1、MT公司人力資源分析報告一、 企業背景MT公司是一家醫藥民營企業，主要經營業務為生產醫藥、保健品、醫療器械等產品。1999年成立，到2007年由原有的注冊資金為75萬元發展到現有利潤2億元，在短短幾年，公司得到迅猛發展，在醫藥行業取得卓越成績。但在2008年公司經過一年休整后，2009年重新確定了發展戰略和人力資源規劃。二、 企業文化（一）企業使命通過要素資源的整合、管理創新和信息技術的運用，為醫療機構、消費者、業務伙伴提供便捷、增值、標準化的健康產品與服務。（二）企業愿景成為公眾尊敬、客戶信賴、員工滿意的健康企業。（三）企業精神誠信勤勉、和諧協同、敬業精業、創業創新、爭先進位。（四）企業價值

2、觀體系核心價值觀：誠信觀、整合觀、創新觀、責任觀運營管理價值理念：大局觀、流程觀、效率觀、成本觀、實踐觀市場、客戶價值理念：服務觀、品牌觀、市場觀、機遇觀發展、成長價值理念：發展觀、學習觀財富創造價值理念：財富觀、人才觀（五）企業作風高效快捷，創新進三、 企業戰略目標在5年內成為全國最具競爭力的醫藥企業。四、 組織結構股東大會 董事會總經理行政副總營銷總監財務總監技術總監物管總監人力資源總監行政部HR部財務部銷售一部銷售二部產品部開發一部開發二部物管部采購部MT公司組織結構圖五、 人力資源利用情況（1） 現階段人力資源評估1.人力資源管理現狀與目標的差距（1） 績效評估的結果與其他人力資源管理

3、活動聯結不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現象；不能充分體現績效導向理念。（2） 還沒有完全根據經營需要用人；仍然存在因人設崗的現象；人員退出機制仍不完善；培訓中過多地注重學歷教育；缺乏以素質為基礎的系統發展計劃；薪酬缺乏與市場的聯結，使人工成本大幅度提高。（3） 績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍；部門中職能分割，服務意識和合作精神不夠強。（4） 招聘人員仍偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具；培訓和開發缺乏系統的素質發展和領導力提升規劃；對頂尖人才缺乏個性化措施。2.員工年齡結構分布根據資料顯示，公司離職率到達15%，生產工人離職率達到2

4、0%，技術管理人員和銷售人員離職率為5%，行政文秘類人員離職率為1%。可見，對于員工需加強人力資源部門的工作，對工作崗位做出詳細分析，制定出切實可行的薪酬制度和績效考評標準。從技術管理人員的年齡結構來看，老、中、青配備不夠合理，容易出現斷層問題，而且，老員工多也不利于企業發展創新。所以，在招聘過程中公司應注重考慮應聘人員的年齡，應盡量招聘40歲以下的員工。解決措施：明確企業所需人才，制定詳細的招聘計劃書；建立多種職業通道，打破“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的招聘弊端；強化員工能力建設，員工入職培訓依據企業核心競爭力的要求，培育和開發員工的核心專長與技能；制定工作分析，得出工作描述書和工

5、作說明書；制定員工職業生涯規劃；績效考評，制定薪酬管理方案戰略性人力資源規劃的監控系統與績效評估體系；優化企業內部人才結構，建立動態的人才優化配置機制與制度；建立員工勝任力模型，提高員工適崗率，實現人與崗位的動態匹配。 存在的問題1.沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計，對企業真正需要什么樣的人才沒有清晰地概念。2.招工方式不合理，存在因人設崗的現象，裙帶關系嚴重。招聘人員偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具。3.公司沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整地選擇和培養人才的規章。 4.人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。5. 沒有完整的薪酬考核制度，和合作精神不夠強

6、。6. 人員結構不合理。(二)崗位配置與招聘管理（2） 員工培訓與發展企業員工的培訓與發展是企業人力資源開發的一個重要內容。從員工個人來看，培訓和發展可以幫助員工充分發揮和利用其人力資源潛能，更大程度地實現其自身價值，提高工作滿意度，增強對企業的組織歸屬感和責任感。從企業來看，對員工的培訓和發展是企業應盡的責任，有效的培訓可以減少事故，降低成本，提供工作效率和經濟效益，從而增強企業的市場競爭力。然而，在MT公司企業領導對培訓的認識不足；培訓中過多地注重學歷教育；缺乏以素質為基礎的系統發展計劃；培訓工作缺乏制度化、系統化、制度化；培訓形式單一化；培訓只看過程，不看結果，缺乏培訓評估在內的系統規劃

7、。因此，MT公司因針對現存在的問題，根據培訓發展需求，制定分門別類的培訓與發展計劃，建立公司員工教育培訓工作制度和體系；分階段、分層次、分步驟地進行員工培訓；針對不同崗位的工作性質、業務要求規范和在職人員情況，分批分階段進行專業技能培訓；同時還應加強與員工的交流與溝通，幫助員工制定職業生涯規劃。（3） 員工績效考評 1、存在的問題 MT公司績效評估的結果與其他人力資源管理活動聯結不夠緊密；薪酬分配中存在“大鍋飯”現象；不能充分體現績效導向理念；績效管理中過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍。此外，公司領導對績效考核的重要性認識不足；考評體系設計不科學，可操作性不高；考核者

8、與被考核者缺乏溝通；結果運用不合理，執行力不強。2、 解決措施 根據經營計劃制定考核方案，匯總與分析考核結果并提出運用結果的建議，為其他模塊提供績效數據；界定關鍵業務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標；塑造暢通的績效傳導和薪酬激勵機制：運用平衡記分卡，建立暢通的績效傳導機制。同時，加強培訓，提升員工對績效管理的認識；建立目標明確的績效管理計劃；對績效考核實行過程控制；實行全方位績效評估，考評結果公開；建立健全績效反饋機制。附：思考題一MT公司休整的原因是什么？整改后，MT公司提出的新的發展規劃是否合理，你有何建議？答：MT失敗的主要原因是人才管理的失誤。1.從來沒有對人才結構認真地進行

9、過戰略性設計，對企業真正需要什么樣的人才沒有清晰地概念。2.隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象。招工方式不合理，存在因人設崗的現象，裙帶關系嚴重。招聘人員偏重文憑和知識，對綜合素質缺乏界定并缺乏有效的評估工具。3.公司沒有一個完整的人才結構，沒有一個完整地選擇和培養人才的規章，培訓中過多地注重學歷教育，缺乏以素質為基礎的系統發展計劃和領導力提升規劃，對頂尖人才缺乏個性化措施。4.從2009年開始，MT公司在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，并且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，

10、嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。2009年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。5. 沒有完整的薪酬考核制度，使得績效評估的結果與其他人力資源管理活動聯結不夠緊密，導致勞動付出和薪金回報不匹配，降低了員工的工作滿意度。過分注重“否決性”指標，可能導致懲罰型文化，推卸責任的氛圍；部門中職能分割，服務意識和合作精神不夠強。6. 人員結構不合理，中年人所占比重大，青年人所占比重小，導致企業缺乏活力。建議：MT公司新建立的發展規劃，有很多合理之處，但是還需要制定一個系統、全面的HR戰略和企業的發展戰略相結合。（1）制定企業整體發展戰略。對企業未來發展方向作出長期性整體性、總體性的謀劃。使企業在規劃期限內的資源分配，業務發展方向更加明確。（2）制定企業人力資源管理戰略。包括：明確企業所需人才，制定詳細的招聘計劃書；實施招聘，建立多種職業通道，打破“官本位”、“學歷本位”、“職稱本位”的招聘弊端；強化員工能力建設，員工入職培訓依據企