1、項目成本管理體系1 適用范圍與基本原則1.1 本辦法適用于公司屬所有房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、基礎設施的施工自營項目管理。1.1.1 地產開發項目由中建信和地產公司參照本辦法的原則要求制定，報公司批準后實施。1.1.2 BT 、 BOT 等融投資項目的成本管理，應根據具體項目特點，由公司主管部門牽頭制定或由項目所屬公司制定并報公司批準單項特殊項目成本管理辦法。1.2 施工項目成本管理應遵循以下四條基本原則：堅持法人管項目的原則；堅持價本分離、目標責任的原則；堅持全過程管理、過程精細化的原則；堅持動態管理、 持續改進的原則。2 管理模式與流程2.1 施工項目的成本管理模式包括利潤率比例上繳、

2、利潤總額上繳、項目管理費預算包干、模擬股份合作分成等形式，施工項目應根據項目運營管理模式的不同選擇合適的項目成本管理模式。2.2 結合全公司目前的實際情況，各公司應以責任利潤率比例上繳的管理模式為主，要求采用該種模式的項目比例不應低于80%。2.3 不論采用何種成本管理模式，均應遵循“公司對目標責任成本控制，項目經理或項目管理班子對目標責任成本承擔責任、管理風險抵押、確保預期利潤上繳、成本降獎超罰”的原則。2.4 不論采用何種成本管理模式，目標責任應包括重點單項成本費用指標控制和重點單項耗量指標控制。同時還必須確保工程質量、安全、進度、環境保護、標準化管理、技術進步、文明施工與CI 創優、經濟

3、技術資料管理、工程結算、工程款回收及相關方服務等其他項目管理目標指標的完成。2.5 施工項目成本管理流程應形成：投標成本測算一責任成本下達一目標成本 編制一目標成本分解一過程成本管控一“三算”統計分析一公司成本數據庫建立一 下一次投標成本測算參考的循環。2.6 所有自營項目成本管理包括標前成本測算、責任成本測算（價本分離）、責任目標下達（目標責任書）、項目目標成本編制、過程成本控制（崗位成本責任制）、階段成本分析與考核預兌現、竣工成本考核與最終兌現等貫穿三次經營全過程的相關成本管理規范與要求。3 管理權責劃分3.1 各單位總經理全面領導本單位成本管理工作，各級總經濟師是本單位的項目成本管理分管

4、領導，各級商務合約管理部門是項目成本管理主管部門。各級總會計師是本單位的項目成本管理協管領導，財務資金部門是項目成本管理主要協管部門。項目經理是項目成本管理的第一責任人。項目商務經理是項目成本管理組織與實施的牽頭崗位。3.2 公司/分公司應成立項目管理委員會或項目成本管理委員會，主要對項目責任成本下達、過程責任成本調整及項目最終考核兌現進行審核批準。委員會的成員一般應包括總經理、總經濟師、總工程師、總會計師、生產副總經理、商務合約部門與工程管理部門、財務資金部門、審計部門的負責人、12名資深項目經理等。3.3 公司管理責權3.3.1 建立健全與改進修訂公司成本管理制度和相關辦法、流程。3.3.

5、2 授權、監督、檢查、指導并考核評價公司屬各公司的項目成本管理工作，執行相關獎罰措施。3.3.3 定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監督、檢查重點項目成本管理工作，每年對公司重點項目進行不少于1 次檢查。3.3.4 審核批準公司直營二、三類公司的項目管理目標責任書及項目最終兌現報告，對一類公司的項目管理目標責任書與項目最終兌現報告實施備案管理；對公司屬各公司的成本管理制度和相關辦法、子公司的項目管理目標責任書示范文本進行備案管理。3.3.5 充分利用項目綜合管理信息化系統，對各區域、專業的項目成本數據進行有針對性、代表性的統計分析，逐步建立公司層面不同區域、專業的代表性項目當期成本數據庫，

6、為公司層面的成本管理工作、優秀管理經驗推廣提供支撐。3.3.6 組織調研，總結交流和推廣應用公司內、外單位的先進經驗和操作方法。3.4 公司管理責權3.4.1 依據本辦法及本公司實際情況，建立健全與改進修訂本公司的項目成本管理制度及相關細則、流程，并報公司合約法務部備案。3.4.2 領導和組織下屬機構的項目成本管理工作，授權、指導、檢查和考核評價下屬機構代表公司總部進行的項目成本管理工作并執行相關獎罰措施。3.4.3 定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監督、檢查本單位項目成本管理工作，全年對每個在建項目應參加、檢查的項目成本分析會次數為：設下屬分公司的，公司層面不少于2 次，分公司層面不少

7、于4 次；未設立分公司的，公司層面則不少于4 次。3.4.4 負責價本分離，執行風險抵押，直接下達或審核批準項目經理與其上級機構總經理簽訂的項目管理目標責任書，審核批準所屬各項目的最終成本清算與兌現，并應對所屬項目的過程成本考核與兌現進行審批或備案管理。3.4.5 審批責任成本及決定責任成本的調整；負責本單位所屬項目現場管理費、施工措施費等成本費用的定期測定、修改、發布；3.4.6 對本單位所屬項目的成本資料進行分析與收集，充分利用項目綜合管理信息化系統，建立本單位項目成本數據庫，總結推廣優秀管理經驗，并為投標成本預測提供有效支撐，使項目成本管理流程形成有效循環鏈。3.4.7 根據實際情況組織

8、實施并有效推進本公司/地區的物資集中采購。3.5 項目經理部責權3.5.1 項目經理代表項目經理部與公司/分公司簽訂項目管理目標責任書， 項目經理與項目各崗位管理人員簽訂項目崗位成本管理目標責任狀。3.5.2 以項目管理目標責任書明確的目標責任成本為依據，組織項目成本策劃，編制和實施項目目標成本，有效將目標成本責任進行分解，編制合理的項目總目標成本及分段/分項目標成本，并合理分配到各成本崗位，落實“工長算量”要求，通過優化生產要素組織、優化技術施工方案、科學組織現場施工降本增效，確保本項目的項目管理目標責任書各項目標按預期實現。3.5.3 定期召開項目月度/季度/節點成本分析會，落實“認真盤點

9、、內部分析、做好整改”的要求，積極接受公司/分公司對項目的成本管理過程監督、檢查和指導，持續改進項目成本管理方法。3.5.4 組織和實施項目簽證、索賠、結算、收款工作，按時、真實、準確編制成本考核資料，配合上級管理機構進行項目管理目標責任書確定的過程成本考核與最終項目成本考核。3.5.5 項目經考核后的兌現分配權歸項目經理部，但分配總體原則不得違背本辦法及各公司細則的相關要求，且分配方案應經公司/分公司總經理審批后執行。4 風險抵押制度1.1 所有施工項目應實施“項目管理風險抵押”制度，并在項目管理目標責任書中明確繳納崗位范圍、時限及額度。1.1.1 項目管理風險抵押金的繳納時間應不遲于項目管

10、理目標責任書簽訂后 10天。1.1.2 項目經理部繳納的風險抵押金總額由公司/分公司成本主管部門核定，由公司/分公司財務部門負責收取和催辦。1.2 各公司應根據項目類型、規模、承包模式等情況差異制定相應的風險抵押金額度標準。1.2.1 采用利潤率比例上繳目標責任承包模式的項目，風險抵押金總額應為：對于施工總承包管理項目，按自行施工合同造價的1 %。2%。；對于專業公司的專業分包項目，按施工合同造價的 3%。6%。，且對于單個項目不應少于10萬元。1.2.2 采用利潤總額上繳目標責任承包模式的項目（原則上僅對造價1 億元以內，項目預期利潤較低，施工技術難度較小，且管理風險可控時使用此模式），風險

11、抵押金總額按自行施工合同造價的1% 3%。1.2.3 采用模擬股份制責任承包模式的項目（原則上僅對施工技術難度小，預期利潤較低或資金狀況較差，但外部股東有較強對接與運作能力，且風險可控的項目使用此模式），風險抵押金總額應為自行施工合同造價的2%以上。1.3 項目風險抵押分為項目全員抵押、項目班子及骨干員工抵押、項目班子抵押三種形式。不論采用何用抵押形式，項目經理的風險抵押金權重應不低于20%30%。1.4 風險抵押金以現金方式繳納。1.5 見習生可不繳納風險抵押金。但其本人愿意繳納時，經項目經理部同意可適當繳納。1.6 風險抵押金的返應具備以下條件：項目竣工結算、分包與分供結算已完成；項目實際

12、成本費用已核準、債權債務已明確；竣工資料已歸檔；項目完成項目管理目標責任書的約定目標。（對于鐵路、公路等基礎設施類竣工結算時間過長的項目，可不考慮“竣工結算”完成為必備條件，但其他條件必須滿足） 。1.7 風險抵押金的轉抵應符合下列要求：員工在甲項目繳納的風險抵押金尚未具備返還條件時，進入乙項目工作，可將其在甲項目繳納風險抵押金的不超過50%（對于專業公司小額合同額項目，可由公司決定適當調增轉抵比例）部分轉入乙項目（此時其在甲項目的風險抵押金權重不作改變），但轉抵額度不大于乙項目應繳金額；甲項目明顯虧損時不得轉抵風險抵押金；對于一次性繳足規定風險抵押金確有困難的人員，可采取對其部分收入逐月轉抵

13、、直到繳足的方式，但轉抵期限一般不得超過 6 個月。5 標前成本測算5.1 所有工程項目投標前（非投標項目為簽約前）均應組織專業人員進行標前成本測算，并作為合同簽訂前評審的附件資料。5.2 標前成本測算應力求詳細準確，一般情況下，要求采用企業內部、分資源類別的成本編制方式進行測算，費率招（議）標項目可采用根據近期類似工程指標修正估算的方法進行。5.3 各公司應將標前成本測算明細資料作為基礎經濟檔案保存，標前成本測算值的最終審批人為本單位總經濟師或總經理。6 項目責任成本6.1 各公司對所屬施工項目必須以項目管理目標責任書的形式進行項目責任成本管理。項目經理應以項目崗位成本管理目標責任狀對項目各

14、崗位員工進行崗位目標成本責任管理。6.2 項目責任成本實施必須以“價本分離”的方式進行，落實責任目標與實際成果間的對比與考核。 “價本分離”的編制依據、流程等執行股份公司項目目標管理風險抵押責任制考核的相關要求。6.3 項目的責任成本管理分二級具體實施，一級是以項目管理目標責任書形式明確的公司對項目的責任成本管理；第二級是以項目崗位成本責任狀或以在項目成本策劃中的成本責任分解形式明確的項目經理部對各崗位責任人的項目崗位成本責任制。6.4 項目管理目標責任書由項目經理與公司/分公司總經理在項目開工后30天內簽訂。子公司所屬項目由公司審批，公司商務合約部備案后執行；公司直營一類公司所屬項目由公司審

15、批，公司合約法務部備案后執行；公司直營二、三類公司所屬項目報公司審批，公司合約法務部備案后執行。公司直營公司全部項目的項目管理目標責任書由公司合約法務部備案生效后交公司審計部留存（責任書的變更同前述審批流程），項目最終兌現審計時，公司審計部以備案生效版本進行相關審計，未經備案的責任書或責任書變更不作為審計依據。6.5 項目管理目標責任書中的責任成本下達一般要求符合兩個原則：一是以目標責任成本為依據確定的項目上繳利潤原則上不應低于投標預期利潤；二是不宜僅以一個總上繳目標進行責任約束，而應以總指標、分項指標（主要費用指標、周轉材料總量、實體材料節約率等）相結合的方式進行過程與結果并重的管理。6.6

16、 在項目實施條件發生較大變化時，可對項目責任成本根據實際條件變化進行必要的調整。6.6.1 原則上項目施工過程中不對責任成本指標進行調整，而是在項目竣工結算后最終兌現時進行總體一次性調整，過程中確因變化重大需立即調整的，須得到公司總經濟師提議，公司總經理批準。6.6.2 項目責任成本的調整要求由項目經理部提出書面報告，經公司項目管理委員會或項目成本管理委員會審批后按責任書簽訂審批或備案程序進行審批或備案。6.6.3 調整原因一般包括：項目工程承包范圍、工程圖紙發生較大變更；實施施工方案經批準發生重大變化；主要材料因市場或政策影響發生較大變化；項目停工、緩建。6.6.4 項目經理變更時必須變更責

17、任書。6.6.5 對于 “三邊”工程， 項目管理目標責任書應暫定目標責任額度或比例，待工程圖紙齊備、條件合適時，再根據測算確定的目標責任成本與項目簽訂補充責任條款，調整原暫定相關責任成本。7 項目商務策劃7.1 項目商務策劃是項目策劃的重要組成部分，各自營項目應在項目開工后規定時間內編制項目商務策劃書，報公司/分公司審批；一般自營項目成本策劃書編制時間為開工后20 天內，大型項目成本策劃書不遲于開工后30 天內。7.2 項目商務策劃是項目管理運營策劃的主要內容，由項目商務經理主持編制，一般包括項目部自定目標成本明細、本項目成本管理特點難點分析、項目風險與主要盈虧點分析、預計采取的降本增效措施、

18、將達到的降本增效目標、實現目標的責任分解等主要內容，有條件的公司還應逐步增加現金流、合同風險、結算等策劃內容。7.3 編制項目商務策劃時，項目成本編制的費用組成及確定原則參照以下標準。 （本條所列相關經驗數據僅供參考，特別是各專業公司應在本單位的細則中結合本單位專業項目實際情況給出相關數據，相應細則應報公司合約法務部備案）7.3.1 勞務人工費：包括人工費、分包合同中約定的其它費用（如小型機械費、小型易耗材和其它應由分包方承擔的費用等）。具體可采取以下方法之一：參考投標階段分析的定額工日，結合本單位同類子項工作經驗積累數據調整后的工日數乘以經公司批準的市場價或合同價。分項實物量單價包干的分包模

19、式，按經公司批準的市場價或合同價乘以工程量計算。工程建筑面積平米包干單價大清包的分包模式，按經公司批準的市場價或合同價乘以建筑面積計算。7.3.2 材料費實體材料數量參考投標預算的消耗量（或當地預算定額消耗量），結合各公司同類工作經驗積累數據進行調整；價格采用經公司認可的市場價或合同價；甲供材以發包人確認價格為準；工程用水電費：工程用水電費可按定額消耗量乘以市場單價計算，也可按自營部分預算造價的0.81.5%計算，公司可分不同專業測定相應比例；模板支撐費和腳手架費應根據規范要求結合同類工程經驗，制定公司單位面積的使用量標準及參考使用時間標準，或制定平方米面積架料包干價格標準。架管扣件損耗：根據

20、不同工期一般以架管損耗w 13%、扣件損耗w 35%計算。若采用爬 架，按各公司確認的市場價計入。模板木枋數量根據施工組織設計配置計算。7.3.3 機械費機械使用費包括機械租賃費、大型機械設備攤銷費和小型機具使用費，其中機械租賃費根據經批準的施工組織設計和工期網絡計劃確定的項目機械設備的配置和進出場時間，按當地市場租賃價格計算；大型機械設備攤銷費按公司相關制度確定合理的攤銷原則，經公司總經理審批后進行攤銷進入成本；小型機具按購價進入成本；機械進出場及安拆費：按經批準的施工組織設計中明確的機械臺班數量和公司確認的當地機械進出場及安拆費用臺班市場價進行計算。機械設備基礎費用：由各公司根據具體情況確

21、定數據。7.3.4 分包工程費：專業分包項目不分人工、材料、機械，按分包合同單價或者本單位類似工程的分包價格乘以工程量計算。對于甲方指定分包，按產值計列收入的則須同時計列分包成本；7.3.5 其他直接費：檢驗試驗費一般為0.81.8元/m2建筑面積。可由公司結合當地相關規定制定 標準。臨時設施費用：一般工程按自營部分造價乘以0.8%1.5%計算，大型、特大型 或特殊項目依據施工方案確定，但應合理從緊控制。安全文明施工及CI 費：各公司可以根據項目特征與工程是否創優等具體情況，在520萬元范圍內進行調整。7.3.6 間接費：現場管理人員工資性支出、辦公差旅費等：一般不超過工程自營部分造價的2%。

22、工資性支出包括崗位工資、津貼發放、五險一金等，根據項目部工期、定員、工資 標準等因素確定；辦公差旅費按公司有關要求確定。業務招待費按公司相關規定。生活用水電費按工程水電的10% 左右計算。規費參照當地政府部門有關規定計取。維修成本按工程自營部分造價的3 %。計算，營銷、質量、安全等獎勵支出費用按工程自營部分造價的11.5%計入成本。中介費用計入項目成本，但不影響項目考核。8 過程成本管控8.1 項目必須有效實施項目崗位成本責任制。由項目商務經理組織，依據下達的目標責任成本按項目分段、分項目標成本分解到項目各相關崗位、個人，明確崗 位具體應控制的最大支出額度或應節余指標。8.1.1 每月/季 /

23、節點末，項目商務經理將下月/季 /節點施工控制目標依據崗位責任下達給相關責任人，明確每項施工內容的工程量、要素消耗控制指標。8.1.2 施工過程中，各具體崗位人員必須針對責任指標，過程控制消耗量支出。8.1.3 每月/季 /節點完結時，項目商務經理應組織相關管理人員，根據實際消耗量，對比崗位責任成本和消耗控制指標，計算和確定節超量和節超額，分析改進現 場施工措施和管理，其結果報項目經理審核后作為項目崗位人員考核兌現依據。8.1.4 項目經理應每月組織并主持召開項目人員參加的經濟活動分析會，由項目施工員、成本員、勞資員、材料員、設備員等人員介紹、分析上月的費用發生情況，總結經驗，找出問題，并提出

24、改進措施。8.1.5 項目部的季/節點成本分析時，對項目后續未完工程的盈虧預測是當期成本分析所必須的內容之一，即項目每次成本分析應對項目總體盈虧狀況進行評價。并通過此項分析后，由商務合約部門及時按工程結算管理章節中“建造合同管理”的相關要求進行預計總收入、預計總成本等數據的調整后，提交財務資金部門。8.2 必須堅持落實和推進“工長算量”的要求，項目生產一線的管理人員必須根據項目成本責任分解的目標考察自己的控制管理效果， “工長算量”的基本資料應 作為項目成本分析的基礎資料管理。8.3 必須落實供方管理章節規定的供方選擇和招（議）標制度，有效降低項目分包、采購成本。8.4 嚴格執行物資管理章節相

25、關規定，有效執行“限額領料”制度，并應通過分包合同條款有效規定勞務分包人在“限額領料”工作中的要求及獎罰措施。8.5 各公司應對施工項目建立虧損預警管理機制，通過項目過程成本檢查、項目過程成本考核、參加項目成本分析會等形式及時進行虧損預警。9 項目成本核算9.1 項目成本核算與成本核算對象確立的原則。9.1.1 項目是公司內部成本核算單位，應單獨進行成本核算。9.1.2 核算對象確立原則：一般情況下，以施工合同為單位劃分成本核算單位；一個項目管理目標責任書包括的工作內容為一個成本核算對象。會計核算對象一經確定不得隨意更改。以一個獨立編制施工圖預算的單位工程為施工項目并簽訂工程施工承包合同的，即

26、以該工程為成本核算對象。以同一建設項目的若干單位工程為施工項目，可把幾個在同一現場、同一結構類型、開竣工時間接近的單位工程，合并為一個成本核算對象；有條件的項目也可按單位工程作為核算對象。規模大、工期長的建設項目，可適當劃小核算對象。由若干零星較小工程項目組成，并簽訂在一個項目管理目標責任書內的施工項目，合并為一個成本核算對象；9.2 成本核算科目設置應符合以下要求：項目成本按項目人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、分包工程費、間接費等核算科目，每個科目下可設輔助核算，真實記錄成本費用發生的組成。9.3 成本核算制度與原則：成本核算應執行會計法、 企業會計準則、 中建股份會計制度等國家財經

27、法規和內部規章制度。項目成本核算應嚴格堅持施工形象進度、施工產值統計、實際成本歸集“三同步”的原則。9.4 會計核算期：施工過程中項目的核算，應以每月為一核算期，統一按上月的 26 日至當月的25 日， 則每月 25 日為自營項目工程量盤點、分包結算、材料盤點、租賃費等月成本計算截止日。9.5 項目成本核算方法：項目成本核算應按實際成本核算的原則進行。項目目標 （計劃） 成本減去項目實際成本后的數額，為項目部的成本降低額（負數為超支），是項目核算成本的主要指標。9.6 項目成本核算由項目成本會計在上級業務主管部門和項目經理領導下進行，負責對項目每月生產經營過程中的各種費用按核算口徑進行記錄、匯

28、總，準確地計算當月實際成本。所有成本費用均需由項目經理簽字認可（有分級授權規定的按規定的審批流程審批）后，項目會計方可入帳。9.7 項目商務經理組織項目預算員、成本會計員、材料員及時、準確計算和反映自營工程每月計劃成本、實際成本和成本降低額，辦理工程內外結算，并向項目成本會計提供相應成本核算基礎資料。9.8 項目實體工程費核算一般規定。9.8.1 人工費核算人工費核算包括核算分包純人工費（含輔助工人）、自有工人工資、文明施工CI實施用工費、場內材料搬運清理用工費及零星點工等費用。清包工成本中如包含其它費用時，商務經理應予區分，會計核算人員應正確歸集相關成本明細對象。分包純人工費根據分包合同和本

29、項目用工情況，由工長按期提供，經項目商務經理審核、項目經理批準，報公司/分公司復審后，計入工程成本，作為支付過程分包款項的依據。9.8.2 材料費核算材料計價原則：材料驗收入庫時按當批材料的實際成本計價核算,材料出庫領用時 ,按會計制度規定的先進先出法進行核算。材料計量原則：材料驗收、發料、盤點，可按點數、過磅、尺量等方法和各種方法相結合計量，計量時項目部至少二人以上參加，并全過程參與。材料驗收、發料、盤點要做原始計量記錄，據此計算填制材料驗收單、發料單和盤點表，并作為其附件由材料部門裝訂保管，作為核算原始依據。材料盤點：庫存材料每月盤點，盤點時間與工程盤點同日，即為上月26 日到當月 25

30、日，并依據材料物資盤點表調整庫存材料帳面余額和月材料消耗成本，即以盤定耗。某品種或規格材料月消耗成本=上月庫存+本月購買-月底盤點庫存。直接消耗材料采購價差收入核算：工程消耗材料無論是公司/分公司采購還是項目部采購，材料實際采購單價與計劃成本單價之差形成的采購價差收入或超支歸項目所得，由項目部直接反映核算。公司/分公司集中采購的材料，如商品砼、鋼材、地材、大宗裝飾材料等，項目部參與，當采購單價超過計劃成本單價時，應征得項目同意后才可采購。周轉材料攤銷：模板、木枋采用工作量法按月攤銷計算成本，不考慮殘值。模板（木枋）月攤銷量=累計需用總模板價值*本月完成工作量/主體工程總工作量（按模板、砼或主體

31、工作量三種方式均可）。工程完工后，根據實際盤存回收價值或調撥價調整攤銷成本；安全網、竹木擋板月攤銷成本=累計需用價值*本月主體工作量/主體工程預算工作量；項目部租賃的架管、扣件、吊料平臺、型鋼挑梁等周轉料具，以月計算租賃成本，按總需用量預估總損耗，按月主體工作量分攤。殘料收入沖減項目成本或管理費用。低值易耗品攤銷核算：使用時間較長的在用工程小型工具、機具、勞保用品、辦公用品等低值易耗品，按會計制度規定的一次攤銷法進行核算，殘值收入沖減項目成本或管理費用。剩余材料核算：工程完工后,項目部回收的剩余材料，按項目部使用雙方協商價計價核算；協商不一的，由公司/分公司物資主管部門按照充分利用現有資源的原

32、則，結合項目部雙方意見，按均衡價或市場價確認價值，通知項目部雙方計價核算。分包單位包清工中包含材料費用時，商務經理應予區分并進行預估及時歸集。分包結算時，按實際發生額計入，同時沖銷原相應的預估。分包商在施工過程中領取本項目的材料或其它物資時，應通過合同約定或補充約定，實際領用時應由分包商法人授權領取，項目商務經理審核、項目經理批準，會計核算時比照債權管理進行會計處理。9.8.3 機械費核算包括項目自有機械設備（非租賃小型機具購置費）、機械進出場及安拆費、承租機械設備費用核算，機械設備操作工工資和獎金的分配、機械設備燃料動力電費等。承租機械設備費用支出。按核算期由機械管理崗位人員提供，經項目商務

33、經理審核、項目經理批準后，成本會計計入項目成本。自有機械設備按市場租賃價執行，自有機械設備操作工的工資和獎金的分配由勞資員提供，經項目經理審批后報送項目成本會計計入項目成本。租賃設備自帶操作工或外聘操作工的，按合同由預算員辦理結算，經項目經理審批后報送項目成本會計計入項目成本。9.9 分包工程（包工包料分包）費核算9.9.1 核算分包成本支出時，應由分包商提出當期完成額，經項目責任工程師（工長） 、商務經理、項目經理的審核、批準后，作為成本預估支出的主要依據，同時也作為支付款項的條件之一。待辦理最終結算后調整預估成本。分包結算須經公司 /分公司復審后作為過程結算和支付依據。9.9.2 公司/分

34、公司分包（消防、水電安裝、鋼結構等）、業主自行指定分包（我方總包，收取管理費、配合費）劃歸項目的管理費、配合費可沖銷項目分包成本，或計列項目收入進行核算。9.10 其他直接費核算9.10.1 其他直接費包括臨時設施折舊、CI 與安全文明施工費、實驗檢驗費、趕工措施費、冬雨季施工增加費、工程保險、降排水等。9.10.2 臨時設施費核算項目部臨時設施分別按辦公臨建、臨時水電、現場CI 費（含綠化）單獨歸集核算。辦公臨建包括辦公及宿舍臨建、附屬用房、加工棚、臨時道路、施工圍墻（圍墻）及圍墻大門、垃圾廢料坑、場地硬化等。臨時設施的折舊按會計制度有關規定計提折舊。9.10.3 檢驗試驗費按核算月當月實際

35、發生計入項目成本。9.10.4 凡涉及到周轉材料費、臨建設施費等需進行分期攤銷措施費用時，項目商務合約部門為攤銷額確定的發起責任人，相應的物資設備等部門為攤銷額確定的會簽人。9.11 間接費核算：包括規費和現場管理費等。按項目管理人員職工費用、辦公費（包括物料消耗及辦公用品、電話、差旅、車輛使用費、會議、網絡使用費、低值易耗品攤銷費、勞動保護費等）、業務招待費、物業費、折舊及攤銷費、稅費、勞動保護費、財產保險費、上交管理費、工程保修費、其它現場管理費等明細科目核算，計入當月成本。9.12 未完施工成本核算：月成本核算期內,項目完成的工程量中按合同或規定不能向甲方報量部分,月成本應扣除已完成未報

36、量部分的實際成本,作為未完施工成本不能轉作當期已完成本。10 成本分析考核與兌現10.1 項目施工過程中應按月進行項目成本分析，公司/分公司應按季度或節點對各項目進行項目成本考核。項目的過程成本分析與考核流程應由各公司以管理制度或細則形式明確規定。10.2 項目自行組織的過程成本分析分的時點一般按月度，特殊的時點劃分應在項目管理目標責任書中根據不同項目特點進行合理的明確。10.2.1 要求項目的季度及竣工節點成本分析必須以專題會議的形式進行，且必須編制正式的“三算對比”成本分析資料，項目全體管理人員應在會議上針對本崗位的目標成本責任進行對比分析發言。10.2.2 項目應于次月10 日前由項目商

37、務經理組織成本員、預算員、材料員等編制月度成本分析報表，在15 日前由項目經理主持召開項目月度成本分析會，項目關鍵崗位人員應針對本崗位成本責任進行對比分析，對存在的問題提出改進意見。10.3 公司/分公司定期（季度/節點）對施工項目進行過程成本考核（包括竣工節點） 。10.3.1 項目應于本季度的次月10日前或本節點后10日內向公司/分公司報送當期成本分析報告；公司/分公司成本主管部門組織相關部門人員參加項目當期成本分析會，并進行相關考核。10.3.2 考核前， 公司/分公司人員應認真審核項目當期的“三算對比”分析資料，且相關部門應對項目實際成本的統計進行現場盤點確認。過程分析考核資料與結果須

38、報公司商務合約部備案。10.3.3 項目竣工后，公司均應對照項目管理目標責任書的責任指標對該項目進行最終管理審計評價。10.4 項目兌現分為過程考核兌現與最終考核兌現，項目考核兌現的流程、方式與分配額度應由各公司以相應的管理制度、細則進行明確規定，且該規定應報公司 商務法務部備案。10.5 項目兌現額（項目管理目標責任書約定應由項目所得的獎勵總額）采用成本降低額或成本降低率為基礎進行計算，計獎方式可分為以下三種形式（各公司可根據本辦法原則、項目具體情況進行選擇或作相應調整）。10.5.1 規模較小，目標責任成本可變因素不多，預期利潤的可預見性較大時，可采用成本降低額或降低率的一個固定分成比例計

39、算，但該固定比例一般應在30%70%以內。10.5.2 對規模較大的項目，一般要求采用超額累進計算方式計算項目應兌現額，即分段計算，超額累加。且應前段比較高（一般在70%以上），后段根據公司、項目具體情況逐步遞減。10.5.3 對規模較大，目標責任成本及預期利潤的可預見性難以把握時，一般應采用前述第（二）種方式，且應進行項目應兌現額總額的封頂約定。但最終項目成本降低額的應兌現額計算超過封頂值時，公司項目管理委員會或項目成本管理委員會可根據具體情況對項目成本降低額有突出貢獻的人員另進行特別嘉獎。10.6 項目過程預兌現的一般原則。10.6.1 項目過程考核兌現應堅持謹慎性原則。一般按半年或年度為過程預兌現發放期。10.6.2 項目進行過程兌現一般應符合下列要求：經考核確認當期（累計）有成本降低額（率）且凈現金流為正；經審核的后期利潤預測仍能滿足責任上繳；項目管理目標責任書的當期目標均已完成（未完成的指標應進行相應抵扣兌現