1、系統集成項目管理工程師案例分析實施項目中擅自變更，好心辦壞事在一個正在實施的系統集成項目中出現下述情況，一個系統的用戶向系統他認識的一個開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題：問題一、說明上述情況中存在哪些問題？問題二、說明上述情況會導致什么樣的結果？問題三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答：問題一、上述情況中存在的問題：1 、對用戶的要求未進行記錄，2、對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準，3、在修改過程中沒有注意進行版本管理4、修改完成后未進行驗證5、修改的內容未與項

2、目干系人進行溝通問題二、上述情況會導致的結果：1 、缺乏對變更請求的分析可能會導致對產品的變更工作出現欠缺， 與其他工作不一直等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響，并會導致對工作的產物2、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更里是無法追溯，的整體變化時去把握，3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的，4 、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實施， 為變更付出的工作量也無法得到承認5 、未與項目干系人進行溝通可能導致項目干系人之間的工作出現不一致之處， 進而影響項目

3、的整體質量。問題三、配置管理中完整的變更處理流程：1 、變更申請，應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等事項，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性方面進行評估。3、變更決策，由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態下實施變更，5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期相符，相關內容進行了更新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初是記錄也應予以保存。如何開好例會老張是某個系統集成公司的項目經理

4、, 他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好 , 溝通不足 .老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況 , 因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發言 , 但對立回應如何進行, 老張卻不知如何規定, 很快項目組成員就抱怨例會目的不明 , 效率太低 , 缺乏效果 , 等等 . 而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關系的融洽，為此，老張非常苦惱。問題一：針對上述情況，分析問題產生的可能原因。問題二：針對上述情況，你認為應該怎樣體高項目例會的效果。問題三：針對上述情況，你認為除了項目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通。問題解答：問題一：問題產生的可能原因：1 、

5、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析2、缺乏完整的會議規程，會議目的，議程、職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果3、會以沒有產生記錄4、會以沒有引發相應的活動5、溝通方式單一6、沒有進行沖突管理問題二：提高項目例會的效果的方法1 、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議 事議程等2、放棄可開課不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應該明確會議是否必須舉行， 還是通過其他方式進行溝通3、明確會議的目的和期望的結果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互 通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結束還是要討論出一

6、 個確定的解決方案。4、發布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議 題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數人討論，核心人員決策。許多 會議不需要全體人員參加，因此需要根據會議的目的，來確定參會人員的范圍。實現應明 確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準備。5、在會議之前把會議資料發放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應是先 將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論。可以有效地節約會議時間。6、可以借助視頻設備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一 定的視頻設備，以提高會議效果。7、明確會議規則。

7、指定主持人，明確主持人的職責，主持人要對會議進行有效控制，并營 造一個活躍的會議氣氛。主持人要實現陳述會議的基本規則，例如明確每個人的發言時間， 每次發言只有一個聲音，主持人根據會議的議程規定控制會議的節奏。保證每一個問題都 得到討論。8、會議后要總結，提煉結論。主持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間。9、會議要有紀要，如果將工作的結果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。10 、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯絡感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。

8、問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：1 、首先應該對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析。2、對于不同溝通需求和溝通風格的成員設置不同的溝通方式。3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進行溝通4、正是溝通的結果應該形成記錄，對于其中的決定應該有人負責落實。5、可以引入一些標準的溝通模板。6、在項目組內培養團結的氛圍。人力資源管理在實施項目中的應用王先生是負責某行業一個系統集成項目的項目經理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導致了軟件子項目的失控。一、請分析軟件

9、子項目失控的原因。二、王先生應該怎樣做才能讓小張成為項目經理，并避免項目失控三、概述典型的項目集成團隊的角色構成，敘述在組建項目團隊，建設項目團隊和管理項 目團隊所需的活動。問題解答：一、1 、小張缺乏足夠的項目管理經驗和能力 2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼 3、小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理 4、高級項目經理王先生對小張的工作缺乏事先培訓和跟蹤監督 二、1 、事先要制定崗位的要求，職責和選人的標準，并選擇合適的人選2、高級項目經理應對小張的工作進行全面的估算，如果小張的工作確實負荷過重，需要找 人代體小張正在從事的技術工作，解決負載平衡問題3、要事前溝

10、通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色 4、上級應該平時注意對人員的培養和監控 三、 一）針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色如下1 、管理類崗位：項目經理2、工程類崗位：架構師、分析師、網絡工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員3、行業專家4、支援類：文檔管理員、秘書二）1 、組建項目團隊，明確責任，制定責任分配矩陣，制定組織結構圖和職位描述2、建設項目團隊提高項目團隊的個人績效提高項目團隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率3、管理項目團隊跟蹤個人和團隊的執行情況、提供反饋協調變更，以提高項目的績效，保證項目的進度項目管理團隊還必須注意團隊

11、的行為，管理沖突，解決問題評估團隊成員的績效為什么甲方總是不驗收項目？假設某項目的主要工作已經基本完成 , 經核對項目的未完成項目任務清單后 , 終于可以提交客戶方代表老劉驗收了 . 在驗收過程中老劉提出了一些小問題 , 項目經理張斌帶領團隊很快妥善的解決了這些問題 , 但是隨著時間的推移 , 客戶的問題是互不斷. 時間以超過了系統的試用期 , 但是客戶仍然提出一些小問題, 而有些問題都是客戶方曾經提出過, 并基本上已經解決了的問題 . 時間一天天的過去, 張斌不知道什么時候項目才能驗收 , 才能得到最后一批 款項 .問題一：分析發生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應該怎么辦。問題三：說明

12、應當吸取的經驗和教訓。問題解答：問題一：這件事情可能的原因如下：1 、合同缺乏以下內容：（ 1）項目目標中關于產品功能和交付物的清晰描述（ 2）項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）（ 3）對客戶的售后服務承諾2、項目實施過程控制中出現問題：（ 1）在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解（ 2）沒有讓客戶即使對階段交付成果簽字確認3、由于沒有售后服務的承諾，客戶擔心沒有后續的保證。4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。問題二：說明張斌應該采取補救措施，靠加強溝通來解決問題。1 、就

13、項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過。2、就驗收的步驟方法和客戶達成共識。3、就項目已經完成的程度讓客戶確認，例如出具系統使用報告，讓客戶簽字確認。4、向客戶提出明確的服務承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應當吸取的經驗和教訓。1 、項目合同中要規定項目成果的證實驗收標準，驗收步驟，驗收流程，和運營維護承諾等 內容。2、加強項目執行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的進行變更的評估，審核、實施、 記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進展，設置對階段性 成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進行簽字確

14、認，項目文檔要齊全，使項目進展有 據可查。加強計劃執行的控制。制定詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃，成本管理計劃的分 項管理計劃），按計劃實施和檢查。3、項目經理還應注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。如何完成獻禮項目2008 年 11 月舉J 公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該是要在 辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司不到三年，但他已成功管理過2 個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強某還同時管理

15、著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調用的人手少。該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統是 J 公司開發，是C/S 結構，智能管理本地城區常住人口，新的人口管理系統是 B/S 結構， 要既能管理城區人口又能管理郊區常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來，該項目從技術角度可以分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分為界面，業務流程和數據庫三個子系統，他們團隊共有6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術上架構方面幾近相同，只是規模不同，公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人

16、接觸過移動技術，強某憑直覺知道以現有的人員在 2008 年 7 月 1 日前完成項目是不可能的。問題一、請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期。問題二、請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在2008 年 7 月 1 日前完成。問題三、請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目按時交付。問題解答：問題一、強某可以估算項目的工期的方法：1 、明確定義項目的工作分解結構（WBS） 2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法3、由于新增移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算4、對于WBSS行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進

17、行進一步歷時估算。問題二、使項目在2008 年 7 月 1 日前完成，強某可以采取的方法：1 、與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進行并行工作4、明確目標，責任和獎懲機制，提高員工的工作績效5、必要時，進行趕工問題三、強某跟蹤項目的進度的方法：1、基于WB序口公式估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃2、建立對項目的監督和測量機制3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機制4、對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效

18、地變更管理5、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率如何保證項目按期完工某系統集成公司現有員工 50 多人，業務部門分為銷售部，軟件開發部系統網絡部等，經過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統項目，合同中規定， 6 月 28 日前系統必須投入試運行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進行項目的實施。項目經理小丁經歷了五年的系統分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理，小丁兼任系統分析工作，此項目還有兩名 1 年工作經驗的程序員， 1 名測試人員， 2 名負責組網和布線的系統工程師，項目組的成員均參加項目工作。在承擔項目之后， 小丁

19、組織大家制訂了項目的WBS， 并依照以往的經歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：1 、應用系統子系統（ 1） 1 月 5 日-2 月 5 日，需求分析（ 2） 2 月 6 日 -3 月 26 日，系統設計和軟件設計（ 3） 3 月 27 日 -5 月 10 日編碼（ 4） 5 月 11 日 5 月 30 日，系統內部測試2、綜合布線2 月 20 日 4 月 20 日，完成調研和布線3，網絡子系統4 月 21 日 -5 月 21 日，設備安裝聯調4，系統內部調試驗收1） 6 月 1 日 6 月 20 日，試運行（ 2） 6 月 28 日，系統驗收春節后，在2 月 17 日，小丁發現系統設計剛剛開

20、始，由此推測 3 月 26 日根本完不成系統設計問題一、分析問題的可能原因問題二、建議小丁應該如何做，以保證項目整體進度不拖延問題三、典型的信息系統集成項目的進度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進度的制約。問題解答：問題一、問題的可能原因：1 、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長，2、項目經理經驗不足，進度估算不準確，3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統分析和設計人員4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置5、在安排進度時，可能未考慮節假日的因素問題二、，保證項目整體進度不拖延，建議小丁應該：1 、向職能經理申請增加特定資源，特別是要增加系統分析設計人員2、

21、臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提高資源的利用效率3、將部分階段的工作改為并行進行 4、對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃盡量留有余地5、加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍，以及需求、設計、驗收標準、進行確認，避免后 續頻繁出現變更。6、加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現返工 此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。 問題三、典型的信息系統集成項目的進度、時間管理的過程和方法：1 、活動定義，2、活動排序3、活動資源估算 4、活動歷時估算5、制定進度計劃 6、進度控制 資源配置對進度的制約： 在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規模

22、成正比，與投入的資源數量成反比，即投入 的資源數量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點，當活動的歷時已 達到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響或不產生影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當縮短項目工期時，應當首先考慮關鍵活動上增加資源，以加快進度，縮短項目工期。副總裁的項目就能優先嗎？某電子政務項目涉及到保密信息， 項目建設的資源尤其是人力資源， 必須從甲方內部獲得，如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要

23、很長的時間，這將嚴重危及到項目的交付日期，當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調走去從事新的項目。問題一、請簡要說明發生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？問題三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答：問題一、發生上述情況的原因：1 、可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。2、副總裁承攬了新的更重要的項目。3、項目經理忽略了單位內部可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關方面的支

24、持。5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。問題二、項目經理希望繼續推進該項目，應當:1 、如果經評估后，認為項目尚可，就應寫出反應該項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。3 、如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。問題三、處理多個項目之間的資源沖突：1 、建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2 、

25、頂旗艦車項目的執行情況， 根據項目進展情況和企業整體績效重新安排項目的優先順序，從資源上支持中藥的和進展良好的項目。3、外包4、必要時，增加資源5、建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有的項目。如何讓甲方對項目質量放心和滿意某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單點管理，物流系統，和集團ERP?若干子項目，又該信息技術有限公司的高級項目經理張先生全面負責項目的實施，張先生認為此項目質量管理的關鍵在于系統的進行測試。張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量，在項目實施過程當中，他通過定期發給 客戶測試報告來證明質量是有保證的，可是客戶總覺得有什

26、么不對勁，對項目的質量還是 沒有信心。問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是什么？問題二、一般地，項目的質量管理計劃包括哪些內容？問題三、張工應該如何實施項目的質量保證，項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯 系？問題解答：問題一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：1 、張工沒有為項目制定一個可行的項目質量管理計劃并積極地實施2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況報告（或實施報告），溝通方 式單一（或不全面），容易誤導客戶，容易導致客戶不必要的擔心。問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內容：1 、質量責任與人員分工（或職責）2、組織結構3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據的標

27、準）4、質量控制地方法、工具、與重點（或質量評審、質量保證方法）5、質量管理所需的資源6、驗收標準問題三、張工應該如何實施項目的質量保證，1 、張工應該首先執行項目的質量管理計劃2、采用質量保證的工具和技術（如編制質量計劃時所采用的工具和技術、質量審計、質量控制、過程分析與基準分析）等3、提出相應的質量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產可能的更新，變更請求。項目的質量控制與質量保證的區別與聯系1 、質量計劃是質量控制和質量保證的共同依據。2、達到質量要求是質量控制和質量保證的共同目的。3、質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入4、一定時間內質量控制的結果也是質量保證

28、的質量審計對象，質量保證的成果又可以指導下一階段的質量工作，包括質量控制和質量改進。5 、質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統的質量審計來保證項目的質量（或質量保證是按質量管理計劃正確的去做）6、質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷他們是否符合項目的相關標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因（或質量控制檢查是否做的正確并進行糾正）如何定量的管理項目的進度一個預算 100 萬的項目，為期 12 周，現在工作進行到第八周，已知成本預算是64 萬，實 際支出是 68 萬，掙值為 54 萬。問題一、請計算成本偏差cy進度偏差sv,成本績效指數cpi,進度績效指數spi.問題

29、二、根據給定數據畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖問題三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？問題解答：問題一、計算成本偏差 cv進度偏差sv,成本績效指數cpi,進度績效指數SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元SV=EV-PV=54-64=-10 萬元cpi=Ev/Ac=54/68=0.794spi=EV/pV=54/64=0.843問題二、根據給定數據畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？三參數關系 分析 措施圖1 A

30、C>PV>EV效率低進度拖延投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進度，加強成本監控圖2 PV>AC>=EV進度效率較低進度拖延成本支出與預算相差不大增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進度圖3 AC>=EV>PV成本效率較低進度超前成本支出與預算相差不大提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制圖4 EV>PV>AC效率高進度提前投入延后 密切監控，加強質量控制與領導工作風格不一樣怎么辦？錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒

31、有應用這種架構的經驗，錢某的管理風格是 Y 型的，在該項目啟動之初，為了調動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術架構搭建出系統原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請大家聚餐，由于單位領導屬于X 型的管理風格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現場， 因施工人員技術不過關，導致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負責新技術架構的架構師經歷多次失敗后，總算憑自己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目的實際進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他和領導一唱一

32、和，錢某有苦難言。問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題二、錢某應該用那些措施進行團隊建設，如何應用自己的 Y 型風格有效地管理項目？問題三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發和項目管理之間的關系。問題解答：問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：1 、獎勵政策沒有得到領導的同意（或支持、溝通）2 、 Y 型管理風格沒有與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結合3、錢某的管理風格沒有與直接領導的管理風格相協調4、沒有對員工進行培訓5、沒有配備有經驗的人員（或人力資源獲取方式單一）問題二、錢某應該用那些措施進行團隊建設1 、一般管理技能（如溝通、交流）2、培訓3、團隊建設活動

33、（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）4、共同的行為準則（或基本原則、規章制度）5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發）6、認可獎勵（或恰當的獎勵與表彰措施）如何應用自己的Y 型風格有效地管理項目1 、 Y 性的管理風格，要與切實可行的規章制度相結合，與領導風格相一致，或相適應2、加強對團隊成員的培訓，或教育3、加強激勵與約束并重問題三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發和項目管理之間的關系。2 、培訓3 、自制 / 外購分析3、招聘掌握該技術的人員4、風險分析與防范中途接手的項目如何完成某系統集成商B負責大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總包商的分包商，田某是系統集成商 B 的高級

34、項目經理，對三個校園網的建設總負責。關某、夏某和宋某是系統集成商 B 的項目經理，各負責其中一個校園網的建設，項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。系統集成商B承攬的大學城A的校園網的建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年 8月 1 日完工，期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的項目延后 5 個月，其校園網的開工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作有系統集成商B 的另一位高級項目經理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統集成商B 的主管副總、 銷售部總監、 銷售經理和關某， 夏某和宋某3個項目經理，客

35、戶的意見如下：1 、你們負責的校園網進度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度3、你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成現場的混亂4、你們的技術人員技術太差，對我方的詢問，總不能及時答復5、 聽到客戶的意見，包某很生氣，而關某、夏某和宋某也想報某反映項目現場的確混亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們，至于客戶的其他指控，關某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大和扭曲。問題一、發生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應如何與監理協同？問題三

36、、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？ 問題解答:問題一、發生上述情況的原因:1 、自己內部管理有問題，至少監管缺位或不得利2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通3、沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密或不明確，現場管理制度執行不力4、總承包商和分包商責任不是十分清楚5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責任6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平7、可能本項目的監理工作沒有到位問題二、承建方與監理協同應該：1 、承建方應該認識到位，承建方和監理方不是對立關系，他們有共同的目標：把項目搞好2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合監理方對項目的四控三管

37、一協調。3、中間成果的評審4、周期性的溝通5、突發事件的協調問題三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：1 、做好干系人分析，調研個集成商的溝通需求2、發揮總承包商的牽頭作用和建立方的協調作用3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷 4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。5、建立健全項目管理制度，并監管其執行6、采用項目管理信息系統如何簽訂和履行合同小李是國內某知名 IT 公司的項目經理， 負責西南某省的一個企業信息系統項目建設的管理。在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應該完成的工作，據此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中

38、心主任兼任該項目的甲方經理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應條款作為依據，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題一、針對上述情況，請分析問題產生的原因問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執行階段分別進行范圍管理問題三、說明合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系問題解答：問題

39、一、問題產生的原因：1 、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款2、甲方沒有對各部門的需求及其變更進行統一的組織和管理3 、缺乏變更/ 拒絕的準則4 、 由于乙方對項目的干系人及其關系分析不到位， 缺乏足夠的信息來源， 范圍定義不全面，不準確5、甲乙雙方對項目的只認可和承諾6、缺乏項目全生命周期的范圍控制7 、缺乏客戶/ 用戶參與問題二、在合同談判、計劃和執行階段應該：合同談判階段1 、確定明確的工作說明書或更細化的合同條款2、在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的計劃階段1 、編制項目范圍說明書2、創建工作的分解

40、結構3、制定項目的范圍管理計劃執行階段1 、在項目執行過程中加強對易分解的各項任務的跟蹤和記錄2、建立與項目干系人進行溝通的統一渠道3、建立整體變更控制的規程并執行4、加強對項目階段性成果的審核確認項目全生命周期變更管理1 、在項目管理體系中應該統一有一套嚴格、適用、高效、的變更程序2、規定對用戶的范圍申請變更請求、應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，作 出相應的處理問題三、合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系合同法規定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利 義務關系的協議。合同是買賣雙方共同遵守的協議。賣方有義務提供和保證規定的產品和 服

41、務。而買方有義務支付合同規定地價款。項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物，和產生這些可交付物必須做的項目工作。項 目范圍說明書再說有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目 標能使團隊能進行更詳細的規劃，指導團隊在項目實施階段的工作，并為評估是否為客戶 需求進行變更或附加工作是否在范圍之內提供基線。合同是制定范圍說明書的依據。幾個公式： 掙值（BCWP BCWR至當時的預算成本X完成的百分比成本偏差（CV CV= BCWP ACWP進度偏差（SV SV = BCWP BCWS成本執行指數（CPI） CPI = BCWP/ACWP進度執行指數（SPI） SPI = BCWP

42、/BCWS如果一個工作包的部分操作的估算成本是1500， 然而實際成本用了 1350，而工作只完成全部的 2/3 ，成本偏差時多少？PV=1500 EV=1500*2/3=1000 AC=1350則： CV=EV-AC=-350重（難）點試題、答案及分析試題： Developing the project schedule is often an iterative process .It determinesthe palnned start and finish dates for project activities and milestone .Scheduledevelopment

43、can require the review and revision of duration estimates and resource estimates to creat an approved project schedule that can serve as a baseline toprogress.A analyze B track C level D extend答案： B分析：項目計劃指定通常是一個迭代過程，它決定了項目活動和里程碑的計劃開始與結束時間，指定計劃可能評審和修訂歷時估算和資源估算的結果，以便創建一個被認可的計劃，該計劃可以作為一個跟蹤項目進展的基準。專業英語在系統集成項目管理工程師的考試中共有 5 道題，共 5 分，有一，二道難題，剩下的三，四道往往是送分題，只要大家注意答題技巧和看些資料應該可以輕松拿到分數。重（難）點試題、答案及分析試題：某正在進行中的項目，當