1、一、 生產與運作管理（學）的邏輯結構。二、項目管理中需要注意的二個主要問題是什么？（1）     項目組長（經理）的人選（2）     授權目前，關于授權的有效的方法是讓項目經理根據項目的要求（時間、任務目標）自行確定， 再由主管領導審批的方式，這一方式的優點主要有： 便于對項目組長考核。了解項目組長對項目全過程管理的計劃能力。便于評價項目活動中的各項資源的使用情況等。 三、服務業和制造業在服務時間、服務場所的依賴性和需求穩定性上的差異。1、盡管服務業的服務能力同制造業的生產能力一樣，都受到許多相同性質的因素影響，

2、而且服務設施規模的大小在決定服務能力時也同樣起著至關重要的作用。但是，服務業的服務能力和制作業的生產能力之間仍有許多差別，服務能力對服務時間和服務場所的依賴性更大。2、下面，從時間、場所、需求穩定性三個方面來進行比較：（1）時間制造業：產品可以儲存服務業：產品不可以儲存，服務必須及時。（2）場所服務業：離顧客越近越好，不能遠離顧客（一個城市的出租車或餐館，對在另一城市生活的人來說，毫無意義，服務能力必須在服務對象需要的時候出現在他（她）身旁）。制造業：無所謂，要求不高。（3）需求穩定性服務業：需求不穩性，多變制造業：需求相對穩定，變化速度較服務業慢。四、 企業R&D中的基本決策問題主要

3、包括什么內容？1、 R&D領域的選擇R&D領域選擇的目的是發現能夠最適度發揮企業資本收益、提高企業競爭力的事業領域，是決定如何對新產品、新事業的各種機會進行探索的基本方針。從企業目前的現有技術和現有市場向新事業領域的探索可以分為三種類型：（1）在現行事業領域，依靠現有的技術開發多種產品，以擴大現有市場；（2）向原有市場推出用新技術開發的新產品；（3）用新技術開發新產品，并加入新市場。 2、 R&D方式的選擇選定R&D領域以后，接下來的問題是：采取什么方式進行R&D？這需要根據所選定的開發內容、企業自身的開發能力以及周圍可利用資源的情況而定。一般來說，有以

4、下幾種方式；（1） 自主開發（創新）（2） 模仿創新（3） 成果轉讓二次開發（4） 合作開發（創新）模式3、R&D投資規模和費用范圍的確定3、 R&D評價五、 以企業技術中心為核心的R&D體系結構。六、 產學研合作模式及運作策略是什么？1、 伙伴選擇是基礎2、 風險共擔是關鍵3、 利益分享要合理4、組織機構是保障七、 不同類型的聯盟，其聯盟目標和管理的重點有什么區別？（一） 前競爭聯盟（Precompetitive Alliance）（不同產業、不同產品企業的聯盟）。這種聯盟大多是有限的互動領域內的合作。作為潛在的競爭對手，雙方都傾向于維持戰略上的靈活性，而避免對對方形

5、成依賴，因此，靈活性成為管理的關鍵，但隨著產品開發和商品化過程的推進，競爭的勢頭逐漸加強，這時，保護自身核心能力則成為戰略的關鍵。 （二） 競爭聯盟（Competitive Alliance）（同產業內、同產品類的企業聯盟）。這種聯盟處于較高的互動水平上，但伙伴企業在終級產業市場上可能成為直接的競爭者。（如波音與聯合航空的777客機開發的戰略聯盟）。這一聯盟要求伙伴企業間密切合作（盡管它們是帳主子之間競爭對手），這樣，必然隱含著較高水平的沖突。這里，靈活性和附加價值不是首要目標，保護核心能力不被模仿是關鍵，如果有機會，學習對手是重要的。（三） 非競爭聯盟（Noncompetitive Alli

6、ance）（同產業、非同類產品企業間的聯盟）這是產業非競爭企業之結成戰略伙伴關系，如通用汽車和Isuzu聯合開發小型汽車雙方出售（貨車與轎車、貨車與客車等）。這一路們下，企業之間互動水平較高，合作企業因此不是保持靈活性和保護核心能力作為首選的戰略目標，相互學習因此成為管理者首要的問題。這一聯盟的企業盡管處在同一產業之內，但通常伙伴企業之間產品上有較大的差異。（四） 后競爭聯盟（Procompetitive Alliance）（也可稱為產業內供需鏈聯盟）。這種聯盟通常是指產業內的垂直鏈聯系，如主張商與供應商、銷售商之間結成的聯盟，也有稱之為供應（需）鏈戰略聯盟。這一聯盟中，合作的沖突較低，因為這

7、里的互動關系和內容及競爭都處于較低水平。因此，這種聯盟中，保護核心能力和學習的戰略目標就退居次要的地位，聯盟的主要目標：就是維持戰略的靈活性和創造附加價值。8 生產運作的組織形式有哪幾種類型？答：生產組織的方式有三種類型：工藝專業化 是以工藝為中心，按工藝過程組織設備、人員 等生產運營資源，為每一工序提供一個工作場地。 對象專業化 是以產品（或顧客）對象為中心組織生產運營資源，按照不同的對象分別建立不同的工作場所。 混合專業化 即將上述兩種基本組織形式混合起來的組織形式。既有工藝專業化，又有對象專業化。如：成組技術單元，既是按一族（群）產品加工的相似性分成組，同時，在一個成組單元中完成多道工序

8、的加工任務。 9 技術選擇的主要包括的內容是什么？答：需要考慮三個方面：1）技術開發的選擇2）技術引進（購買）的選擇3）技術地位的選擇 生產運作技術選擇的要點之一如何看待自動化（1） 自動化程度最高與最佳決策（2） 產量決定技術水平的一個重要變量（3） 兩種自動化技術與范圍經濟，現代自動化技術可分為兩種：剛性自動化（fixed automation）和柔性自動化（flexible automation）。 技術選擇中的新技術評價和人的因素問題 新技術評價 人的因素10 生產運作能力的種類和內容。企業的生產運作能力在一定時期內是相對穩定的。但不是固定不變的。隨著企業的發展和技術組織條件的變化，生

9、產運作能力也會發生變化。根據計算生產運作能力時所依據的條件不同，企業的生產運作能力可分為三種：設計能力查定能力現實能力（計劃能力）工業企業生產能力的大小取決于各種因素，如產品品種的多少，產品結構的復雜程度、質量要求，零部件標準化、通用化水平，設備的數量、性能及成套性，工藝方法、工藝裝備的成，有效生產面積，工廠的專業化水平、生產組織及勞動組織形式，職工的業務技術水平勞動積極性，等等。從查定生產能力的角度來考慮，可以歸納為三個基本因素：生產中設備數量與生產面積數量設備的工作時間總數（生產面積利用時間總數）設備生產率定額。11 從經濟角度分析，按經濟訂貨批量確定的訂貨量，此時，年訂貨總成本與年保管總

10、成本始終相等，為什么？P214 因為庫存量的最大值Q和最小值0已確定，庫存按固定需求率減少。當庫存量降到訂貨點時，就固定訂貨量發出訂貨，經過一個固定的訂貨提前期，新的一批訂貨Q到達（訂貨剛好在庫存變為0時到達），庫存量立即達到Q ，平均庫存量主； Q/2。年維持庫存費隨訂貨批量Q增加加而增加；年訂貨費與Q的變化呈反比，隨Q增加而下降，不計年采購費用，年訂貨費用與年保管費用相等。12 準時化（JIT）生產的理念及運作邏輯？ JIT（Just in Time）生產方式是集成多種管理思想和方法為一體的綜合生產管理技術。JIT體現出的生產管理的哲理（理念）即準時化生產管理的思想。其具體含義是，在需要的

11、時間和地點，生產必要的數量和完美質量的產品和零部件，以杜絕超量生產，消除無效勞動和浪費，達到用最少的投入實現最大產出（利潤）的目的JIT生產方式（生產系統）運動的邏輯。JIT生產方式（系統）的運動是一種需求“拉動”的生產方式，如某產品在市場上需要一個產品，這個信息反映在生產計劃上，首先是對產品生產的最后環節的裝配環節提出要求，即需要裝配該產品，而需要裝配該產品，則需要相應的各部件、零件，從而驅動這一零部件的生產活動，各部件或零件的要求，又向上一級提出，以此類推，逐級向前拉動生產過程的運動。這一邏輯過程，就是JIT拉運生產方式的運動邏輯。13 什么是ABC分類法？19世紀，帕累托在研究米蘭的財富

12、分布時發現，20的人口控制了80的財富。這一現象被概括為重要的少數、次要的多數，這就是應用廣泛的帕累托原理。帕累托原理也適用于我們的日常生活（日常生活中我們的大部分決策不怎么重要，而少數決策卻影響了我們的未來），在庫存系統中帕累托原理同樣適用（少量物資占用了大量資金）。任何一個庫存系統必須指明何時發出訂單，訂購數量為多少。然而大多數庫存系統要訂購的物資種類非常多，因此對每種物資采用模型來進行控制有些不切實際。為了有效地解決這一問題，可用ABC分類法把物資分成三類：（A）金額大的物資（占用65%-80%價值的15%-20%的物品）；（B）中等金額的物資（占用了15%-20%價值的30%-40%的

13、物品）；（C）金額較小的物資（占用了5%-15%價值的40%-55%的物品）。金額的大小是物資重要程度的尺度，也就是說，一種價格雖低但用量極大的物資可能比價格雖高但用量極少的物資重要。14 在一個業務系統中，每一個階段的輸出恰好滿足第二個（下一個）階段的輸入，第二個階段的輸出又恰好滿足再下一個階段的輸入要求，依次類推。以達到整個生產系統各環節的處處平衡，然而，在實際生產中達到這樣一個“完美”的設計，幾乎是不可能的。為什么？答：排序問題有不同的分類方法。在制造業領域和服務業領域中，有兩種基本形式的作業排序：勞動力作業排序，主要是確定人員何時工作。生產作業排序，主要是將不同工件安排到不同設備上，或

14、安排不同的人做不同的工作。在制造業中，生產作業排序是主要的，因為要加工的工件是注意的焦點。許多績效度量標準，例如按時交貨率、庫存水平、制造周期、成本和質量都直接與排序方法有關。在服務業中，勞動力作業排序是主要的，因為服務的及時性是影響公司競爭力的主要因素。很多績效標準，例如顧客等待時間、排隊長度、設備（或人員）利用情況、成本和服務質量等，都與服務的及時性有關。 15 如何理解庫存往往“掩蓋了企業生產經營中存在的問題”？答：存貨是聯結產品生產和銷售的紐帶，制造企業在生產過程中發須維持一定的存貨，如果沒有這類存貨，則各階段的生產只能等到前一階段的生產完成再進行，造成了人員時間和設備的浪費。庫存弊端

15、，1）占用大量資金。2）發生庫存成本庫存。3）掩蓋企業生產經營中存在的問題。因為庫存貨品會存在過時的風險，可能造成企業的經濟損失；采購人員可以通過大量采購及批量采購獲得銷售回扣；庫存造成了資金的占用；庫存不附合“適時生產”（JIT）原則。1.2. 供應鏈合作伙伴選擇要考慮的主要因素。優勢能力。組織管理能力，設計能力，創新能力，生產能力，營銷能力，服務能力，研究開發能力信任度。合同履約，用戶信譽度，信用度，價值觀差異，上下游伙伴滿意度投入強度。技術設備投入強度，資金投入強度，知識資源投入強度，人力資源投入強度參與合作動機協作能力。支持環境有效性，資源動態調配和作業流程的重組能力，適應網上合作的管

16、理協調機制合作伙伴的評價選擇是供應鏈合作關系運行的基礎，合作伙伴的業績在今天對制造企業的影響越來越大，在交貨、產品質量、提前期、庫存水平、產品設計等都影響著制造商的成功與否。正因如此，供應鏈合作伙伴的選擇就顯得極為重要。國內一項調查表明，我國企業在選擇合作伙伴時，主要的標準是產品質量、其次是價格、交貨提前期、批量與柔性等。 選擇標準產品質量價格交貨提前期批量柔性品種多樣性提前期和價格折中提前期和批量折中占調查企業的百分比98.592.460.754.545.530.321除上述表現在產品和生產系統的因素外，作為集成化的供應鏈合作伙伴的選擇還應考慮以下幾方面因素：合作伙伴的價值觀、企業文化等因素

17、、組織的柔性、技術、發展的能力等因素。3. 現代服務組織和服務管理理念。現代服務組織是由顧客、服務系統、服務人員與服務策略構成的，現代服務管理的理念是顧客是所有事情（服務策略、服務系統和服務人員）的中心。服務組織為服務顧客而存在，服務系統及服務人員為服務過程的實施而存在。這一理念可以形象地用服務三角來描述，即圖所示。服務策略顧客服務系統服務人員4. 主生產計劃、物料需求計劃及生產作業計劃的關系。主生產計劃（MPS）是要確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內的生產數量。現在來看一下MPS的制定程序。 主生產計劃（MPS）確定以后，生產管理部門下一步要做的事，是保證生產MPS所規定的最終產品所需

18、的全部物料（原材料、零部件、組件等）以及其他資源能在需要的時候供應上。這個問題看似簡單，但做起來卻并不容易。因為一個最終產品所包括的原材料、零部件等的種類和數量可能是相當大的。所謂物料需求計劃（materials requirement planning，簡稱 MRP），就是要制定這樣的原材料、零部件的生產和庫存計劃（決定外購什么、生產什么、什么物料必須在什么時候訂貨或開始生產、訂多少、生產多少、每次的訂貨和生產批量是多少，等等） 生產作業計劃概述運用MRP確定了各項物料的生產、采購計劃之后，下一步，還需要把企業自加工工件的生產計劃轉變為每個班組、人員、每臺設備的工作任務。即具體地確定每臺設備

19、、每個人員每天的工作任務和工件在每臺設備上的加工順序，這一過程就稱為作業排序。作業排序要解決先加工哪個工件、后加工哪個工件的加工順序問題，還要解決同一設備上不同工件的加工順序問題。在很多情況下，可選擇的方案都很多，而不同的加工順序得出的結果差別很大。為此，需要采用一些方法和技術，盡量得出最優或令人滿意的加工順序。 5. 服務組織設計的因素。服務組織設計的四個因素第一個因素：誰是我們顧客？確認目標市場。第二個因素：怎樣做才能使我們的服務在市場中與眾不同？服務的內容（產品）與特色。第三個因素：我們的全套服務是什么及我們的服務運作著眼點在哪些？即服務的流程、策略、競爭重點。第四個因素：我們將采用什么

20、樣的過程，使用什么樣的雇員和設施來完成服務？即服務過程系統。選擇目標市場及建立全套服務是首要的管理決策，進而要建立一些步驟，以便直接運作服務策略及設計服務系統。 6. 設施選址的影響因素。設施選址的影響因素是多方面的，總體來說這些因素可分為四類：經濟因素（1）運輸條件與費用（要接近原材料供應地和消費市場）（2）勞動資源及費用（3）產業群落（4）廠址費用政治和政策因素（1）政治因素包括政治局面是否穩定，法制是否健全，稅賦水平的高低等。政治因素對在國外建廠的企業來說，是個首要問題。在一個政府不穩定的國家投資建企業，風險是很大的，再加上法制和稅制的不穩定性，會導致投資者的利益難以保證，因此政治因素是

21、在國外建廠極為重要的因素。（2）政策因素是指國家和地方政府經濟政策、稅收政策及其他鼓勵或限制產業發展的政策等。如高新技術園區對高新技術企業所采取的優惠政策，地方政府鼓勵發展的產業有優惠的稅收政策等。因此如果新企業屬于政府支持鼓勵發展企業，并又有明確的區域要求，則新企業的定址要充分利用這一優勢，以便充分利用政府的良好政策環境盡快發展企業。社會因素社會因素的范圍較為廣泛，主要包括：當地居民的生活習慣，文化教育的水平，宗教信仰生活水平等 自然因素自然因素主要包括氣候和水資源狀況和地段情況。企業要根據產品的特點，考慮溫度、濕度、氣壓等氣候條件，如精密儀器等，對氣候要求就比較高；同時氣溫的高低對工作人員

22、的工作效率和廠房、辦公室的建筑設計都有影響。有些企業象造紙、發電廠、化纖廠等用水量及水資的要求較高。因此，在建這類企業時，選址要考慮所選地址的水資源情況。有些重型機械產品的生產企業，對地面的承重要求較高，因此，要選擇地質條件較好的區域進行建廠7. 設施選址的一般步驟。按照系統論的思想，設施選址的一般步驟經過這樣幾個環節。首先，根據企業發展戰略及產品的特點，明確選址的要求；其次，在上述基礎上，選擇某一地區（區域）；第三，在同一地區（區域）選擇若干適當的地點（方案）；第四，比較、評價不同地點，確定出最后地點（方案）。 8. 影響企業經濟活動單元構成的因素。所謂經濟活動單元，是指需要占據空間的任何實

23、體，也包括人。例如：機器、工作臺、通道、桌子、儲藏室、工具架等等。所謂給定的設施范圍，可以是一個工廠，一個車間，一座百貨大樓，一個寫字樓，或一個餐館等。影響企業經濟活動單元構成的因素有：（1）企業的產品（2）企業規模（3）企業的生產專業化水平與協作化水平（4）企業的技術水平9. 系統布置設計的模式。系統布置設計模式是以下列三個基礎為依據。（1）相互關系在新布置的各對象之間所要求的或所需要的相對密切的程度（2）面積所布置的各對象的量、種類、形狀或輪廊（3）調整把所布置的對象排列到合乎現實的最優地步。因此，SLP模式也是以此為基礎的，其模式如圖9.8所示：原始資料：P、Q、R、S、T及作業單位1物

24、流2作業單位相互關系3相互關系圖解4所需面積5可用面積6面積相關圖解7修正因素9.實際條件限制9方案評價方案A 方案B 方案C選出的最佳布置方案圖9.8 SLP模式10. 物流分析法。物流分析包括確定物料在生產過程中每個必要的工序間移動的最有效順序，以及這些移動的強度或稱數量值。一個有效的流程是指物料在工藝過程內按順序一直不斷向前移動直至完成，沒有過多的迂回或倒流。尤其是當物料大而笨重或數量多，或當運輸或搬運費用比加工、儲存或檢驗費用較高時，則物流更為重要。物流移動順序的合理化，主要取決于對產品加工工序的分析及加工作業單位加工工序內容的劃分。再有是物流強度的分析，物流強度的分析，即物流流向及強

25、度通常運用的方法從一至表分析，通過物流流向及物流強度的分析，確定各作業單位（車間）間物流強度。11. 庫存的分類。（1）按其在生產過程和配送過程中所處的狀態分原材料庫存、在制品庫存和完成品庫存。（2）按庫存的作用分庫存可分為:周轉庫存，安全庫存，調節庫存，在途庫存 （3）按用戶對庫存的需求特性分 獨立需求庫存與相關需求庫存。獨立需求庫存是指用戶對某種庫存物品的需求與其它種類的庫存無關，表現出對這種庫存需求的獨立性。相關需求庫存是指與其它需求有內在相關性的需求，根據這種相關性，企業可以精確地計算它的需求量和需求時間，它是一種確定型需求。12. 庫存的作用與弊端。（1）庫存的作用 l）保持生產運作

26、的均衡性、平衡性。2）滿足需求的變化。3）增強生產計劃的柔性。4）克服原料交貨時間的波動。 5）利用經濟訂購量的好處。 （2） 弊端1）占用大量資金。2）發生庫存成本庫存。3）掩蓋企業生產經營中存在的問題。 13. 定量訂貨模型與定期訂貨模型的比較。Fixed-Order Quantity Models/定量訂貨模型（定量控制系統）圖中關于Q與R的“鋸齒形效果”表明，當庫存水平下降到R點時，就應進行再訂購。該訂購的貨物將在提前期L期末收到，且L在這個模型中保持不變。Fixed-Time Period Models/定期訂貨模型在需求確定的情況下，采用連續檢查控制方式或周期檢查控制方式，其實際的

27、庫存控制策略是相同的，但在需求不確定的情況下，采用周期檢查控制方式，其庫存控制決策的基本機理不同于前兩種系統，采用固定的訂貨周期，每次的訂貨批量根據現有庫存量不同，以及需求變化而變化，形成所謂的定期訂貨系統模型。14. MRP的關鍵信息要素。MRP的制定木是基于過去的統計數據，而是基于未來的需求。因此，制定MRP所需的關鍵信息要素有三個：（1） MPS 即上一章所講的每一最終產品的生產計劃。據此推算出所需的相關物料。（2） 物料清單（bill of materials，簡稱 BOM） 它說明一個最終產品是由哪些零部件、原材料所構成的，這些零部件之間的時間、數量上的相互關系是什么。（圖11.1

28、11.2）（3）庫存記錄 告訴計劃人員，現在庫存中有哪些物料，有多少，已經準備再進多少，從而在制定新的加工、采購計劃時減掉相應的數量。 15. 期量標準。期量標準，又稱作業計劃標準，是指為制造對象在生產期限和生產數量方面所規定的標準數據，它是編制生產作業計劃的重要依據。先進合理的期量標準是編制生產作業計劃的重要依據，它是保證生產的配套性、連續性、充分利用設備能力的重要條件。制定合理的期量標準，對于準確確定產品的投入和產出時間，做好生產過程各環節的銜接，縮短產品生產周期，節約企業在制品占用，都有重要的作用。期量標準為科學地組織企業的生產活動而對生產過程中有關加工對象（毛坯、零件、部件等）的生產期

29、限和數量等方面所規定的標準數據。它是編制生產作業計劃和組織日常生產活動的依據。正確編制期量標準對于提高計劃和管理水平、組織均衡生產、建立日常生產秩序和提高經濟效果，具有重要的作用。不同生產類型和生產組織形式的企業，采用不同的期量標準。16. BPR的基本涵義及幾個重要的要素。BPR就是以流程為導向，以提高企業競爭為目的的徹底變革，對于突出流程則意味著突出顧客，突出企業的產出效果，所以，BPR代表著一種新的企業組織工作模式的追求。1對象 BPR的對象是流程。 要滿足以下兩個限定： （1）戰略性 戰略性流程就是符合企業自身限定的關鍵流程，也即所謂的核心流程（Core Process）。它們是實現企

30、業目標、前景與既定戰略的關鍵。（2）增值性 按照業務流程重組理論，不能為顧客帶來價值的行為/流程是應該被取消的，只有那些具有增值性的行為/流程才值得被重建。2目標 BPR的目標是大幅度提高企業整體績效。3輔助對象 BPR的輔助對象是外圍支持系統、政策、組織等。4管理思想 BPR的管理思想是徹底變革。作為新興研究熱點，BPR的突出貢獻在于：（1）從理論上提供了一種完全不同于分工論的新思維，旨在用“合”的原則創造整體效益；（2）從方法上提供一種新技術，以“徹底變革”的手段，整體化、高效化地直達目標。 17. 計算機集成制造系統（CIMS）及功能模型。一、CIMS體系結構    CIMS體系結構是用來描述研究對象整個系統的各個部分和各個方面的相互關系和層次結構，從大系統理論角度研究，將整個研究對象分為幾個子系統，各個子系統相對獨立自治、分布存在、并發運行和驅動等。我們可以從功能結構和邏輯結構來認識CIMS體系結構。從功能層方面分析，CIMS大致可以分為六層：生產/制造系統，硬事務處理系統，技術設計系統，軟事務處理系統，信息服務系統，決策管理系統。