流程的基本屬性： (

31、1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關的文件，使用的資源，使用的時間。 (2)活動的屬性：活動的名稱，工作的容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態，使用的時間。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員，具備的能力。 (4)相關次序信息：描述活動被執行的前后順序。 分析企業流程現狀是企業流程再造的重要部分，首先對現有流程進行描述，描述是用來反映企業中流程的現有狀態，在詳細描述基礎上建立模型。模型可以預測一些我們不能直接觀察和測量的特性。有時，直接獲得數據是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個問題。通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關系，流程和流程之間的

32、關系。詳細的描述和模型為進一步的分析流程提供了依據，能使我們方便地識別關鍵所在。針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。在開始階段，IDEF方法主要應用于軟件開發，現在已經被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。 2.3.3識別再造的機會 在獲得企業流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機會，對企業的現有流程進行診斷，以便開發和設計更合理的流程。 （1）首先把獲得的流程進行分類，分類可以使后面的企業流程再造項目重點突出，目標明確。分類的依據按照下列標準： 基本的活動和對象分類方法 增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。價值

33、是直接增加的組織的利潤、能力。 主要和次要活動：主要活動是直接支持系統的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。 在進行增值和非增值活動的分析中可以使用ASME標準，即美國機械工程師學會（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標準。這個方法最獨特的優點是可以評價各個環節是否有增值。可以清楚的判斷出增值活動和非增值活動。 （2）在分析現有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案例。特別要重點分析下列流程、資源、現象： a耗時過長的流程。 b與多個流程相關的，被多個流程使用的共享資源。 c與公司曾經發生的重大失誤和事故有關的流程。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交

34、流，資料冗長和重復傳送。 e為了對應未來的不確定因素而過多地備份，例如：庫存以與緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質資源，也包括信息、現金或者多余的工人。 f過多的監察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對員工不信任，設置了很多的審核和監控流程；另一方面，許多監控流程是沿襲過去的老規矩，沒有人真正地思考監控流程的合理性。 g企業經常出現返工和重復勞動，在問題出現的早期不能與時發現問題和更正問題，在問題爆發出來時不得不返工。 （3）對現有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經非常成熟，在企業流程再造理論誕生之前已經被大量的采用。例如：運籌學中的排隊論、系統模擬、線性規劃、動態規劃、網絡技術，近年

35、來作業成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。作業成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流程。 可以從以下量化的績效指標，對流程進行分析：表2-1可量化的績效指標 序號可量化的指標1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構成，資本占用，現金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產生產率4產品每個產品的銷售量和盈利能力，新品開發周期，新品開發費用和效果5人力資源培訓人數，培訓費用，離職人數6顧客服務緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業的費用，產品的環保指標（4）發現限制組織目標

36、完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。約束是在企業的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。把發現的所有約束匯集、整理、歸類。通過流程的再設計來消除這些約束。約束分析是弄清不同系統因素和它們存在的整體之間關系的關鍵，明確了企業為了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。例如：開發部門在開發新產品時，新產品的功能不能滿足客戶的實際需要。客戶的實際要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產品的設計部門。一個約束對不同的績效影響程度不同，對組織目標的影響程度不同2.3.4設計企業流程 流程再設計的核心是設計流程的輸入和輸出、以與輸入和輸出之間的過程。在流程分析和識別再造機

37、會的基礎上，圍繞著企業流程再造的目標和使命，系統的清除存在的約束，提高企業運行的績效指標。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設計流程。在分析和設計開始時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選方案，再經過一系列的確認評估，最終形成完善的設計。這是一個不斷完善的循環過程。 流程設計原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應。 原則2：增加員工的決策權 在流程中，執行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的

38、決策權力，決策應成為工作的一部分。這樣會節約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度也相應被壓縮。特別是在決策支持技術的幫助下，決策活動變得更加容易。 原則3：采用同步流程 在現有流程中，大多數流程是連續流程和平行流程，連續流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。平行流程是指所有流程分開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進行匯總。連續流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發現和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機。而同步流程是指多道工序在互動的情況下同時進行，各個工序之間隨時可以交流，與時更新共享數據

39、，與時發現和處理問題。同步流程減少了整個流程實際運行時間。 原則4：減少不必要的審核和監督許多審核和監督的環節是為了保證質量，控制生產率和財務狀況。這些流程有的是沿襲舊的規則，流程存在的條件早已經發生變化；有些只是基于形式，是沒有實質容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監督”連接這些流程。這些審核和監督過程消耗了企業大量的資源。 原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統，實現公司的信息共享。任何信息只需在企業中的一點輸入，其他數據要素出現后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數據重復輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數據的誤差和不匹

40、配。避免信息格式的重排和轉換。避免數據從一種格式轉換到另一種格式，或者從一個計算機系統打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。 原則6：清除非增值活動 非增值活動主要集中于以下幾方面 (1)過量的生產/過度的供應 超過需要的生產會造成浪費，過量生產會導致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監視變得復雜。 (3)運輸、轉移、移動 原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設施，因此需要減少不必要的流動。 (4)庫存和文牘過量的庫存，泛濫的公文都

41、會消耗資源。 (5)缺陷、故障與返工應該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶使用不合格產品，就會產生抱怨，如果不與時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。 原則7：增加增值流程 企業的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設計的依據，并且還要研究顧客的需求。因為顧客的需提高企業競爭優勢的切入點。 原則8：為流程安排有效的資源 必須對子流程進行說明，這樣才可以在運行環境中安排有效的資源。流程再設計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經可以被接受，這是因為流程使資源發揮了效用。如果流程導致了資源的流失，那么該流程就不能被接受

42、。流程設計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。在流程的執行中，同時會有多種活動進行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導致資源的競爭，因此必須為流程合理設置相關資源。 原則9：預測可能的失敗方式 必須預測各種可能出現的失敗（或者失敗組合），與其產生的影響。針對各種可能的失敗，設想預防的措施和應急方案。 2.3.5實行模擬分析 企業的新流程設計以后，在現實環境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。定量和定性分析是從部分再設計的流程開始，得到的結果用于流程的進一步的優化和作為備選方案的篩選依據。基本步驟如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 （2）給出衡量輸

43、出的績效指標，并且確認績效指標的水平。 在現實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾的成分。此時就需要平衡系統的各個部分，比如一個系統的有效性將導致流程對突發事件適應性差的結果，如果提高流程的適應性就會限制流程的效率。因此在這種情況下，就需要根據企業實際情況，弄清下游流程的實際需求。 （3）選擇部分流程進行試點，從中積累經驗，與時總結失敗的教訓，這些經驗和教訓對于其他部分的流程再造都可以借鑒。 2.3.6制定新流程的實施計劃 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設計流程制定實施計劃。確保新設計流程正常運行，包括下列容： (1)在組織中建立流程管理系統 以各種

44、流程為基本控制單元，對流程規劃、設計、構造和調控等所有環節實行系統管理，全面協調各種流程的匹配關系。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續性和長期性。制定各種流程之間的動態關系。 (3)規劃新流程實施的時間表 排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風險和受益之間的平衡。 2.3.7實施新設計流程 按照轉變計劃，在組織中實施新設計流程，同時還需要為新流程購買技術，培訓員工。對企業資源進行再分配。編寫新流程的相關文件。另外為新流程設置考核體系 (1)考核的目標 根據流程輸出的容，在質量和數量兩個維度上設置考核的目標。要求目標清晰明確，盡可能使用量化指標，

45、使輸出的結果便于評估。個人目標需要和流程目標保持一致，流程目標相容于整個組織的目標。目標的設置特別要反映出對顧客要求的反應速度和服務質量。 (2)分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應關系。 2.3.8流程的維護 因為外部環境是不斷變化的，對系統的要求也是隨時間而改變的。系統適應這些要很重要的，因此再設計流程必須不斷地進行，以適應未來環境的變化。 同時，為了鞏固企業流程再造項目的成果，還需要把適應環境變化，采取變革的行為融入企業文化之中，使員工具有變革意識。另外，在選拔新的高層領導人的時候，候選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業領導者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。

46、如圖2-3流程的維護。第三章企業流程再造的相關方法在進行企業流程再造的過程中我們可以采用科學的方法，這些方法來源于相關領域的研究成果。已經被證明是行之有效的。這些方法確保了企業流程再造的成功。方法一般由下列三部分容組成(1)方法的定義，相關概念和支持理論。(2)方法的具體容，包括專用語言和圖形。專用語言和圖形可以明確地表達和描述關鍵信息，把復雜的客觀現實，通過形象的語言和圖形表達出來。方便人們的理解和交流。語言和圖形的應用可以保留有價值的信息，剔除不真實信息。(3)方法的適用圍在不同的階段可以使用不同的方法，根據各階段要完成的任務，精心配置方法。確保流程再造的順利進行。方法促進了企業流程再造，

47、提高了從組織成員中得到知識和信息的速度和準確性。便于組織成員有效地交流信息。3.1作業成本法80年代末，由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業成本法（ActivityBasedCosting），簡稱ABC法，按照各項作業消耗資源的多少把成本費用分攤到作業，再按照各產品發生的作業多少把成本分攤到產品。作業會造成資源的消耗，產品的形成又會“消耗”一系列的作業。作業成本計算在成本核算上突破產品這個界限，使成本核算深入到作業層次；它以作業為單位收集成本，并把“作業”或“作業成本庫”的成本按作業動因分配到產品。作業成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統成本法有根本的不同，對促進和

48、提高企業的管理水平也是傳統的成本方法所不能比擬的。作業成本法提供了充分、準確、與時和相關性的信息，以優先考慮顧客的滿意程度為目標，以顧客所關心的成本、質量、時間和創新為著眼點，通過對產品形成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業，降低浪費。其主要的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。 作業成本計算涉與的概念：其在聯系如圖3-1所示： 資源(Resources)資源是成本的源泉，一個企業的資源包括有直接人工、直接材料、生產維持成本（如采購人員的工資成本）、間接制造費用、以與生產過程以外的成本（如廣告費用）。作業(Activity)作業是工作的各個單位，資源按照一定的相關性進入作業，例如

49、，在一個顧客服務部門，作業包括處理顧客定單、解決產品問題以與提供顧客報告三項作業。作業中心(ActivityCenter)相關的作業歸入一個作業中心。它提供有關每項作業的成本信息，每項作業所耗資源的信息以與作業執行情況的信息。資源動因(ResourcesDriver)資源動因是分配作業所耗資源的依據。分配到作業的每一種資源就成為該作業成本庫的一項成本要素。成本要素的知識有助于管理資源。成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。作業成本庫(ActivityCostPool)作業成本庫是與一項作業有關的所有成本要素的總和。作業成本庫的總成本反映出作業消耗的資源，因而有助于選擇成

50、本管理中的優選項目。作業動因(ActivityDriver)作業動因反映了成本對象對作業消耗的邏輯關系，每一個作業成本庫都要通過作業動因分配到成本對象。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)成本對象是成本分配的終點，它可以是產品也可以是服務。分配到產品或服務的成本反映了成本對象消耗的作業成本。作業成本法的運作程序在實際運用中，作業成本法的基本程序如下：（1）確認主要作業，確認作業中心。確認和計量各種資源耗費。一個作業中心即是生產程序的一部分。如檢驗中心就是一個作業中心。按照作業中心披露成本信息，便于管理層控制作業，評估業績。如圖3-2作業成本法的運作程序。價值鏈

51、的分析是作業成本法的基礎，通過對價值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業，哪些是非增值性的作業，從而在建立之初便著手優化工序流程，減少非增值性作業使流程趨于合理。在價值鏈分析的基礎上，以能夠識別單位產品、產品明細、產品批次為標準，以設備為基本單位，組合相關聯的作業，組成一個作業中心。作業成本法的首要工作就是作業的認定。作業（Activity）是工作的各個單位(UnitsOfWork)。作業的類型和數量會隨著企業的不同而不同。常見的分類方法是將作業按作業水平的不同，分為單位水平作業、批水平作業、產品水平作業與設備水平作業四類。單位水平作業（UnitLevelActivities）是生產單位產品時

52、所從事的作業，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業的成本與產量成比例變動，如果產量增加一倍時，則直接人工成本也會增加一倍。批水平作業（BatchLevelActivities）是生產每批產品而從事的作業，例如對每批產品的機器準備、訂單處理、原料處理、檢驗與生產規劃等。這種作業的成本與產品批數成比例變動，是該批產品所有單位產品的固定（或共同）成本。例如機器從生產某批產品，轉向生產另一批產品時，就需要對機器進行準備。當生產批數愈多時，機器準備成本就愈多，但與產量多少無關。產品水平作業（ProductLevelActivities）是為支援各種產品的生產而從事的作業，這種作業的目的是服務于各項產品

53、的生產與銷售。例如對一種產品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數控規劃、處理工程變更、測試線路等。這種作業的成本與單位數和批數無關，但與生產產品的品種成比例變動。維持水平作業（FacilityLevelActivities）是為維持工廠生產而從事的作業，例如工廠管理、暖氣與照明與廠房折舊等。這種作業的成本，為全部生產產品的共同成本。作業水平的分類能為作業成本信息的使用者和設計者提供幫助，因為作業水平與作業動因的選擇有著在關系。從這我們也可以看出，傳統成本法只考慮了單位水平作業，因此其制造費用的分配主要采用與單位有關動因的概念。資源是企業生產耗費的最原始形態。如果把整個企業看成是

54、一個與外界進行物質交換的投入產出系統，則所有進入該系統的人力、物力、財力等都屬于資源疇。因此，資源可以簡單地區分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動力資源等幾類。有關各類資源耗費的信息可從企業的總分類賬得到。值得一提的是，作業成本計算法并不改變企業所耗資源的總額；作業成本計算法改變的只是資源總額在各種產品之間的分配額以與資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。（2）確立各類資源的資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作業），據此計算出作業中該成本要素的成本額。按照作業成本計算的規則：作業決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產品沒有直接關系。專家

55、們將這種資源消耗量與作業間的關系稱作資源動因，資源動因聯系著資源和作業，它把總分類賬上的資源成本分配到作業。（3）各個作業中心的成本分配到最終產出（產品、勞務或顧客）。即將成本庫中的費用分配到各產品中去。其基本規則是：產出量的多少決定著作業的耗用量。傳統的成本系統通過假定數量是唯一的動因，因而過分簡化了成本的產生過程和核算過程。在過去高度人工密集型的企業里，對動因所作的這種簡單假定不會嚴重地歪曲產品的成本。因為生產中涉與的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產的單位數，而制造費用作為生產成本中的“雜項集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機器需要折舊和較低的服務成本）。然而，在今天高度自動化的工廠環境里，情況則是大大的不同了。由于自動化意味著更高的折舊費用、動力和其他同機器相關的費用，大多數制造成本均落入制造費用疇。顯然，這種情況下假定人工“驅動”制造費用將導致不準確的產品成本計算。而將數量動因擴展到一系列更為復雜的非數量動因，使得產品成本各組成項目“各得其所”地適用不同的動因，這無疑會改善制造費用分配，同時產生更為準確的產品成本計算。作業動因是分配作業成本到產品或勞務的標準。它們計量了每類產品消耗作業的頻率，反映