1、二灘二標工程現場施工管理的模式和特點           摘 要二灘水電站工程是利用世行貸款，采用國際招標方式選擇承包商進行建設的工程。其中二標工程(地下廠房工程)由德國的霍爾茨曼公司、豪克蒂夫公司及中國的葛洲壩集切公司組成的中德二灘聯營體(以下簡稱聯營體)中標承建。其管理模式是按照國際承包商管理工程的方式建立的，其中現場施工的管理作為整個二標管理的基礎。對整個合同工程的順利實施起著極其重要的作用。現就二標工程項目現場施工管理的模式和特點進行探討，旨在揭示國際工程現場施工管理

2、的一些內在規律，為國內施工企業工程項目管理提供一些參考。關鍵詞二灘工程 現場施工管理 模式 特點    1二標工程現場施工管理的模式二灘二標工程的現場管理采用了直線職能制的企業組織形式，既有部門內部縱向管理職能層次體系，又有橫向專業管理職能分工體系，它兼顧了專業化分工協作和集中統一指揮的優點，各專業職能部門和生產作業隊都受現場經理的直接領導，職能部門對生產作業隊負有專業領導、監督的任務。具體的講，二灘二標工程實行了四級管理體制，即：現場全面管理、部門管理、施工項日管理及施工部位管理，各級管理層的主要職能如下： &#

3、160;  1.1現場全面管理現場經理全面負責聯營體的現場生產事務，主管開挖、澆筑、技術、機電、供應及安全等各部，負責對現場施工計劃、方案、進度、質量、安全及各類生產要素進行全方位的管理和綜合協調，是聯營體現管會領導下的現場施工總負責人。    1.2部門管理在現場經理的協調領導下，各部門內部實行了縱向管理職能層次體系，可分別獨立地對各施工項目進行專業管理，如“開挖部”統管聯營體所有施工部位的升挖及支護；“施工及供應部”對現場所需混凝土的生產、供應及混凝土澆筑全過程負責；“技術部”則負責施工技術方案及進度計劃的制定。 

4、60;  1.3施工項目管理聯營體根據二灘的施工特點，實行了分項目管理法，根據不同的施工部位劃分了廠房項目、泄洪洞項日、尾調項目等，每個項日設一名項目工程師，全面負責所管項目的施工，項目工程師是施工項目的責、權、利主體，他是該施工項目的最高責任人和組織者，對所管項日施工的全過程、全方位負責。其主要工作職責包括：(1)策劃。包括施工準備策劃。施工工藝及施工工序的組織策劃，施工質量、安全、技術策劃等，并通過施工策劃設計全面或當前工作的藍圖，為資源配置、工序控制、質量檢驗等工作提供方便。(2)協調。協調組織內的關系，如工序與工序、班組與班組、管理職能之間的關系，協調項目與工程監理

5、之間的關系，并對進入現場的人、財、物、進行統一調配。另外，項目工程帥還有權雇傭及解雇屬下的管理人員及勞務，有權決定手下雇員的工資及獎金分配等級，有權向有關部門申請調用各類生產要素。項目工程師一般不設助手，只設翻譯或秘書一人。人員設置非常精干高效。項目上程帥制是聯營體現場施工管理的重要一環，值得我們學習和研究。    1.4施工部位管理聯營體在進行分項目施工時又將每一施工項目劃分多個施工部位進行“兩班制”施工，各施工部位設外籍工頭一名，全面負責各部位的施工及人員設備管理。工頭下面管理著直接聘用的各種勞務，對于下的勞務有考勤權、警告權和解雇權。這種由技術工人

6、擔任工頭，直接帶領勞務施工的制度即工頭制。工頭制將國外的技術優勢和當地廉價的人力資源優勢有機地結合起來，從而節約了施工成本。在工頭和項目工程師之間。聯營體還根據實際情況，設置名總工頭。總工頭的主要職責是在項目工程師的領導下，監督各工頭進行施工，并加強對重點部位的監督，以保障施工的順利進行。    2二標工程現場施工管理的特點    2.1現場施工管理機構的精簡、高效滿足了其最大限度贏利的目的為了滿足其最大限度贏利的目的，聯合體隨時根據項目的任務特點、規模、施工進度、規劃等方面來設置現場管理機構，該機構的設置根據施工

7、項目的需要實行單性建制，并隨時根據施工進度和規模安排調整各機構的人數。在聯營體管理層中，各崗位職責明確，一人一崗，一般不設副職，只根據實際工作需要決定是否需要助理。聯營體這種用少量管理人員管理大批當地直接雇傭的廉價勞務的方法，降低了施工成本，提高了施工的效益。    2.2采用“摻砂于”的辦法來提高勞務層的整體素質聯營體為了提高管理人員及勞務的整體素質，采用了“摻沙子”的辦法來改變管理層和分務層的成分。在管理層中，聯營體在聘用部分葛洲壩集團公司職員參與管理的同時，還根據實際情況聘用了部分葛洲壩集團公司以外的中國職員，這樣。便有利于聯營體與當地機關和當地勞

8、務打交道。在勞務層中，聯合體也聘用了部分葛洲壩集切公司及外籍技術工人(主要是來自印度、巴基朗坦、菲律賓等的熟練技術工人)，從而有效提高了勞務層的整體素質，在重要設備的操作和關鍵部位的施工中，這些高素質勞務起到了骨干作用。    2.3生產要素的優化組臺與動態管理二灘二標施工現場施工管理實行了兩個層次的動態管理。個層次是企、業有權威的動態管理層次，即現場全面管理層次，該層次能夠調動全企業的現有資源，實行生產要素的優化。第二個層次就是施工項目管理層次，該層次有權對已投入本項目的生產要素實行優化管理。這兩個層次的相互結合，充分發揮了生產要素的使用效率，提高了生

9、產要素產出價值，實現了生產要素的使用從粗放型向集約型的轉變。    2.4完善嚴格的報表管理制度是現場施工管理機制運行的內在動力如果說叫級管理體制的每一層是整個管理系統中的一個個齒輪，那么完善嚴格的報表管理制度就是一條鏈條，將各個齒輪連接起來。使整個管理系統正常運轉。二灘現場施工管理中采用的報表大至可以分為三類：第一類是合同文件規定的必須填報給監理工程師簽字認可的各種施工日報、檢查單、計量單等，如“混凝土澆前檢查單”詳細記載了表面處理、模板、預埋件、鋼筋等的準備情況，監理工程師通過對這些報表的簽字來認可承包商每班工作的質量及數量。第二類是聯營體內部管理報

10、表。是對施工生產中人力資源、材料消耗、設備使用情況等進行填報。如“爆破報告”記錄了每一次爆破的部位、孔數、孔深、孔徑、裝藥量、雷管數、延遲、爆破方量等，“木材中請單”記錄了每一工序所需木材的種類、數量等，經匯總后，形成“木材消耗量周報、月報表”，類似的，通過對鋼筋、混凝土等申請單的統計，可形成鋼筋消耗、混凝土消耗、混凝土內各類配料消耗等的周報和月報表，這類報表被及時提供給聯營體的成本控制部。第三類是對施工生產中遇到的不利的自然條件，工程變更、由第三方或夾發事件引起的施工延誤，工程量清單中沒有規定的額外工程或附加工程等進行記錄，經監理工程師簽字認可后交合同部用于索賠。在聯營體現場四級管理體系中，

11、各層次的責任人分別填寫各自的報表，出下向上逐級上報，隨時反映生產施工中發生和遇到的各種情況，從而為整個工程合同的順利實施奠定了基礎。    2.5對項目成本進行動態控制，有效地降低了施工成本針對現場施工的狀況，聯營體成立了專門的成本控制室，并委派專人對現場施工人數、設備物資使用狀況及材料消耗等各項指標進行量化的分析整理匯總，實現了其對施工生產全過程發生的實際成本的動態跟蹤與監督。旦某些指標出現了偏差，聯營體就針對情況進行調查、分析、研究，及時找出問題的關鍵，并及時督促有關部門采取有效的改進措施進行整改。如隨著混凝土施工高峰的來臨。混凝土澆筑部位的增加，聯

12、營體成本控制室發現腳手架及模板的需求量大增，為了節約成本，聯營體成本控制室組織召開專題會議，優化施工方案。選用先進的搭設腳手架方案，減少投入，并通過各部位之間的協凋合理組織料架、模極的進場，減少現場存放時間，加快周轉率，提高使用率、從而大大減少了固定成本的投入。又比如。有一次成本控制部的工程師發現某月水泥用量比按配合比計算出的理論用量多了許多，經多方調查，發現是拖運水泥的司機將水泥在中途賣給了分包商，為此，聯營體加強了水泥出貨和人貨的計量管理，并派專人登記車次、車號等，從而避免了聯營體生產材料的流失。    2.6完善的協調機制是確保整個現場施工系統正常

13、運轉的重要手段聯營體現場施工實行了條塊分明的管理，但由于現場施工情況復雜多變，即使每一層都圓滿地完成了各自的任務，整個系統的運行仍可能會有不暢的環節，因此這就涉及到各部門、各層次之間的協調問題。二灘聯營體現場施工中各部門之間的施工矛盾主要通過由現場經理主持的周進度會來進行協調；施工部門與監理單位之間的協調，主要在每天早上的碰頭會上進行(約半小時)，在此會上現場工程師與監理工程師就近幾天的施工質量、進度、存在的問題等進行交流討論，明確解決的方法，確定下一步的工作計劃，從而確保了整個現場施工系統的高效運行。    2.7嚴格的勞動紀律確保了現場施工管理體系的

14、正常運行眾所周知，在一個系統中，如果有了齒輪和鏈條，系統就可運轉，但要保證其不脫軌，還必須有一個框架來加以限制。在聯營體現場施工管理中，這個“框架”就是嚴格的勞動紀律制度。聯營體內部自上而下，所有中、外職員和勞務都實行了嚴格的合同管理，對未能履行各崗位職責的員工，根據情節輕重，分別采用警告、書面警告、罰款、解雇等方式進行處罰(書面警告達三次，便予以解雇)。同時，聯營體還用嚴格的勞動紀律來監督員工是否全時間滿負荷地完成了工作任務。全時間是指是否按時上下班，滿負荷是指在規定的工作時間內，工作量是否達到要求。勞動紀律及工作量由管理體系中的上一次層次對下一次層次進行監督和考核。聯營體嚴格的勞動紀律制度

15、的實施確保了整個現場施工管理機制的正常運行，是整個管理機制正常運轉的基礎。    2.8靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高了工作積極性，確保工作的效率二灘聯營體參照國際慣例，采用了靈活的用工制度，所雇人員既有來自三家股東公司的中外職員，也有直接聘用的中外職員，同時還有在當地招募的大量勞務。并對人員實行了動態彈性管理，做到了“勤者留，懶者走”、“能者上，庸者下”。同時聯營體還建立了相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，聘用機制是指令外職員或當地勞務，在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及相應部

16、門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；激勵機制和懲罰機制是指根據考核結果，對雇員進行獎勵和懲罰的機制，獎勵手段有提級、長工資、發放獎金等，懲罰手段有降級、減工資、警告、罰款乃至解雇等。這種賞罰分明的機制在提高雇員工作積極性，確保工作效率方面方面取得了較好的效果。    2.9非關鍵部位的分包，確保了關鍵部位的施工質量及進度為了提高施工效率，降低施工成本，聯營體根據合同協議，在經業主批準之后，對某些設備人員投入較大，而收益又相對較小的非關鍵項目、非關鍵部位采用了分包制進行施工。分包的形式主要有兩種，一種是工程分包，如過木機道出口運輸橋和

17、幾乎所有的回填混凝土項目、修工程項目等，聯營體都進行了工程分包，對于被分包的工程，聯營體采用和分包商簽訂分包合同，定標價，定工期，定獎懲的方法來確保工程的按質按期完工。另一種分包是聯營體根據自身的工作需要，與當地分包商簽訂的勞務提供合同，以聯營體現場工程師簽字認可的考勤小時數來進行支付。聯營體采用的這兩類分包方式，使其能集中人力、物力和財力進行關鍵部位的施工及管理，確保了關鍵部位的施工質量及進度。    2.10“兩班制”施工，加大了施工強度，節約了人力資源聯營體根據二灘實際情況和外國承包商的施工經驗，采用了兩班制進行施工，即白班和夜班，白班工作時間為：

18、7:0011:30，13:0018:00，夜班工作時間為：19:0023：30，1:006:00。每班工作9.5h，每周工作五天半，周六下午及周日全天休息，班次每周倒一次。此外，為了確保工作的連續性，聯營體規定，所有勞務中午及午夜均在工地就餐，食物由餐車送往現場。同時，外方管理人員還在其內部實施了現場交接班制度，即上班有所提前，下班適當推遲來進行兩班的交接。這種“兩班制”的特點是每天工作時間長，強度大，但周日可以得到充分的休息，有張有馳，確保了工作效率。    2.11夜班值班工程師的設置確保了夜班施工的正常進行聯營體除設置了四級管理體制外，還重點加強夜班的施工管理，制定了夜班值班工程師制。夜班值班工程師由各項目工程師輪流擔任(一般整個現場只安排一名夜班值班工程師)，監督整個施工現場夜班的生產施工，對開挖、混凝土施工、設備調配、材料供應等一切事務全權負責