1、第十七章：領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)目的：1. 解釋管理者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的差異2. 概述特質(zhì)理論的結(jié)論3. 描述管理方格論中的兩種基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格4. 概述菲德勒的權(quán)變模型5. 解釋赫賽-布蘭查德的情境理論6. 概述路徑目標(biāo)模型7. 解釋何時(shí)領(lǐng)導(dǎo)不十分重要8. 確認(rèn)具有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特征9. 對(duì)比事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者與變革型領(lǐng)導(dǎo)者的不同10. 解釋領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中的性別差異第一節(jié) 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者【leader】擁有管理職權(quán)的人和能夠影響他人的人管理者（Managers）：組織中指揮其他人活動(dòng)的人管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力進(jìn)行獎(jiǎng)賞和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是被任命的，也可

2、以是從一個(gè)群體里產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動(dòng)。第二節(jié) 特質(zhì)理論1. 特質(zhì)理論【trait theories】一類孤立地看待領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特征差異的理論2. 區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)特質(zhì)進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，并有高度的主動(dòng)精神領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強(qiáng)烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任誠實(shí)與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠

3、的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和作出正確的決策工作相關(guān)知識(shí)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于公司、行業(yè)和技術(shù)事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)水平。廣博的知識(shí)能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義3.單純的的特質(zhì)對(duì)解釋領(lǐng)導(dǎo)來說并不充分，完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)忽視了情境因素。第三節(jié) 行為理論行為理論【 behavioral theories】識(shí)別有效的和無效的管理者的行為差別的理論一 俄亥俄州立大學(xué)的研究研究者希望確認(rèn)領(lǐng)導(dǎo)者行為的獨(dú)立維度，他們收集了大量下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，最后歸納為兩大類：定規(guī)和關(guān)懷。1. 定規(guī)【initiating structure】領(lǐng)導(dǎo)者定義和構(gòu)造自己和下級(jí)的角色以

4、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。它包括試圖設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為。具有高定規(guī)特點(diǎn)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向小組成員分配具體工作，要求員工保持一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。2. 關(guān)懷【consideration】 某個(gè)人的職務(wù)關(guān)系中具有相互信任，尊重下級(jí)的意見和感情的程度。高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題，他友善而平易近人，公平對(duì)待每一個(gè)下屬，并對(duì)下屬的生活、健康、地位和滿意度等問題十分關(guān)心。3. 研究發(fā)現(xiàn)，高-高型領(lǐng)導(dǎo)者【high-high leader】在定規(guī)和關(guān)懷方面都是高得分的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬達(dá)到高績效和高滿意度。但是，當(dāng)下屬從事常規(guī)任務(wù)時(shí)，高定規(guī)的特點(diǎn)導(dǎo)致了不滿。二 密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)確定領(lǐng)

5、導(dǎo)者的行為特點(diǎn)以及它們與工作績效的關(guān)系。他們也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度：1. 員工導(dǎo)向：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者被描述為重視人際關(guān)系，總是考慮下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的不同。他們與高群體生產(chǎn)率和高工作滿意度相關(guān)。2. 生產(chǎn)導(dǎo)向：生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員看作是達(dá)到目標(biāo)的工具。三 管理方格論布萊克和莫頓二人發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點(diǎn)，在關(guān)心人和關(guān)心生產(chǎn)的基礎(chǔ)上提出了管理方格論。管理方格的縱軸表示管理者對(duì)員工的關(guān)心，橫軸表示對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，這樣的每個(gè)軸劃分為9格，共有81小格，每小格代表一種管理方式，第一格代表關(guān)心程度最低，最后一格代表關(guān)心程度最

6、高。盡管方格中有81種類型，但有五種最具代表性的類型：1.1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作9.1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和他們的士氣1.9鄉(xiāng)村俱樂部型：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率5.5中庸之道型：領(lǐng)導(dǎo)者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣9.9團(tuán)隊(duì)型：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率和工作士氣四 行為理論總結(jié)第四節(jié) 權(quán)變理論一 菲德勒的權(quán)變模型1. 菲德勒權(quán)變模型【Fiedler contingency model】一種領(lǐng)導(dǎo)理論，認(rèn)為有效的群體取決于領(lǐng)導(dǎo)者與下級(jí)打交道的風(fēng)格以及情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的影響和控制程度之間適當(dāng)?shù)钠ヅ?. 最難共事者問卷

7、【least-preferred coworker(LPC)questionnaire】一種度量某人是任務(wù)導(dǎo)向的還是關(guān)系導(dǎo)向的調(diào)查問卷。菲德勒的LPC問卷· 快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂 · 友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善 · 拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納 · 有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無益 · 不熱情1 2 3 4 5 6 7 8 熱情 · 緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松 · 疏遠(yuǎn) 1 2 3 4 5 6 7 8 親密 · 冷漠 1 2 3 4

8、5 6 7 8 熱心 · 合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作 · 助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意 · 無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 · 好爭(zhēng) 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 · 自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫 · 高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效 · 郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開朗 · 開放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備菲德勒相信影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是個(gè)體的基本領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，因此他為發(fā)現(xiàn)這種基本風(fēng)格而設(shè)計(jì)了最不喜歡同事（LPC）調(diào)

9、查問卷，問卷由 16組對(duì)應(yīng)形容詞構(gòu)成。作答者要先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個(gè)最不喜歡的同事，在16組形容詞中按 18等級(jí)對(duì)他進(jìn)行評(píng)估。如果以相對(duì)積極的詞匯描述最不喜歡同事（LPC得分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，就是關(guān)系取向型。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱為任務(wù)取向型。菲德勒運(yùn)用LPC問卷將絕大多數(shù)作答者劃分為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也有一小部分處于兩者之間，很難勾勒。3菲德勒列出了三項(xiàng)權(quán)變因素以確定決定領(lǐng)導(dǎo)者與情境進(jìn)行匹配：1） 領(lǐng)導(dǎo)者一成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。2） 職位權(quán)利。

10、即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大小。 3） 任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。 菲德勒模型利用上面三個(gè)權(quán)變變量來評(píng)估情境。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來，便得到八種不同的情境或類型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。 4. 菲德勒模型指出，當(dāng)個(gè)體的 LPC分?jǐn)?shù)與三項(xiàng)權(quán)變因素的評(píng)估分?jǐn)?shù)相匹配時(shí)，則會(huì)達(dá)到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。他得出結(jié)論：任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。

11、也就是說，當(dāng)面對(duì)I、11、 Ill、Vll、Vlll類型的情境時(shí)，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類型的情境中干得更好。5. 菲德勒認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是與生俱來的你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑：你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境；改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者6. 菲德勒模型的效用已經(jīng)得到大量研究的驗(yàn)證，雖然在模型的應(yīng)用方面仍存在一些問題，比如LPC量表的分?jǐn)?shù)不穩(wěn)定，權(quán)變變量的確定比較困難等，但是菲德勒模型在實(shí)踐中還是具有重要的指導(dǎo)意義的。二 赫賽-布蘭查德的情境理論1. 情境領(lǐng)導(dǎo)理論【situational leader

12、ship they】一種集中于追隨者的成熟程度的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論2. 成熟度【maturity】人們承擔(dān)起指導(dǎo)自己的行為的能力和意愿。它包括兩項(xiàng)要素：1） 工作成熟度：包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的下屬得到良好的教育和培訓(xùn)，擁有足夠的知識(shí)和能力，經(jīng)驗(yàn)豐富，能夠不需要他人指導(dǎo)而獨(dú)立完成工作任務(wù)。2） 心理成熟度：指一個(gè)人做某事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的下屬自信心強(qiáng)，工作積極主動(dòng)。他們不需要太多的外部激勵(lì)，而主要靠內(nèi)部動(dòng)機(jī)的激勵(lì)。3. 領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度與菲德勒的分析方法基本相同：任務(wù)行為和關(guān)系行為。他們認(rèn)為每一個(gè)維度都有低有高，從而組合成以下4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1） 指示（高任務(wù)低關(guān)系）。

13、領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬該干什么，怎么干以及何時(shí)去干2） 推銷（高任務(wù)高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為3） 參與（低任務(wù)高關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是提供便利條件與溝通4） 授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）。領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指導(dǎo)或支持。4. 情境領(lǐng)導(dǎo)模式針對(duì)員工在特定工作下將員工的成長過程分為四個(gè)階段：第一階段為M1“沒能力，沒意愿并不安”； 第二階段為M2“沒能力，有意愿或自信”； 第三階段為M3“有能力，沒意愿或不安”； 第四階段為M4“有能力，有意愿并自信”。 相對(duì)于員工的四個(gè)不同階段，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“指示式”來引導(dǎo)并

14、指示員工；當(dāng)員工在第二階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當(dāng)員工在第三階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵(lì)員工并幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需作監(jiān)控和考察的工作。三 路徑目標(biāo)理論1. 該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。“路徑目標(biāo)”的概念來自于這種信念，即有效領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)障礙和危險(xiǎn)，從而使下屬的這一履行更為容易。2. 按照路徑目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者的行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將

15、這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。領(lǐng)導(dǎo)者行為的激勵(lì)作用在于：1） 它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯(lián)系在一起2） 它提供了有效的工作績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)3. 豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為：1） 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)(Directive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬需要完成的任務(wù)進(jìn)行說明，包括對(duì)他們有什么希望，如何完成任務(wù)，完成任務(wù)的時(shí)間限制等等。2） 支持型領(lǐng)導(dǎo)(Supportive Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的態(tài)度是友好的、可接近的，他們關(guān)注下屬的福利和需要，平等地對(duì)待下屬，尊重下屬的地位，能夠?qū)ο聦俦憩F(xiàn)出充分的關(guān)心和理解，在部下有需要時(shí)能夠真誠幫

16、助。3） 參與型領(lǐng)導(dǎo)(Participative Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者邀請(qǐng)下屬一起參與決策。參與性領(lǐng)導(dǎo)者能同下屬一道進(jìn)行工作探討，征求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團(tuán)體或組織將要執(zhí)行的那些決策中去4） 成就取向型領(lǐng)導(dǎo)(Achievement-Oriented Leadership)：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)下屬將工作做到盡量高的水平。這種領(lǐng)導(dǎo)者為下屬制定的工作標(biāo)準(zhǔn)很高，尋求工作的不斷改進(jìn)。成就導(dǎo)向性領(lǐng)導(dǎo)者還非常信任下屬有能力制定并完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中究竟采用哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，要根據(jù)部下特性、環(huán)境變量、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)結(jié)果的不同因素，以權(quán)變觀念求得同領(lǐng)導(dǎo)方式的恰當(dāng)配合。4. 路徑目標(biāo)理論提出了兩

17、類情境作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間關(guān)系的中間變量，它們是下屬控制范圍之外的環(huán)境(任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)以及工作群體)，以及下屬個(gè)性特點(diǎn)中的一部分(控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和感知能力)。要想使下屬的產(chǎn)出最多，環(huán)境因素決定了作為補(bǔ)充所要求的領(lǐng)導(dǎo)行為類型，而下屬個(gè)性特點(diǎn)決定了對(duì)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)者行為作出何種解釋。1） 相比具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，任務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了更高的滿意度2） 當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時(shí)，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了員工高績效和滿意度3） 對(duì)知覺能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)性領(lǐng)導(dǎo)可能被視為多余4） 組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持行為，降低指導(dǎo)行為。5） 控制點(diǎn)

18、為內(nèi)部的下屬，對(duì)指導(dǎo)型風(fēng)格更為滿意6） 當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的努力水平，從而達(dá)到高績效的預(yù)期。結(jié)論：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者彌補(bǔ)了員工或工作環(huán)境方面的不足時(shí)，則會(huì)對(duì)員工的績效和滿意度起到積極的影響；當(dāng)環(huán)境結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)者行為相比重復(fù)多余或領(lǐng)導(dǎo)者行為與下屬特點(diǎn)不一致時(shí)，效果均不佳。四 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型（1973弗洛姆和耶頓）1. 領(lǐng)導(dǎo)者參與模型【leader-participation model】一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它提供了一組規(guī)則，以確定在不同的情境下參與決策制定的形式和數(shù)量。2. 該模型認(rèn)為對(duì)于某種情境而言，5種領(lǐng)導(dǎo)行為中的任何一種都是可行的。它們是：獨(dú)裁I(AI)，獨(dú)裁II(AII)，磋商I

19、(CI)，磋商II(CII)和群體決策II(GII)，具體描述如下：1） AI：你使用自己手頭現(xiàn)有的資料獨(dú)立解決問題或作出決策。 2） AII：你從下屬那里獲得必要的信息，然后獨(dú)自作出決策。在從下屬那里獲得信息時(shí)，你可以告訴或不告訴他們你的問題。在決策中下屬的任務(wù)是向你提供必要信息而不是提出或評(píng)估可行性解決方案3） CI：你與有關(guān)的下屬進(jìn)行個(gè)別討論，獲得他們的意見和建議。你所作出的決策可能受到或不受下屬的影響4） CII：你與下屬們集體討論有關(guān)問題，收集他們的意見和建議，然后你所作出的決策可能受到或不受到他們的影響5） GII：你與下屬們集體討論問題，你們一起提出和評(píng)估可行性方案，并試圖獲得一

20、致的解決辦法。3. 12項(xiàng)權(quán)變因素如下：(1)QR質(zhì)量要求：這一決策的技術(shù)質(zhì)量有多重要? (2)CR承諾要求：下屬對(duì)這一決策的承諾有多重要： (3)LI領(lǐng)導(dǎo)者的信息：你是否擁有充分的信息做出高質(zhì)量的決策? (4)ST問題結(jié)構(gòu)：問題是否結(jié)構(gòu)清晰? (5)CP承諾的可能性：如果是你自己做決策，下屬是否一定會(huì)對(duì)該決策做出承諾 (6)GC目標(biāo)一致性：解決問題所達(dá)成的目標(biāo)是否一定會(huì)對(duì)該決策作出承諾？ (7)CO下屬的沖突：下屬之間對(duì)于優(yōu)選的決策是否會(huì)發(fā)生沖突? (8)SI下屬的信息：下屬是否擁有充分的信息進(jìn)行高質(zhì)量的決策? (9)TC時(shí)間限制：是否有相當(dāng)緊張的時(shí)間約束限制了下屬的能力? (10)CP下屬

21、的分布范圍：把分散在各地的下屬召集在一起的代價(jià)是否太高? (11)MT動(dòng)機(jī)一時(shí)間：在最短的時(shí)間內(nèi)做出決策對(duì)你來說有多重要? (12)MD動(dòng)機(jī)一發(fā)展：為下屬的發(fā)展提供最大的機(jī)會(huì)對(duì)你來說有多重要?4.五 有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)是不相干的按照權(quán)變的觀點(diǎn)，我們可以斷定：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在任何情境下都有效的看法可能不準(zhǔn)確。領(lǐng)導(dǎo)并不總是重要的：1. 當(dāng)下屬的特點(diǎn)是有經(jīng)驗(yàn)、受過培訓(xùn)，或有獨(dú)立需要時(shí)，則代替了領(lǐng)導(dǎo)的效果2. 當(dāng)工作十分明確、規(guī)范或自身滿足個(gè)體時(shí)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的需求也大大減少3. 某些組織的特點(diǎn)，如明確正式的目標(biāo)，嚴(yán)格的規(guī)章和程序，或高內(nèi)聚力的工作群體，都可以代替正式的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)。第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點(diǎn)一 領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論

22、領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論( attribution theory of leadership)一種觀點(diǎn)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)只是人們對(duì)其他個(gè)體進(jìn)行的歸因。運(yùn)用歸因理論的框架，研究者發(fā)現(xiàn)，人們傾向于把領(lǐng)導(dǎo)者描述為具體的這樣一些特質(zhì)：智慧、隨和的個(gè)性、很強(qiáng)的語言表達(dá)能力、進(jìn)取心、理解力和勤奮等。不論情境如何，人們都傾向于高高型領(lǐng)導(dǎo)者知覺為最佳。二 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論1. 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)【 charismatic leadership】當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)行某種行為準(zhǔn)則時(shí)，表現(xiàn)出的超凡領(lǐng)導(dǎo)能力或使追隨者做出崇高貢獻(xiàn)的能力。它是歸因理論的擴(kuò)展。2. 有關(guān)有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性特點(diǎn)研究：1） 羅伯特·豪斯確定了三要素：極高的

23、自信支配力對(duì)自己信仰的堅(jiān)定信念2） 瓦倫·本里斯：遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識(shí)能清晰表述這一目標(biāo)，使下屬明確理解對(duì)這一目標(biāo)的追求表現(xiàn)出一致性和全身心地投入了解自己的實(shí)力并以此作為資本3） 杰·康格和魯賓德拉·卡農(nóng)格（最新最全面的分析）：都有一個(gè)他們希望達(dá)到的理想目標(biāo)為此目標(biāo)能夠全身心的投入和奉獻(xiàn)反傳統(tǒng)非常固執(zhí)而自信被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士。4） 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵特點(diǎn)總結(jié) 自信 對(duì)自己的判斷和能力有充分的信心 遠(yuǎn)見 他們有理想的目標(biāo)，認(rèn)為未來定會(huì)比現(xiàn)狀更好。理想目標(biāo)與現(xiàn)狀相差越大，下屬越有可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見卓識(shí) 清楚表述目標(biāo)的能力 他們能夠明確地陳

24、述目標(biāo)，以使他人都能明白。這種清晰的表達(dá)表明了對(duì)下屬需要的了解，然后，他可以成為一種激勵(lì)力量。 對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念 他們被認(rèn)為具有強(qiáng)烈奉獻(xiàn)精神，愿意從事高冒險(xiǎn)的工作，承受高代價(jià)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠自我犧牲。 不循規(guī)蹈矩的行為 他們的行為被認(rèn)為是新穎，反傳統(tǒng)的，反規(guī)范的。當(dāng)獲得成功時(shí)，這些行為令下屬驚愕而崇敬 作為變革的代言人出現(xiàn) 被認(rèn)為是激進(jìn)變革的代言人而不是傳統(tǒng)現(xiàn)狀的衛(wèi)道士 環(huán)境敏感性 他們能夠?qū)π枰M(jìn)行變革的環(huán)境制約和資源進(jìn)行切實(shí)可行的評(píng)估。3. 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響：1） 越來越多的研究表明，有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的高績效和高滿意度之間存在顯著的相關(guān)性。為有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者工作的員工，會(huì)因?yàn)槭艿郊?lì)而付出更多的努力，而且，由于他們喜歡自己的領(lǐng)導(dǎo)，也表現(xiàn)出更高的滿意度。2） 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工達(dá)到高績效水平來說并不是必需的，當(dāng)下屬任務(wù)中包含的觀念性要素時(shí)，它最為恰當(dāng)。這可以解釋為什么有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者更多地存在于政治、宗教中，或在一個(gè)引入重要新產(chǎn)品或面臨生存危機(jī)的企業(yè)中出現(xiàn)。三 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者與變革型領(lǐng)導(dǎo)者1. 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)【transactional leaders】這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們通過闡明角色和任務(wù)要求的方式設(shè)立目標(biāo)，引導(dǎo)和激勵(lì)追隨者2. 變革型領(lǐng)導(dǎo)【tra