1、春蘭矩陣管理模式    組織結構和人事管理組織結構 在組織結構上，東方希望基本上是以矩陣式為主，非常扁平，這是與它的特點相適應的。總部主要有辦公室、人事部、財務部等9個部門。下面的各個分公司有一位總經理和若干副總經理，一般還設有財務部、生產部、辦公室和銷售部等部門。工廠部的職責是負責建造和技術改造等。而投資部的職能主要是為集團的投資方向、投資項目等進行論證，包括兼并收購的談判和具體操作等工作。這兩個部門屬于技術支持部門，下面主要就人事、培訓、財務、審計等幾個部門的管理作一分析。用人原則 不招收先前在飼料行業工作的人是東方希望的一條用人原則。這樣，不但可以

2、避免挖墻角的惡性競爭，而且定位自己的相對優勢。因為挖人無非兩個渠道，到好公司里挖人不但成本高，而且不容易注入希望自己的經營理念，磨合期長，離心力大，要耗費許多精力，在工資方面也競爭不過國外優秀的公司，還有可能被對手挖走；到國有飼料企業去挖人，局限性更明顯，因為兩者經營理念及運作方式的差異使得對方難以適應。所以“希望”目前使用的人才沒有一個是從本行業來的人。 在招聘的人中，“希望”強調沒有跳槽經歷的，許多是來自國有企業的管理人員，這樣的人更忠誠。 “希望”能夠這樣做，在表面上看似乎是領導者的經營理念的影響，實際上有其背后的原因：它的管理機制能夠保證管理人才用有所專，盡管不懂技術和生產，但只要具備

3、基本的知識，懂管理，公司可以給他們注入管理經驗，給他們配技術部經理、生產部經理、銷售部經理；飼料產品的生產畢竟不是高科技產品，需要的專業性的人力資本少，這使得哪怕是外行，變為內行也不太難，這樣所謂的內行就沒有多少人力資本的優勢。正是這幾方面的結合，才使得上述作法得以持續下來，使一批對企業較為忠誠的管理人員留在企業里。 招聘原則 公司招聘面向全社會。目前大專及大專以上的員工占五分之二（不包括一線生產工人），聘來的人員主要是中高級管理人員或作為儲備的人員，還有業務員、監察、工程技術人員等。招聘范圍目前主要還在四川，絕大多數的管理人員和營銷人員、幾乎一半的工人是川籍，以后可能逐步走向外地化。整個招聘

4、的程序有初試、面試、復核、錄用、培訓、正式委派等。初試考核的是氣質、人格、文化修養、知識層次、能力等一些指標，錄用后由至個月的培訓期，培訓考核合格后由人事部門按各地的工作需要分配。 考核標準 組建不久的管理部負責東方希望的干部考核工作。希望開始是把最初的新津模式復制到全國，但那時并未形成規范的管理制度，隨意性較強，一直到1995年還如此，就連一些質檢、設備管理等方面的基本筐架都未形成。1996年、1997年的管理，開始“規范化、合理化”，通過“強項比較，弱項分析”來確定兩類標準。一種是推薦性標準，每個季度要統計中層干部，每年至少要進行一次職工調查，根據調查結果確定；另一種是強制性標準，必須執行

5、。人事部也有干部考核部，可以由下而上，也可以由上而下或者越級考核。對高、中級管理干部的考核內容主要包括思想品德、業務水平、敬業精神、領導能力、工作績效等，考核方式是總部各部業務對口檢測與公司調查考核相結合，以本人的工作業績考核、公司各級調查考核、總部     業務對口檢查、監察審計月報以及總部實地調查為主要依據。考核程序是先由人事部考核處提出，經人事部負責人審核后將審批表送給各公司征求意見，再由總部對口管理部門和監察審計部門簽署意見，交由人事部復審或再交總部領導小組決定，最后董事長批準方可執行。至于對降免職的報批，主要先進行提醒、警示處分，如不見效，然后

6、累積到一定程度后降職或免職，不服處理有異議者，在三日內中層干部可向人事部申訴，高級干部可向領導小組組長申訴。 調配與工資待遇 因為東方希望的分公司分布全國各地，因此在其內部調配是人事工作的一大內容。先由各分公司提出，然后由人事部門進行平衡。“希望”的外部流動率大約是10%；內部勞動力市場的流動相對是頻繁。基本工資和福利待遇方面的差別不大，主要體現在綜合體貼上，高和低的相差6倍左右，有3個地區等級標準，另外還有按月發放的福利勞保用品補貼等等。員工見習工資從300元起，有1000元的浮動。見習3到6個月，考核合格后，依據個人的業績和表現調整工資或職務。工資的調整要小于企業增長速度，小于社會生產總值

7、增長速度。 員工的培訓 員工的培訓在東方希望的人力資源管理方面較受重視，總部有專門的培訓中心，各種業務培訓提高了職工和管理人員在畜禽管理、生產技術等方面的基本素質。東方希望每年都設有幾期的培訓班，有的是分片培訓，有的是統一培訓。培訓的內容主要是統一培訓。培訓的內容主要是崗位管理技能培訓、心理素質訓練、職工隊伍建設、業務培訓（具體操作培訓）、對企業文化的了解等。參加培訓的人員從普通員工到總經理都有。新員工隔周一次參加培訓，每期的新員工培訓開始時董事長到會演講，第一天去總廠參觀，了解企業文化。不僅如此，對這些參加培訓的人還要求寫心得體會。據說員工對這種培訓的反映較好，效果不錯。除了總部之外，各個分

8、公司也要求培訓，每月要寫有關培訓工作的報告，還開展讀書會等活動。開展規范化檢查 為了提高工作效率，從1997年開始，公司開始內部整和，努力做到工作系統化、規范化、合理化，。由總部各部負責人任組長，抽調下面分公司的負責人，分組赴各地對各公司的規范化管理進行大檢查，借大檢查最大限度地改進公司的規范管理工作。檢查采用現場調查、問卷及評論等各種方式，其可信度和科學性雖然有待于進一步的確認，但從動機和客觀后果來看對公司管理無疑是巨大推動。這也是東方希望特色之一，它至少給人一種可信的嚴格管理的預期和威懾。 監控和激勵 在企業管理中，雖然監控和激勵通常會出現沖突，監控會減少風險但有可能減少代理人的積極性，而

9、為了激勵代理人的積極性有時卻又難以監控，希望集團做得恰倒好處。 監控 監控在這里指的是總部對全國各地的分公司監督和控制。除了總部的市場部統一掌握原料采購方面的權力，東方希有一個專門的審計監察部對各個分公司進行監控。 1995年底成立的審計監察部，把原來的人事部的監察處和財務部的審計處合到了一起。成立的原因就是因為代理人的風險日趨嚴重，分公司負責人尤其是采購、銷售人員的貪污受賄給分公司帶來了損失。審計則重在財務，監察主要是針對行政。審計監察部現有22人，包括1個部長和1該部長主力，是總部10個部中人數最上一頁       多、最大的部。

10、審計監察部下面又分三個部門，監察處有8個人，其中6個有律師資格；審計一處和二處，有9個是注冊會計師，有3個是會計師。他們按片區分組，共分12組，兩個人1組，分別監察和審計，獨立開展工作，大約每組要負責4-5個公司，每年開3-4次會，提交審計報告。他們的檢查主要有專項檢查和常規檢查。通常這兩項結合著使用。審計的主要內容是經濟審計，包括半年一次的利潤審計、對總經理的審計、帳目審計、基建審計。審計出問題或者發現問題時首先要初核，然后立案、取證、審理，最后處理。 激勵 現代企業制度建設的另一個核心內容是如何激勵代理人努力工作。在一個科層組織內部，激勵的手段主要分為內部提拔制度及和業績相聯系的報酬制度等

11、。東方希望在激勵制度上將兩方面都考慮到了。 東方希望的特色是利用高速增長的職位來提供最大的激勵。一位總經理和一位部門副總經理的工資差別倍以上，綜合補貼差別好幾倍。東方希望每年大約平均增長10個企業，能提供10個總經理級別的職位，10到20個副總經理級別的職位及40到50個部門經理級別的職位，這對于所有的在位者來說都是很大的極力，公司的工齡工資由原來的10元增加到30元/年，但對于中高層管理干部，公司所給的待遇更高。為了吸引人才，公司在1992年投資150萬元在新津希望飼料總廠修建一幛14套的干部住房，隨即重慶希望又在重慶修建員工房，接著又投資200多萬元在上海希望飼料公司修建2幛高級住房。早在1995年，公司就有解決優秀人才后顧之憂的“幸福工程”計劃出臺，總經理工作5到10年后，要給比較好的住房、比較好的車、個人資產超越百萬。1995投資20000多萬元在離“希望”總部兩公里遠的地方買了88套公寓，協議規定正式任命的總經理有使用權。1997年底，幸福工程的計劃之一“安居工程”已首期完工，每套建筑面積170平方米左右。劉永