1、WORD格式整理版關于進一步完善薪酬分配激勵機制的工作設想公司領導：從碼頭公司成立至今，董事會及經營班子對公司人力資源管理工作均非常 重視，目前公司人力資源管理基本制度已經建立，人力資源管理的各項功能已 經初步具備。在建立組織機構、實行了四定（定責、定崗、定員、定編）的基 礎上，公司一方面不斷建立和完善人力資源管理相關制度，以確保了人力資源 管理工作的正常運作；另一方面則把“構建以薪酬分配為核心的激勵機制”作 為工作重點，積極實施人力資源管理調整與創新活動，不斷提高公司人力資源 管理的有效性。公司以董事會確定的“組織機構、崗位體系、薪酬體系”為基 礎，從梳理組織部門職能、優化崗位職責、調整人力

2、資源設置、實行內部競爭 上崗、實施績效考評并且考核結果與效益激勵、薪酬分配掛鉤等方面入手，初 步建立了一套體現“崗變薪變”、“績效掛鉤”、“競爭上崗”“工作講績效”、“分 配講貢獻”的員工激勵機制。從生產經營起步至今五年多來看，公司建立的薪 酬分配激勵機制基本發揮了吸納、維系、激勵員工的作用，為公司實施各階段 的目標任務提供了較好的支持。按照公司董事會的要求，公司今后仍需繼續以人為本，內強素質、外樹形 象，通過內源式的發展，實行精益化管理，不斷提升公司的核心競爭力，不斷 提高市場占有率，為雙方股東創造最大的經濟效益。因此，如何進一步完善以“薪酬分配為核心”的員工激勵機制，繼續加強激勵機制的吸納

3、、維系、激勵 作用，充分調動員工的工作積極性和主動性，同心協力實現董事會下達的經營 發展目標，成為公司下一階段繼續深化人力資源管理的一個重要研究課題。通 過對前一階段實施激勵管理工作的總結與分析，我們發現目前影響公司激勵機 制作用進一步發揮的因素主要存在于公司的“崗位（職務）體系和薪酬體系” 設置兩個環節當中。現對薪酬分配激勵機制的主要存在問題進行具體分析并提 出下一階段的工作思路如下：一、影響激勵機制作用進一步發揮的主要因素（一）現行的崗位（職位）體系設置使員工價值取向趨于狹窄，職業生涯發展的內部空間相對有限。1、公司組織結構趨于扁平化，崗位序列呈塔尖狀，管理層級較少，相應 地能提供的管理（

4、行政）職位較少；加上公司章程有關條款的制約（高層外派、 部門經理推薦），優秀員工希望通過崗位（職務）的調整向上發展的機會有限。2、工作崗位（職位）層次設置過于單一、不夠豐富。在崗位設置上綜合 考慮員工職業生涯的發展問題不足， 工作崗位（職位）未按“管理類與技能類” 進行分類、分層設置，不能有效引導員工從職位晉升或薪酬等級晉升上面轉移 到個人專業技能發展和工作能力的提高上來。3、個別崗位的職級設置不合理，崗位級別設置的不合理直接導致薪酬等 級設置的不合理，即崗位的職、責、權、利不對稱、不統一。主要原因有：一 是公司成立初期更多考慮現有人員的使用，因人設崗的情況較多，產生了較多 工作崗位職級高設的

5、問題；二是隨著公司業務發展，社會招聘人員增多，從工 資成本考慮，造成個別工作崗位低設、職級重復設置、薪級過多等問題。（二）現行薪酬體系設置的不完善，薪酬分配的內部公平性和激勵性仍顯 不足。1、薪酬構成方面（1）目前采用的單一薪酬（計時工資）不利于激發生產操作一線員工的 生產積極性。（2）薪酬結構中固定部分比例過大，浮動部分（績效工資）的比例過少， 不利于充分調動員工積極性；另外主要的固定部分（崗位工資）過高，完全參 照國家法規，不利于公司控制加班工資的成本。2、崗位薪級標準方面（1）個別崗位的薪級設置不合理的問題。薪級設置不合理主要由崗位、職級設置不合理引起，表現在兩個方面：一是第 7級以下薪

6、級的工作崗位在一 定范圍內崗位工資重疊較多，特別是 7-8級、9-11級的崗位工資重疊較多， 薪級差別不大，重復設置職級。二是個別工作崗位有的評價過高、而有的評價 又過低，造成工作崗位貢獻和價值與其本身所屬的崗位薪級不相稱。（2）關鍵崗位、重要崗位與一般崗位的工資差距仍然比較小，沒有充分 依據工作崗位的重要性、貢獻等因素區別內部勞動差別和工作價值，合理拉開 關鍵崗位與簡單勞動崗位之間工資差距。（3）崗位薪級的檔次數除第11級“操作工、維修工”設置九檔外，其余 薪級均為三個檔次，崗位薪級檔次太少不利于調動員工積極性。（4）崗位薪級檔次的浮動幅度相同（從第6薪級到13級每晉一檔均為增 加200元）

7、，不能很好地反映較高薪級崗位與較低薪級崗位之間的勞動差別。（5）同一崗位薪級內的不同工作崗位之間，沒有根據前方后方、責任大 小的差異，設置不同的起薪檔，以體現不同的薪酬差距。二、下一步工作設想完善薪酬分配激勵機制是一個系統工程，必須依據公司的發展戰略，系統 地、綜合地考慮人力資源的各個功能板塊的相互關系和作用，然后才能找出適 合公司實際的綜合解決方案。現階段建議公司結合實際，本著“吸納、維系、 激勵”員工隊伍的思想，從崗位（職位）體系、考核激勵和薪酬分配等方面著 手，進一步完善員工薪酬分配激勵機制。（一）基本原則1、堅持以按勞分配為主體以及效率優先、兼顧公平的原則，建立起員工 工資能增能減的機

8、制。2、使公司薪酬對外具有一定競爭力，支付相當于雙方股東單位中等偏上 水平的薪酬。3、使公司薪酬具有公正性，支付相當于員工工作價值的薪酬。4、使公司薪酬具有激勵性，適當拉開關鍵崗位與簡單勞動崗位之間的薪 酬差距。5、本次薪酬分配改革應遵守公司章程有關規定，以“小改小動、務求實 效、平穩過度”為指導思想。（二）主要措施1、建立一個科學、合理的崗位（職位）體系要按建立“管理級與技能級”的思路，有效引導員工從職位晉升或薪酬等 級晉升上面轉移到個人專業技能發展和工作能力的提高上來。當前主要是做好 以下三方面工作：1）豐富各工作崗位（職位）層次設置。特別是豐富技能級職位層次的設 置。在關鍵崗位與核心崗位

9、的同一職系中根據工作的復雜程度、工作經驗、任 職條件和對技能的要求，相應設置不同等級的非行政職位，鼓勵員工立足本職 發揮特長、提高技能，從而獲得相應的報酬。例如設置“技術員、助理工程師、 工程師”、“初級業務員、業務員、高級業務員”、“初級會計助理、會計助理、 高級會計助理、會計師”、“初級行政助理、行政助理、高級行政助理（員級）” 等多個可供員工提升的非行政職位。2）要在豐富各崗位（職位）層次設置的基礎上，將個人取得的專業技術 職稱、勞動技能等級作為工作崗位（職位）的任職條件之一。既解決了員工職 業生涯的發展的問題，亦利于員工將注意力轉移到個人專業發展和能力的提高 上來，有利于公司留住關鍵崗

10、位與核心崗位員工，構筑人才高地。3）要完善公司管理級職位設置。建議進一步建立健全公司的管理職級設 置，在中層以下設置“部門經理、部門副經理、部門經理助理（職能經理）、主管、班組長、副班組長的管理層級”，并確定其在各部門、班組中的編制，進一 步拓寬各級管理骨干的職業生涯發展空間。4）要繼續做好崗位評價工作，建立一個崗位級別與所需的教育程度、專 業技術、技能水平、工作經驗等因素相匹配的管理級及技術級崗位序列。2、建立一套有公平合理、富于激勵性的薪酬體系（1）要不斷細化公司薪酬分配方式的構成，從單一的薪酬構成向多元化、 多層次、靈活的新的薪酬構成轉變，針對不同性質崗位員工設計不同的薪酬構 成（如研究

11、生產人員計件工資制），適應公司生產業務快速發展的需要。（2）要結合董事會通過的績效考核方案，完善公司員工績效管理制度， 加大個人效益工資（月度、季度、年度獎金）與部門、公司、個人績效掛鉤的 力度。同時，積極爭取董事會支持，參照股東單位及周邊碼頭的有效做法，采用工資總額包干與超額完成任務指標提成相結合等方法，適時調整公司薪酬發 放的方式，以維持員工的收入穩定，調動員工的工作積極性。（3）要增加薪酬中的激勵成分，建立激勵性的工資制度。要減少薪酬浮 動固定部分的比例（主要是崗位工資），加大效益浮動工資（獎金）的比例，調 動員工的積極性。目前，員工工資總額中固定收入部分約占 75%左右，浮動收 入部分

12、約占25%左右（含季度績效獎、年終績效獎、安全獎、計生獎等）。建 議將員工收入固定部分降低至 60%左右（包括崗位工資、年功津貼、南沙地區 津貼、特殊崗位津貼、節日費），浮動部分調高至40%左右（包括月度效益獎 金、季度績效獎、年終績效獎、安全獎、計生獎等）。（4）要對公司目前執行的薪酬結構表的崗位薪級標準進行修改完善。1）要根據崗位勞動差別與工作價值等要素，繼續細化現有的薪酬等級的 劃分。一是在薪酬結構表中取消高管薪級設置（即1-3級）；二是對工作崗位的勞動強度、復雜程度、責任大小、工作經驗、學識技能等方面要求大體相當 的工作崗位進行薪級合并，主要是合并減少主管級以下的薪級設置。并在此基 礎

13、上適當拉開關鍵工作崗位與一般工作崗位之間的薪級級差，更好地發揮薪酬 分配的激勵作用。2）對各個薪級崗位工資的起薪點進行適當的調整。主要是通過降低崗位 工資的起薪點，達到對薪酬結構中“固定部分”與“浮動部分”的比例的調整。 建議，按“員工收入固定部分降低至 60%左右，浮動部分調高至40%左右” 的設想，各薪級崗位工資的起薪點按 15%-20%的幅度進行下調。員工崗位工 資下調15-20%的這部分工資額度可用于員工月度效益獎金的再分配。3）要調整各薪級崗位工資的檔次數及其浮動幅度（即最高檔次的崗位工 資標準與最低檔次的崗位工資標準之間的檔次增幅）。既要按不同崗位（職位） 確定不同的檔次數和檔次增幅，又要在同一薪級中的考慮不同的崗位（職位） 作用、責任的差別分別確定不同的起薪檔。4）允許各薪級崗位工資檔次標準在一定范圍內進行重疊。其主要作用是 要從崗位工資上引導員工立足本職發揮特長，通過績效考評結果逐年橫向調整 及提高個人收入。同時也有利于公司進行員工同級輪崗或向下一級交流，因為 在低一薪級中仍然可以取得或者超過上一薪級的收入，消除了員工對收入、級 別降低不愿接受輪