1、構建“楊三角”系統打造組織能力-明陽天下拓展培訓 中國有很多 "煙花企業 "，它們能在短期內憑借創始人的敏銳直覺 和運籌帷幄的能力抓住商機、 調動資源迅速崛起， 但是這些企業卻難 以持續成功，它們缺乏的不是別的，正是扎實的組織能力。一一楊國 安HRM:組織能力具體指的是什么？楊國安：組織能力(organizational capability)指的不是個人能力， 而是一個團隊所發揮的整體戰斗力，是一個團隊(或組織)競爭力的 DNA,是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創造價 值的能力。真正的組織能力具備以下特點： 獨特性、深植于組織內部、 不依賴于個人、可持續性

2、。HRM：企業在打造內部組織能力時是否需要在各個方面都追求最 佳？楊國安：優秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能 力。打造組織能力時必須配合戰略，需要專注于兩三項。如果什么都 做，反而無法集中資源建立優勢， 容易變成四不像， 樣樣都不專不精。 組織能力也不是集中在幾個人身上或幾個部門內部， 它必須是全員行 動，是整個組織所具備的能力。 而且判斷公司組織能力比較客觀的裁 判是客戶，而不是管理團隊自身。HRM :如何把打造組織能力與企業戰略相結合呢？楊國安：要解決這個問題，應該是由外而內地思考：首先，公司必須先分析自身所處的經營環境，制定正確的戰略方向。然后，公司 依據選定的戰略方向，

3、明確兩三項與戰略最直接相關的組織能力 （如 創新、低成本、服務等）。HRM:做好與企業發展戰略相結合之后，如何來系統地來打造支 持戰略實施的組織能力呢？楊國安: 我認為， 支持戰略實施的組織能力必須有 3 個支柱的支 撐。第一、員工能力。支撐組織能力的第一個支柱是員工能力，即公 司全體員工（包括中高層管理團隊）必須具備能夠實施企業戰略、打 造所需組織能力的知識、技能和素質。也就是說公司員工會不會，能 不能做出與組織能力 （如創新、 低成本、服務等）匹配的決策和行為。 如何培養員工能力？企業需要回答以下幾個具體問題:1. 要打造所需的組織能力，公司具體需要怎樣的人才？他們必須 具備什么能力和特質

4、？2. 公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里？3. 如何引進、培養、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才？ 第二、員工思維模式。員工會做不等于愿意做，因此打造組織能 力的第二個支柱是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關 心、追求和重視的事情與公司所需的組織能力匹配。 公司要考慮的具 體問題包括:1. 什么是主管 / 員工需具備的思維模式和價值觀？2. 如何建立和落實這些思維模式和價值觀？第三、員工治理方式。員工具備了所需的能力和思維模式之后， 公司還必須提供有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展 所長，執行公司戰略。在員工治理方面， 公司要考慮的具體問題包括：1.如何設計

5、支持公司戰略的組織架構？ 2.如何平衡集權與分權以充分整合資源，把握商機？3. 公司的關鍵業務流程是否標準化和簡潔化？4. 如何建立支持公司戰略的信息系統和溝通交流渠道？ 員工能力、員工思維模式和員工治理方式這 3 個支柱缺一不可， 而且組織能力要堅實，3個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡(bala nee)，就是3個支柱都要一樣強，而不單是其中一兩個強； 匹配(alignment),就是3個支柱的重點都必須與所需組織能力協 調一致。HRM:企業在打造這三個支柱方面是否有一些工具可以選取，如何來挑選？楊國安：有的。例如，在打造員工能力方面，公司可以建立員工 能力模型(也稱為勝任力模型或素質模型

6、)、通過行為評鑒中心和 360度反饋等手段評估員工能力、 利用人才盤點建立接班人培養體系， 并通過導師制、培訓課程、 網絡學習、行動學習和觀摩學習等方式提 升人才能力。在打造員工思維模式方面，公司可以運用的工具包括： 高層主管以身作則、平衡計分卡、KPI設定及下達、客戶滿意度調查、 激勵計劃、末位淘汰等。在打造員工治理方式上，公司常用的工具包 括：組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統、ERP知識管 理等。這些工具本身都是很好的工具，但公司要從自身需求出發，選 用合適的工具而不是業界流行什么就用什么。這些工具的選擇必須依據公司組織能力的要求和存在差距來挑 選。假如公司最大的弱項是員工能力， 那么組織重組不一定是最優選 擇，企業必須關注的應該是人才引進和培養。相反，假如公司最大的 弱項是員工思維模式， 大家有能力但不愿意做或不敢做， 則企業必須 優先關注的工具是績效管理和激勵體系。 3 個支柱的強弱決定我們挑 選什么工具來強化組織能力。 一旦選定所需的工具后， 工具強調的內 容，如考核的指標、再造的流程、培訓的重點，必須聚焦在公司所需 的組織能力上。