1、 n 當前文檔修改密碼：8362839佐佳顧問（Z.M.C）一直認為戰略是企業管理的核心，企業的各項職能的執行都必須服從并服務于戰略。121 戰略管理，執行是關鍵回顧中國企業管理的發展歷程，中國的企業家們幾乎沒有什么時期象今天一樣重視企業的戰略。因為今天中國已經開始融入全球的市場競爭，未來全球化競爭徹底改變了中國企業原有的競爭邊界，開放意味著更多的國外的企業將會進入中國，也意味著國外市場的大門在對你的公司敞開著。外部環境的不確定性要求中國企業的高級經理們更加擅長能對自己企業的未來發展進行更深入地思考，企業競爭基礎的改變迫使更多中國企業的創業者和高級經理們不得不認真地反思自己企業未來的戰略。而就

2、在企業戰略規劃的管理需求在中國企業掀起時，西方的戰略領域權威人士幾乎都開始贊同一個觀點，那就是：戰略管理，執行是關鍵，也更具有挑戰性！因為他們開始意識到：坐在那里正確地規劃自己的戰略很難，但是成功地執行戰略卻更難。1999年財富雜志一篇文章曾經指出：70%的首席執行官不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。即使是在一些非常知名的企業，戰略往往也難以得到最有效地實施。為了提升自己企業的戰略執行能力，各種先進的管理技術在歐美等發達國家得到了廣泛地應用。這些先進的管理技術深刻地影響著歐美等發達國家企業的部管理，提升了他們戰略執行的能力。在這種背景條件下，在未來的全球化競爭中，中國的企

3、業能否有效地進行管理的變革，引進先進的管理技術與方法，從而獲得足夠的戰略執行能力與國外企業抗衡，必然成為中國企業管理實踐中所面臨的一個新的課題。戰略執行是如此的重要！然而我們發現有相當一部分中國企業的老總重視戰略決策，卻輕視戰略執行的管理。他們是這樣告訴我們的：即使未來的競爭如何激烈，我的企業只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場上取勝。這種認識看似正確，實際卻是大錯特錯：一個失誤的戰略固然會導致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰略也需要你帶領你公司全體員工去正確、有力的執行。有好的想法和思路，有正確的戰略目標固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。正如

4、我們每次和中國企業家交流時說的那樣：在你描繪你的宏偉藍圖時，你有沒有認真地思考過戰略執行的問題呢？你的偉大戰略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們個人的工作目標與你公司的目標能保持協同嗎？你公司的戰略目標是否轉化成你公司中層經理和每一個員工的執行計劃，去實施、執行？而你公司又提供了多少資源去幫助他們來實現你的目標？他們是否受到了有效的激勵并愿意主動去實現這些目標與計劃？所以戰略管理，執行是關鍵！1 22 戰略執行力提升解密戰略是企業管理的核心，執行是戰略管理的關鍵！這一點在通往集團帝國的道路上也不例外，強調集團管控的真正的目的是為了確保集團戰略目標的實現。因此為了有益于監控、預防、與時糾正子

5、公司戰略執行行為，母子之間、企業群之間、分子公司部的管理需要實現理性化和規化，設計集團管控實際上就是設計集團戰略與執行中間橋梁。理性、規的集團管理能夠幫助整個集團，獲得有效戰略執行與資源的保障，進而有益于實現集團整體的戰略目標。那么如何提升企業的戰略執行力？如何提升整個集團的戰略執行力？佐佳咨詢公司經過多年的觀察與研究發現，眾多中國企業在戰略執行過程中表現出來種種現象，折射出中國企業現階段急需解決下面三個方面的管理問題：ü 如何實現戰略“精確制導”（目標與責任）？ü 如何提升戰略執行的愿力（愿力）？ü 如何提升戰略執行的能力（能力）？我們只有從上述三個基本問題入手

6、來談企業的母子公司戰略執行力，才能確保母子公司能正確、有效的執行自己的戰略，我們將中國母子型公司的戰略執行力描述成一個公式：戰略執行力=目標與責任+愿力+能力上述公式中任何一個要素的缺乏，都可以導致集團整體的執行力不佳。因此通過提升母子公司管控來提升企業戰略執行力的解決方案，主要圍繞上述三個要素的構建而展開：要素一、目標與責任目標與責任的明確是執行力提升的首要問題，因為只有目標明確執行才有意義。所謂目標就是企業要有一個明晰的戰略目標以與實現目標的關鍵舉措，同時企業還要善于把目標與舉措轉化為可操作的執行語言，即如何化戰略為行動。在集團型企業中，企業涉與三個層級的戰略即集團、業務與職能三個層面的戰

7、略。而責任則是指當這些目標、舉措、行動都明確后，如何能確保它們能和企業部經理與員工的目標、行動保持一致，也只有保持部的一致性才能確保它們在實踐中不走樣，這就涉與到責任機制的建立問題。如何確保你的公司有一個明晰的戰略目標與戰略舉措？事實上我們可以通過戰略梳理來解決這個問題，戰略梳理包括了戰略分析、規劃、實施監控等一系列戰略管理的容；如何確保這些目標與舉措轉化為可操作的行動計劃？它可以通過經營計劃與財務預算來實現，經營計劃與財務預算實際上是將企業的“戰略具體化”，轉化為明確的行動指令，以計劃與預算的方式安排具體的行動計劃與資源的配置；如何確保責任機制的建立？各個子公司應當承擔什么樣的目標與責任？它

8、可以通過戰略性績效管理來實現，而平衡計分卡則是戰略與績效管理的工具。就目前中國集團型企業存在的問題來看，“責任機制”比戰略關鍵行動的“顯得化”顯得更加重要，可以說它是實現戰略“精確制導”的核心。這里我們需要特別強調的是：無論是“戰略具體化”還是“責任機制”的建立，在母子公司管控條件下，母子公司管控模式對其會產生重要的影響，同時它還會影響流程與組織架構的設計：在母子公司管控模式下，流程實際上就是母子公司管控的具體運行方式，任何管控模式都需要通過流程來實現；而集團的組織架構則是落實“責任機制”的重要前提，同時也是流程實施的“載體”，如果組織架構與流程不配套，母子公司管控的流程則無法得到貫徹實施，管

9、控的模式也無法落地。要素二、執行的“愿力”所謂的解決執行的“愿力”實際上就是如何讓企業的員工愿意做事，提高他們實現戰略目標或自身目標的積極性與主動性，它是戰略執行力第二個構成要素。因為即使是明確了每個員工個人工作的目標，落實了“責任”，但是員工如果缺乏實現目標的動力，這種“責任”事實上是打了折扣的。員工在“愿意”與“被迫”兩個不同狀態下執行的結果肯定會有很大的差異。因此當我們的企業解決戰略制導的問題后，還必須解決員工執行“愿力”的問題。解決員工執行“愿力”的問題的方法可以用我們中國企業一直喊了很多年的口號來描述將企業的利益與個人的利益掛鉤！它可以通過與平衡計分卡與績效管理相的薪酬管理、員工職業

10、發展系統來解決，因為個人的收入與職業發展問題是很多員工的切身利益，而當這些利益與企業的目標實現相對接，那么員工必然就會產生執行的動力。除了尋找企業與員工個人利益共同點外，企業文化的培育也是不容忽視的。企業文化不是企業掛在墻上的口號，而是真正凝結在員工心中的共同的價值觀與行為準則。我曾經認識一個50年代的老工人，他告訴我50年代的時候他正年輕，他那時候并沒有多少收入，但是年輕的工作干勁十足，他說激發他工作動力的源泉就是心中的價值觀。改革開放后，眾多中國企業老總創業的凝聚力來自于他們的個人魅力，但是當企業達到一定規模后，這種個人的魅力能發揮的作用與影響的圍卻十分有限，這個時候企業就需要共同的、積極

11、的、向上的核心價值觀來凝聚企業的每一個人。在特定的條件下，它比物質激勵更加有效。要素三、執行的“能力”我們這里所說的“能力”實際上是指企業人才梯隊的執行能力。如果你公司的經理和員工光有“目標責任”和做事的“愿力”，但是如果他們個人能力缺乏也照樣做不好事情，企業戰略執行依然無法實現既定的目標。很多中國企業的老總告訴我，企業在快速發展的時候很多員工能力提升跟不上他的企業快速發展：以前管的是幾十個商場，現在管理的是整個營銷貿易公司，管的是全國的市場在這種情況下，很多老員工自身也很苦惱甚至恐慌，而企業的老總也很苦惱：繼續用這些人，企業的戰略執行無法達到預期的目標；而不用這些人，問題一是情面上說不過去，

12、畢竟他們為企業立過功勞，二是無法尋找到合適的人，因為到底用什么樣的人算合適確實難以說的清楚。分子公司執行“能力”的問題，是幾乎所有中國企業在集團化成長過程中都會遇到的人力資源管理問題。該問題的解決我們認為首先要搞清楚一個前提，那就是我的企業到底需要用什么樣的人？很多企業老總回答這個問題的時候總是說：我心里有數！但實際上這種回答仍帶有很大的模糊性。我們認為只有與企業戰略執行要求相一致的人，才是企業需要的。那么關鍵問題是又如何判斷這些人是否是戰略執行要求相一致的呢？它可以透過能力素質模型與任職資格管理來幫助我們的企業來實現“用人標準”的建立，同時通過招聘甑選來幫助企業識別人是否與標準相一致；應當注意，人是具有可塑性的，培訓管理的實施則可以幫助企業塑造自己需要的人才。以上三點是提升員工乃至企業戰略執行能力的不二法門！基于中國企業戰略執行三個要素的對策，我們提出了中國企業集團化發展戰略執行力提升的基本理論框架：在明晰企業戰略、計劃，在管控模式澄清的基礎上，通過整合BSC等工具的導入、企業流程的優化、組織的澄清、人力資源管理與企業文化的建設，來提升集團化發展企業的戰略執行力。我們可以將上述對策分為五個相對獨立卻又緊密聯系的變革模塊，而在這其中，平衡計分卡等整合工具則是一個最為核心的管理工具：注：佐佳顧問（Z.M.C）提出的集團化管理的咨詢解決方案中