1、設備管理在企業中的重要性   "工欲善其事，必先利其器",孔老夫子在兩千五百年前的這句名言，誰都能朗朗上口，但確實是當前提示我們最好的警句，我對企業的設備管理是比較關注的，進入到新世紀后，我走訪和調研了不少生產企業，應該說，經過改革開放的年代，我們企業的形象和實力都有明顯的改變，表現在：   1、 企業的領導班子年輕化、知識化，他們大都具有：強烈的決心和信心，追求企業上檔次和誓當行業排頭兵的雄心壯志；    2、 隨著企業產品的升級換代，生產裝備也進行了更新換代，引

2、進了或購置了國內、外先進的設備，都上了一個檔次；    3、 在社會主義市場經濟激烈競爭的形勢下，重視核心競爭力的培養和提高；    4、 普遍關心企業人才的招聘和導入先進的理念，開展質量管理和降本增效；    5、 重視信息化工作的開展，努力提升企業管理的水平，推進計算機管理；    6、 企業生產現場的環境整潔，重視綠化，廠區面貌發生了巨大的變化。    目前，諸多企業在外部的硬件上改變是很大的，在內部

3、的管理上，雖然有的企業也導入了ERP，為了面向各企業主要生產經營活動，系統運用了當今各種先進的信息技術和企業管理理念，對企業技術、設備、信息、時間等各類資源進行整合與優化，通過對業務流、物流、資金流、信息流和價值流的有機集成，理應實現對整個現代企業運作的有效管理，而且也應該大幅度提高企業的管理水平，增強企業在社會主義市場經濟上的競爭能力，為企業贏得市場競爭的優勢創造必要的和有利的條件。    但實際情況，效果并非如此理想，特別是在設備管理上，企業仍停留在上個世紀的傳統管理階段。生產發展了，要是說設備管理完全沒有變化，也不符合現實，從總體上看，他是從原來的"

4、;不壞不修，壞了再修"狀態，已經緩慢的過渡到預防維修的狀態，但這點改變對生產管理沒有起到服務作用。有的企業由于實行了計件承包制，設備狀態非常糟糕，只管用而不維護，這樣的狀況，再好的ERP生產管理模塊也發揮不了作用。    形成這種狀況的原因，大致有以下諸多因素：    1、 當今已是21世紀，已進入到了社會主義市場經濟時代，但企業設備基本上仍然停留在計劃經濟時代的管理模式，對上個世紀50-60年代推行的前蘇聯設備管理模式沒有進行反思，表現在：企業運作時重生產、輕維修的安排，為了趕制生產任務，不惜以拼設備為代價；設備

5、維修方式是維持在以物件的損壞周期進行定期更換和計劃檢修制的修理階段；用設備完好率來評價企業設備管理的水平，企業有了成績是歸生產的、企業有了問題是屬設備的，形成企業生產和設備兩大塊分段管理的現實；    2、 企業設備管理的目標與社會主義市場經濟的戰略目標不一致，設備習慣以原來的部管、科管設備，或以ABC分類法等為重點，實施"從設備到設備的設備維修"方式，還沒有轉變到為社會主義市場經濟服務的以產品生產線的主作業線設備為重點，實施"要服務于生產的生產維修"方向上來；    3、 

6、前蘇聯設備管理模式的后遺癥是：設備系統員工分工太細，同樣的工種，如鉗工，還分：工具鉗工、模具鉗工、裝配鉗工和電鉗工等，專業面窄，定員多、人浮于事效率低，企業市場競爭力弱；    4、 企業設備管理的責任者不明確，第一線的員工了解設備狀態的沒有決定權；有權的長官不完全了解設備確有審批權，實際上形成了誰也管，但誰也不全管的狀況；    5、 企業里對有隱患設備的維修對策比較單一，就是重復做簡單的恢復性地修理，沒有按照維修策略和企業成本的原則來實施針對性的維修；    6、 企業設

7、備管理的基礎工作比較薄弱，特別是缺乏對維修項目的工時、工序的實績記錄，因此設備維修費都是毛估估的水分很大，大部分企業都沒有好的辦法，只得實行維修費用承包制，商定維修一年用多少費用對外承包，設備壞了，修多、修少都是由承包方負責的方式處理；    7、 設備維修的計劃不是與企業年度總的銷售量掛鉤，而是以檢修項目為準，對項目檢修的費用本來就是估計的，這樣費用計劃一而再、再而三的修改、追加，成了無底洞；反之，要么就是限制，忽略了"維修就是投資"的可持續發展的觀念，設備性能每況愈下；8、 不少企業也上了ERP管理軟件。一般ERP有兩種

8、方法，其一是以產品為主，另一是以項目為主。企業按前一種方法實施的占多數是因為這更符合企業的社會主義市場經濟利益，而且成果成功率比較高，實施的周期也可以相對短一些。但由于設計的思路與現實思路的差距，加之以要取得成功則必須強調企業要有完善的產品體系、必須要依賴于企業產品大量的長期的業務數據的積累，而這點就是比較不好做到的，因此，員工們經常是用計算機做一遍，還得用手工再做一遍，非但不省力反而增加了工作量；另一方面，企業對ERP的評價：要是做得有成績了，這是企業努力的結果；要是有了問題，這是你軟件有問題。這是因為，ERP的規劃與設計不僅從一個生產部門、一個生產車間角度考慮問題，而必須面向企業的全局，從

9、企業整體現狀出發，最終為企業整體目標服務。它既要完成企業人、財、物、產、供、銷等各方面的管理功能，又要考慮與相關系統有機集成，更要重視與企業存在的現實狀況和傳統的觀念的影響，要經過脫胎換骨的理念轉化和相關的培訓，作好相應的準備，才能如愿以償。      滯后的設備管理觀念必然拖你先進管理軟件的后腿，因此，要實現企業走向現代化，企業生產管理的突破在那？關鍵是要重視企業的設備管理，要由傳統的設備維修轉變到適合于社會主義市場經濟狀態下的全面規范化生產維修的方向上來，下表初步列入了傳統的設備維修與全面規范化生產維修的區別。設備使用、維護規程是根據設備使用、維護說

10、明書和生產工藝要求制定，用來指導正確操作使用和維護設備的法規。各大公司都必須建立、健全設備使用規程和維護規程。 規程制定與修改的要求 1.首先要按照設備使用管理制度規定的原則，正確劃分設備類型，并按照設備在生產中的地位、結構復雜程度以及使用、維護難度，將設備劃分為：重要設備、主要設備、一般設備三個級別，以便于規程的編制和設備的分級管理。 2.凡是安裝在用的設備，必須做到臺臺都有完整的使用、維護規程。 3.對新投產的設備，要負責在設備投產前30天制訂出使用、維護規程，培訓并下發執行。 4.當生產準備采用新工藝、新技術時，在改變工藝前10天，要根據設備新的使用、維護要求對原有規程進行修改，以保證規

11、程的有效性。 5.崗位在執行規程中，發現規程內容不完善時要逐級及時反映，規程管理專業人員應立即到現場核實情況，對規程內容進行增補或修改。 6.新編寫或修改后的規程，都要按專業管理承包制的有關規定分別進行審批。 7.對使用多年，內容修改較多的規程，要通過員工與專業管理相結合的方式，由公司組織重新修訂、印發，并同時通知原有規程作廢。 8.當設備發生嚴重缺陷，又不能立即停產修復時，必須制定可靠的措施和臨時性使用、維護規程，由領導批準執行。缺陷消除后臨時規程作廢。設備使用、維護規程必須包括的內容 (一)設備使用規程必須包括的內容： 1.設備技術性能和允許的極限參數，如最大負荷、壓力、溫度、電壓、電流等

12、； 2.設備交接使用的規定，兩班或三班連續運轉的設備，崗位人員交接班時必須對設備運行狀況進行交接，內容包括：設備運轉的異常情況，原有缺陷變化，運行參數的變化，故障及處理情況等； 3.操作設備的步驟，包括操作前的準備工作和操作順序； 4.緊急情況處理的規定； 5.設備使用中的安全注意事項，非本崗位操作人員未經批準不得操作本機，任何人不得隨意拆掉或放寬安全保護裝置等； 6.設備運行中故障的排除。 (二)設備維護規程應包括的內容： 1.設備傳動示意圖和電氣原理圖； 2.設備潤滑"五定"圖表和要求； 3.定時清掃的規定； 4.設備使用過程中的各項檢查要求，包括路線、部位、內容、標準

13、狀況參數、周期(時間)、檢查人等； 5.運行中常見故障的排除方法； 6.設備主要易損件的報廢標準； 7.安全注意事項。設備使用、維護規程的貫徹執行 1.新設備投入使用前，要由公司專業主管領導布置貫徹執行設備使用、維護規程，規程要發放到有關專業、崗位操作人員以及維修巡檢人員人手一冊，并做到不離崗。 2.生產單位要組織設備操作人員認真學習規程，設備專業人員要向操作人員進行規程內容的講解和學習輔導。 3.設備操作人員須經公司組織的規程考試及實際操作考核，合格后方能上崗。 4.生產單位每周都要組織班組學習規程，車間領導及設備管理人員，每月要對生產班組規程學習情況進行抽查，發現問題及時解決，抽查情況納入

14、考核。企業設備管理制度 設備使用、維護規程的制訂、修改與執行領導自上而下，管理自下而上一般來說企業生產體系的核心來自于公司上層領導對公司核心理念、愿景、使命以及管理哲學的設計。但是這種領導理念絕不僅限于戰略的制定和制度的規劃。優秀的管理自下而上，一個優秀的管理者必須要重視現場管理，親自深入到生產系統的基層中去，對人、設備、物品和操作的每一個細節有清晰的認識。現場管理的核心是組建更好的管理體制，使人(Man)、方法(Method)、材料(Material)、設備(Machine)、計策(Measurement)達到最佳成果，產生效益和質量。在日本企業中，中層管理者被稱為監督者。其職能就是在現場把

15、握種種狀況，每月至少開兩次質量小組會議，對產品質量、材料、設備和浪費的消除進行討論，從而改善生產流程，提高生產效率。我們內地有些公司認為管理體系往往把管理權和領導權放在高層，對員工采取發號施令的態度和行為。這種做法的直接后果就是很多管理者對現場管理完全失控，不了解生產流程的核心所在，難以提出改進流程的切實建議，降低浪費更是無從談起。其實生產體系所注重的是現場管理，能夠把質量控制體現在生產過程之中，體現了中層管理者的權力。這種對細節的熟悉和掌握保障了企業產品一貫的高質量和低成本。管理者的核心是消除浪費和不斷改善西方管理模式最為突出的一個特征是標準化的即時生產(Just-In-Time，JIT)。

16、所謂即時生產就是在必要的時間，運用必要的原材料，生產出必要的產品。這樣的生產流程不能造成任何浪費，包含任何無意義的勞動和無效工作。在生產管理的過程中，通過對無謂浪費的消除和對質量、效益的改善，使得生產過程得以科學化和標準化。而且要善于通過質量小組討論以及其他現場管理的活動對產品優化創新的過程進行優化，產生出巨大的效益，成本也因之降到最低。企業生產體系中所提出的浪費是指生產過程中多余的花費，他們通過科學的現場管理不斷優化，產生出消除浪費的拉動式生產而非推動式生產。JIT的核心思路是生產由顧客的需求和訂單而定，而顧客的需求是多樣化和不平衡的，因此必須使產品根據客戶需求來定制生產進程，降低庫存，使生

17、產流程完全符合市場的變化。這樣的改進使得物流和庫存的成本大大降低，而標準化生產與自動化技術的提高有效地把企業的軟件和硬件相結合，真正發揮了現代化技術和人的主觀能動性的互補優勢。總結:生產管理的突破：生產管理的難點有兩個，一個是車間現場管理，借助看板管理措施與ERP系統的銜接可以突破。一個是缺乏執行到位的標準工時無法計算產能，這與工廠管理水平，工人素質有關：比如一個齒輪，"車"的工序，張三干1小時完成，李四干1.5小時完成，沒有統一加工工時，產能沒法計算。生產管理管好了需要解決四個方面的要素，簡稱4M：1M,人，2M設備，3M物料，4M方法。借助精益管理思想可以突破，但是這有

18、難度，工廠素質差距太大了，歸根結底要徹底解決靠兩個方面的素質：實施顧問的素質、客戶管理層的素質。管理的重點應該是現場管理，即從生產基層就開始進行人、設備、物料、生產方法等多個方面進行控制，從而達到效益更大、質量更高、成本更低。    現場管理的核心是構建更好的基層管理體制，將質量和成本控制體現在生產過程當中，從而實現自生產細節上保障產品高質量低成本。    企業的生產基層是創造產品價值的根本。再優秀的企業領導、再優秀的生產工藝技術、再優秀的企業發展戰略，最終的實現都將體現在生產基層員工的能力之上，因此，生產基層的員工的能力與特性，也就成為企業生產中最重要的"短板"。    提高員工的知識技能和主觀能動性，通過長期、系統的培訓，以及更日常化的班組討論，不斷提高生產基層員工對于生產工藝、生產流程、質量控制、成本管理等要素的理解，促進基層員工的能力提高，實現現場管理對于效益、質量、成本的控制。    運用適當有效的激勵方式，實現人本管理。運用激勵的四個原則包括： &#