1、知識管理：IT的視角企業(yè)信息化建設(shè)歷程也正如一個人的成長歷程，不同階段總會有不同的成長煩惱。最早，大家煩惱的是如何實現(xiàn)PC互連，以打破硬件和硬件的壁壘；到后來，大家煩惱更多的是如何深入應(yīng)用(ERPCRIM,來打破部門和部門的壁壘。而現(xiàn)在，大家發(fā)現(xiàn)，企業(yè)里面各種應(yīng)用系統(tǒng)已經(jīng)很多了，但卻又面臨著“軟件泛濫”的煩惱：應(yīng)用系統(tǒng)操作界面各不一樣，每天先到SAP中查詢銷售報表，再到OA中審批費用，再到HR中查看本月人員流動情況，再到。那么，能不能打破軟件和軟件的壁壘，并對應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)整合和提升呢？這是目前企業(yè)IT應(yīng)用發(fā)展中的又一道門檻，可以稱之為管理支撐門戶(ManagementSupportedPort

2、al,MSP。事實上，單單看門戶這個詞，目前也是很熱，F(xiàn)T2001年6月對門戶的評論是“門戶被列為下一件大事情出乎意料地振奮了萎靡的IT市場”，而Dataquest分析認為“2002年門戶軟件以60%勺速度增長，預(yù)計到2006年將以更迅猛的速度增長”。但熱中還需要冷思考，在美國，即使很多企業(yè)已經(jīng)應(yīng)用了門戶，但仍有72%勺管理者認為知識沒有在他們的組織得到重復(fù)利用，88%勺人認為他們沒有接觸到企業(yè)最佳實踐的機會。而且，對大多數(shù)企業(yè)來說，ER博業(yè)務(wù)系統(tǒng)所管理的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)只占到企業(yè)全部信息與知識的10溢右，其他的90%都是數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫難以存取到的非結(jié)構(gòu)化信息和知識，如文檔、Email。個人隱性知

3、識等。透過這些現(xiàn)象和分析，可以發(fā)現(xiàn)一一MS杯能僅僅是單獨的一扇門，門內(nèi)還需要有豐富的內(nèi)容，這就是知識管理（KnowledgeManagement,KMI。管理支撐門戶（MSP和知識管理（KM。而這兩者原本就是學(xué)生兄弟，它們只有整合在一起，才能夠真正實現(xiàn)“管理形式”和“管理內(nèi)容”的統(tǒng)一，也可以用個公式：MSP+KM=KMSKMbasedManagementSupportedSystem）,即基于知識管理的管理支撐系統(tǒng)。那么，KMSS底有何功能呢？可以用一張圖來表示，其核心在于通過一個集成的系統(tǒng)實現(xiàn)人（WhO、訪問入口（WherR、功能（How）、知識（What）的統(tǒng)一（圖1）:圖1基于知識管理的

4、管理支撐系統(tǒng)KMSS勺功能架構(gòu)Who領(lǐng)導(dǎo)、中層、員工、外部人員；Where個性化知識門戶，并以單點登錄方式；How調(diào)用相關(guān)功能，如知識文檔管理、規(guī)范協(xié)作管理、行政辦公管理、知識社區(qū)、應(yīng)用系統(tǒng)集成、商業(yè)智能等；What獲取、挖掘和利用所需的三類主要信息和知識，即業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)如ERP!的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、文檔類的非結(jié)構(gòu)化顯性知識和經(jīng)驗類的非結(jié)構(gòu)化隱性知識。只有這樣，才能在實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)提升的同時，奠定了企業(yè)真正“管理”信息化的基礎(chǔ)。知識管理：管理的視角看過一幅漫畫（圖2），是哈佛商業(yè)學(xué)院和BusinessIntelligence最近所做的一項聯(lián)合調(diào)查的結(jié)論：企業(yè)常常不能成功地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆印D2企

5、業(yè)常常不能成功地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆訌倪@幅漫畫中，可能不同的人會解讀出不同的含義，比如：戰(zhàn)略目標(biāo)不具體；行動和戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。但我還從中看到了一個詞一一“知識管理”。戰(zhàn)略當(dāng)然不能僅僅描述為一個大而空的口號，需要具體化。但是僅僅戰(zhàn)略具體化就夠了嗎？當(dāng)然不行，戰(zhàn)略要切實落地，首先必須有相應(yīng)的組織和流程的支撐一一即有一群人按照一定的規(guī)則來貫徹戰(zhàn)略舉措；其次，還需要有支撐戰(zhàn)略舉措、保證流程執(zhí)行的知識和技能的支持一一即企業(yè)必須要有相應(yīng)的知識和技能，如果不具備怎么辦？當(dāng)然是要考慮進行知識和技能提升，但如何提升？這就歸結(jié)到了知識管理，知識管理必須要成為支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)運作的學(xué)習(xí)和發(fā)展模型，只有這樣，知識管理

6、才能真正找到它的價值歸屬。因此，談知識管理絕不能僅僅局限在知識管理本身的語系中，需要拓寬視野。知識管理不僅僅是個IT命題，而是企業(yè)整體管理體系的有機組成部分，也是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要支撐手段。歸納來說，成功的知識管理通常都會遵循四項基本原則：戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識為體、技術(shù)為用（圖3）。圖3知識管理以戰(zhàn)略為引、流程為綱、知識為體、技術(shù)為用戰(zhàn)略為引：戰(zhàn)略幫助企業(yè)解決“做正確的事”的問題，它為企業(yè)知識管理的導(dǎo)入指明了總體方向。不同的企業(yè)戰(zhàn)略對知識的關(guān)注點、對知識管理提升的要求都不會一樣。因此，針對不同的企業(yè)，必須有科學(xué)的方法和工具來進行分析和研究，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略找出企業(yè)需要重點關(guān)注和管理的業(yè)務(wù)環(huán)

7、節(jié)和知識領(lǐng)域。例如：那些實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，研發(fā)知識、產(chǎn)品知識等往往是需要重點管理的核心知識；而那些實施最低成本戰(zhàn)略的企業(yè)，采購知識、配送知識、生產(chǎn)知識等則是需要重點管理的核心知識；這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和知識領(lǐng)域，將作為核心的知識管理對象被管理。流程為綱：流程幫助企業(yè)解決“正確地做事”的問題，它既是企業(yè)知識具體的依附主體，也是被知識能動改善的客觀對象。因此，不能脫離企業(yè)的具體業(yè)務(wù)來單單談知識管理，知識管理從本質(zhì)上來說就是業(yè)務(wù)工作的一部分，它將越來沿著行業(yè)縱深、結(jié)合業(yè)務(wù)進行深入應(yīng)用，從傳統(tǒng)的辦公自動化、文檔管理等技術(shù)層面的內(nèi)容，結(jié)合各行業(yè)的特點和不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向業(yè)務(wù)導(dǎo)向型知識管理方向發(fā)展。知識為體：

8、我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：很多企業(yè)做了管理規(guī)范化的工作，更有些企業(yè)做了流程管理和優(yōu)化的項目，但是往往結(jié)果也并不是很理想。為什么呢？很簡單的一個事實：同樣的一個流程，都是從a到b再到c,但往往不同企業(yè)、甚至同一企業(yè)的不同人執(zhí)行起來效果是不一樣的，原因是什么？還在于a、b、c每個執(zhí)行環(huán)節(jié)背后蘊涵的知識語境。通過流程梳理，通常可以保證從a到b再到c這樣的邏輯關(guān)系是合理的、優(yōu)化的，它解決了橫向的信息流，但并不能保證a、b、c每個環(huán)節(jié)都得到高質(zhì)量的執(zhí)行，因為這其中需要高質(zhì)量的縱向知識流的支撐。流程的每個環(huán)節(jié)已經(jīng)有了哪些知識，還需要發(fā)展什么知識，則是需要結(jié)合業(yè)務(wù)流程來詳細梳理和分析的，這就是知識為綱。技術(shù)

9、為用：那么，通過戰(zhàn)略指引以及和業(yè)務(wù)相結(jié)合梳理出來的知識應(yīng)該如何來管理、怎樣來提升呢？歸納來說主要是要考慮三個方面的保障因素，其一是從文化的角度，其二是從管理的角度，其三是從技術(shù)的角度。企業(yè)在“技術(shù)”要素上的表現(xiàn)，主要體現(xiàn)在支撐知識提升活動所需要的IT應(yīng)用系統(tǒng)的具備及應(yīng)用情況上，這就是技術(shù)為用。知識管理的IT支撐系統(tǒng)作為使知識管理得以有效落地的關(guān)鍵要素，已經(jīng)是個不爭的事實。知識管理：管理和IT走到一起來我們已經(jīng)分別從“IT”和“管理”的視角對知識管理進行了審視，那么，究竟如何讓知識管理的“管理”和“IT”走到一起來呢？這還首先需要從分析企業(yè)推動知識管理時存在的主要障礙入手。在長期的知識管理咨詢和

10、系統(tǒng)實施的實踐經(jīng)驗中，我們發(fā)現(xiàn)有三大障礙是企業(yè)推動知識管理時是必須要跨越的，即：視而不見、見而不行、行而不達。視而不見：這主要是不知道”的問題，目前國內(nèi)還有很多企業(yè)不知道什么是知識管理、不知道知識管理包含哪些內(nèi)容、不知道為什么要知識管理、不知道自己的知識管理做得如何、不知道自己的知識管理存在哪些關(guān)鍵問題。見而不行：這主要是不能夠”的問題，目前也有很多國內(nèi)企業(yè)對知識管理這個事情已經(jīng)形成了共識，但如何做還不是很清楚，比如：不能夠明晰影響知識管理的企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措、不能夠識別企業(yè)的核心知識領(lǐng)域、不能夠系統(tǒng)梳理出相關(guān)知識領(lǐng)域中的知識資產(chǎn)、不能夠合理設(shè)計針對關(guān)鍵知識領(lǐng)域的知識提升行動等等。

11、行而不達：這主要是不愿意”的問題，企業(yè)已經(jīng)走上了知識管理之路，但總有人不愿跟上，也有人走了一段路就掉了隊，如何保障企業(yè)的知識管理能夠有一個持續(xù)的發(fā)展，也是非常重要的一個問題。在這個方面，既需要借助IT手段讓知識管理能夠切實落地，也要關(guān)注知識管理配套管理制度，關(guān)注知識管理的文化轉(zhuǎn)變促成。我們認為，成功的知識管理解決方案需要能夠全面而有效的跨越上述障礙，而不是僅僅停留在頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局部應(yīng)用（表1）。比如：對于“視而不見”，需要進行KM理念導(dǎo)入來實現(xiàn)內(nèi)部松土；需要通過對企業(yè)的知識管理成熟度進行診斷來發(fā)現(xiàn)存在的關(guān)鍵問題。而對“見而不行”，需要在明晰戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，分析核心戰(zhàn)略舉措緊密相關(guān)的核心知識領(lǐng)域；需要結(jié)合流程進行知識梳理；需要對核心知識領(lǐng)域知識現(xiàn)狀和期望進行評估，從而制訂出知識提升行動方案；對“行而不達”，一方面需要配套的管理機制和文化宣導(dǎo)；另一方面則需要通過IT系統(tǒng)來固化員工日常工作的知識管理行為。表1突破三大障礙需要整體的知識管理解決方案圖4知識管理體系的五化那通過整體的知識管理解決方案，企業(yè)在知識管理方面應(yīng)該達到什么樣的目標(biāo)，實現(xiàn)怎么樣的“管理”和“IT”結(jié)合呢？可以歸結(jié)知識管理體系的五化（圖4）:知識管理目標(biāo)的共