1、實施提升油田企業財務管理水平        摘 要 ERP系統在油田企業的成功實施，使業務流、物流、資金流高度集成子系統信息流中，對規范會計核算方法、加強成本精細化管理、控制庫存調配等方面發生了本質變化，極大地提升了會計核算和財務管理水平。關鍵詞 ERP；油田企業；會計柱算；財務管理 ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化管理為主導思想，促使企業優化業務流程，有效地組織和計劃企業各種資源，實現全局信息共享，保證信息的集成性、實時性和統一性，達到物流、資金流及信息流一體化的信息管理系統。勝利油田于2004年初開始實施ERP，根據企業特點

2、啟用了財務會計、銷售分銷、物裝和大型項目管理四個模塊，基本涵蓋了企業的核心業務流程，使油田的財務管理水平在信息化建設的推動下跨越上了一個新的臺階。 一、業務管理與財務管理集成、數據共享，簡化了會計核算程序，強化了管理職能 集成與共享是ERP的靈魂，在勝利油田實施的ERP項目中，以財務會計為核心，并與管理會計、銷售分銷、物裝和大型項目管理四個模塊實現集成。具體的集成業務主要有原料采購、發出材料到成本中心、發出材料到WBS、產品生產收貨、產品銷售和在建工程結算等，基本貫穿了企業的供產銷各個環節。這些業務原來的處理模式是，業務部門首先在各自的系統中運行業務，然后將產生的原始單據傳遞到財務部門，財務部

3、門再根據單據進行賬務處理，生成會計信息；在業務部門與財務部門之間的單據靠人工傳遞，導致系統中信息鏈斷裂。ERP則完全糾正了斷鏈現象。以原材料的購-存-用業務流程為例，用料單位先在系統里提報需求并產生預留號，系統根據需求檢測庫存信息，若庫存能滿足需求，則將該庫存自動凍結；否則系統自動產生采購申請，提示需采購的品種及數量：采購員則根據申請組織物資采購，采購完成后庫管員根據采購憑據在系統內驗收入庫，此時系統則自動產生增加材料庫存的記賬憑證；財務部門根據預留號辦理付款結算手續；供應部門的庫房保管員執行發貨，并生成發料記賬憑證，將該筆材料消耗計入到相應的成本中心。這樣，除采購業務是在線下完成外，其余的都

4、是系統在線操作，在業務部門就能由系統自動生成會計憑證，省卻了財務人員填制記賬憑證環節；而且可以非常方便地實現網上追溯查詢，能夠通過會計憑證查詢到原始憑證，并加以審核基本實現了業務管理與財務核算的同步實施，強化了各部門的協同、集成管理。 二、實行“一級核算、分級管理”模式為成本的實時控制與管理創造了條件 業務集成在系統中儲存了大量的財務信息、業務信息，為科學、合理構建成本核算與管理模式奠定了基礎。實施ERP前，油田是根據行政組織架構設計為二級財務核算，部分單位實行了三級核算。平時發生的費用因原始單據傳遞不及時，財務部門不能實時核算，需要在每月26日有限公司召開結算會，二級單位之間、二級單位與存續

5、公司之間互相交換結算單據，完成當月費用結算：結算完的費用首先在三級單位歸集，月底再由三級單位匯總結轉到二級單位，二級單位再匯總結轉到有限公司，有限公司經過匯總、分配，計算出產晶生產成本。整個成本核算過程歷時10天左右，期間如發生異常變動，都無法及時洞察和把握，只有到期末方能了解有限公司的成本整體運行狀況，但已事過境遷。 對此以實施ERP為契機，確定了“一級核算、分級管理”的財務管理模式，同時滿足了有限公司宏觀管理和基層作業單位微觀控制的需要。在有限公司分設24個利潤中心，在整個有限公司實行一套賬核算。一方面三級財務組，二級財務科和計劃、供應、銷售等部門的業務員在系統中的業務操作，都實時體現在一

6、套賬中，避免了賬與賬之間的層級關系，省卻了匯總結轉環節；另一方面ERP還提供了計劃功能，可預先將各項費用的計劃指標維護到成本中心或內部定單上。系統可實時分析出實際成本與預算的差異，以便管理人員能夠實時掌握預算執行情況，進而追查到成本中心的每一筆業務，對異常情況做出快速反應，為各級預算控制、責任管理提供了有力保障。 三、成本中心與內部定單相結合，達到了“細化核算、深化管理”的目標 深化核算層次、實施精細化管理是財務部門確定的革新目標。在ERP實施前成本管理最多達到三級，而實施后達到了四級。ERP提供了兩個靈活的成本核算工具成本中心和內部定單。成本中心的設置是用來歸集和控制成本費用支出的最小核算單

7、位。ERP系統中成本中心也是一個最重要的組織架構，與物裝、財務會計、管理會計等模塊息息相關根據油田的生產管理需求，將成本中心的標準架構設置為有限公司(成本中心組)二級單位(成本中心組)三級單位(成本中心組)四級單位(成本中心)。在標準架構之外，根據內部管理的需求又設置了幾種虛擬成本中心：對于真實成本中心采油隊管理的油井和水井，為準確核算與區分油、水井成本，根據采油隊的管理對象設置油井和水井兩個虛擬的成本中心，通過成本中心類型的確定，分別歸集油氣提升和驅油物注入兩個生產過程的費用；對于歸集本單位發生而無法準確分攤到真實成本中心的費用，或內部考核需要無需計入真實成本中心的費用，在有限公司、采油廠和

8、采油礦專門設置了共用成本中心成本中心都是干級的，只有成本中心組才具有層級關系，而成本中心組不能歸集費用，所有的支出都必須體現在成本中心，因此就實現了成本的四級核算。此外，將單井、管線、聯合站等單項資產，設置為統計型內部定單，諸如材料費、維修費等能夠明確到具體單項資產的費用，在核算到成本中心的同時，計入到相應的內部定單，實現對部分費用的單井核算。 四、成本中心類型與功能范圍的啟用，簡化并規范了成本核算辦法，統一了費用的歸集分配標準 我國現階段實行的是銷售成本會計，其特點是按財政部規定的標準會計賬戶分別核算產品的生產成本及營業費用、管理費用和財務費用等，然后分步計算企業的主營業務利潤、營業利潤、利

9、潤總額和凈利潤。原先油田的情況是，成本類賬尸的設置分油氣生產成本和輔助生產成本，其中輔助生產成本包括油氣處理、驅油物注入、輕烴回收、井下作業、測井等，各賬戶下又分設直接材料、直接人工等明細賬戶：每筆費用支出都需要財務人員在各賬戶間做出正確選擇；核算方法又采用分級核算模式，基層單位先核算、歸集費用，期末將各項費用按照一定的標準在不同產品間進行分配，并將結果上轉；上級財務部門進行二次匯總分配后，計算出該層級的產品生產成本，通過層層結轉，直至計算出有限公司的產品生產成本。整個核算過程由于涉及賬戶多、核算層級復雜，又受財務人員職業素養、工作態度等多因素的影響，計算結果往往與實際情況相去有距。實施ERP

10、后，通過在成本中心類型與功能范圍之間建立一一對應關系；在成本中心與生產訂單之間創建固定的分配分攤循環、定義分配分攤標準的統計指標等，實現成本費用在成本中心、定單等成本對象間的自動結轉。首先，根據核算需要重新設計了一套損益類會計賬尸，涵蓋了企業所有的費用類型，賬戶名稱描述清晰，全部以料工費等費用要素方式體現，完全有別于財政部頒布的標準賬尸體系，財務人員可準確地將每筆支出落實到相應的賬戶中。確認費用是屬于生產成本或期間費用，則完全由成本中心類型與功能范圍間的聯系來決定。成本中心共有23種類型，具體分油氣生產成本、注水注氣、管理費用、財務費用等，與23個功能范圍相對應，每個成本中心的類型都是唯一的；

11、所有記錄到成本中心的費用，都自動歸集到相同類型的功能范圍，實現了費用要素與標準會計賬戶間的對接，減少了人為判斷造成的差錯，提高了核算準確率。其次，將歸集到成本中心的費用結轉到油氣產品上，解決方案是以采油廠為單位，按原油、天然氣、輕質油、液化氣等產品分別創建生產訂單，在成本中心與生產訂單之間建立分配分攤循環：建立油氣生產成本、驅油物注入、輕烴回收、輔助生產等非標準成本中心組，并將每個非標準成本中心組的費用，按照在系統內維護好的統計指標，在不同產品的不同成本項目之間進行分配。而且分配分攤循環在一定時期內固定不變，是由財務資產處負責成本核算與管理的專業人員設置，直接從成本中心一步結轉到生產訂單，減少

12、了中間環節，規范了產品成本的核算方法，避免了人為分攤帶來的差異，使產品成本的核算更加準確。 五、整合物資供應鏈，明晰動態存貨信息，減少了材料積壓 勝利油田原來的物資供應體系是，油田設置物資供應處負責油田80的采購業務；各采油廠設二級供應站承擔20的自購業務。大部分材料由供應處采購后供應給二級采油廠，二者之間形成結算關系，由此帶來的弊端表現為：一是分級核算，只有到期末才能掌握全油田的存貨狀況，難以動態把握材料的總體供求狀況；二是橫向各庫房之間缺乏信息溝通，無法調劑庫存余缺；三是二級供應站自購物資自主定價，導致單位間的庫存與成本不可比。 實施ERP后，將物資供應系統設為一個中心，二級庫房變為供應處的庫存地點，各庫房間存貨實行統一編碼，統一定價。材料在庫房之間轉移