1、劃亮職工精神火柴6法那么職業經理人非天生，他的領導魅力更非天賦，有能力成為一名職業經理人，但并不一定保證能勝任這份高風險高收益的工作。如何讓自己成為一個有魅力的管理者？如何更有效地鼓勵職工的士氣？如何適當授權，使部屬自動自發地向前并命中目標，到達管理的至高境界？ 精神火柴摩擦法：升華管理的概念 著名管理參謀尼爾森提出：“未來企業經營的重要趨勢之一，是企業經營管理者不再像過去那樣扮演權威角色，而是要設法以更有效的方法，間接引爆職工潛力，創造企業最高效益。 我們不禁會問，這些更有效率的方法或者叫做法那么的東西，到底是什么呢？如果我們不小心違反了它們，難道真的會受到懲罰嗎？ 鼓勵法那么一：認可劃出職

2、工的熱情 毫無疑問，這是一個非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。 認可有很多種不同的形式：從提升某個人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個下屬的方式到你看似不經意間提到的對公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵你的助手接受雜志的訪談到全公司的職工一起坐在會議室里觀看他們在央視頻道?絕對挑戰?節目中的露臉。為了獲得這種結果非常短暫的認可，人們往往會盡自己最大的努力去實現它。 因為在所有人看來，即使是毫不起眼的認可，都是人生中非常重要的時刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓職工學會自我欣賞 鼓勵法那么二：

3、參與企業生存的氧氣 通常，與人們在工作中被對待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發他們的好奇心和動力。如果人們覺得他們正在成為一個方案和工程的不可分割的一局部的時候，那他們的積極性會空前高漲。這一點也使我們充分意識到沒有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到決策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個會令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對的局面。 還是來思索一下劃亮火柴的一個最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現實的做法。但是否你也會如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣職工的參與

4、，那么思想和創意的火花是永遠也不可能被劃亮的！ 鼓勵法那么三：樂趣持續動力的源泉 人生的本質是在尋找一種快樂的滿足，職業的本質也是如此。如果能把這種滿足加以引導，比方，工作上的成就感所引發的快樂，就一定會對職工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個職業經理人的工作也看成是一個大游戲的一局部，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會在一個工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。 一直以來，火柴早就已經不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保存的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂

5、趣！ 鼓勵法那么四：燃點尊重人性的關鍵 選擇燃點是鼓勵職工的關鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點燃的局部一樣，當你摩擦它的正確地方的時候，才能適時地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結果。每一個職工的“燃點都不盡相同，比方有的人重視和諧的工作環境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個人在企業中的前途和是否有充分的培訓時機；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。 職業經理人在公司內部應該營造一種濃厚的“氣氛：尊重他人就是尊重自己。如果一個有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對是一件令人遺憾的事情。但應該深刻檢討的實際

6、上不是職工本身，關鍵在于那個不懂得點燃他的人。 鼓勵法那么五：目標獲取成功的希望 職業經理人，總經理，銷售總監和經理們，請你們不要忘記一點：不要把目標制定得太高，要符合實際。令人沮喪的是一些人總是認為高目標可以激發人們的斗志，因為在他們看來，只有高目標才是一種挑戰。然而，如果大多數人都認為這是不可能完成的任務的話，結果將是整個團隊都對此失去信心。 雖然說星星之火有時候確實可以燎原，但是在實際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。 鼓勵法那么六：寬容允許點火失敗 當我們在劃一根火柴的時候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴

7、我們要劃過很屢次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗作為企業的文化理念，是職業經理人寬容和成熟的開始。因為鼓勵會帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果職工因太在乎不要犯錯誤而求穩妥，也許就可能招致更大的錯誤發生。在工作中采取一種“敢于失敗的態度，使職工敢于正視自己的“失敗，其實是職業經理人的另類鼓勵。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個老實的錯誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學費。但如果背離了公司的精神價值，就會受到嚴厲的批評直至被解雇。 寬容的意義在于成認失敗是一種奉獻，事實上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個意義上說，沒有失敗的職工，也就沒有成功的管理

8、者。 一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水。如果把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否那么馬兒不會喝水，誰都不能逼迫它；鼓勵職工士氣的道理也一樣：除非職工發自內心愿意努力，否那么再多的鞭策也是枉然。職工鼓勵方法企業經營要效勞好兩個客戶，一是內部客戶即職工，一是外部客戶。只有先效勞好內部客戶，使職工滿意，才能讓他更愉快地為外部客戶效勞，使外部客戶更滿意，最終為企業帶來良好的經濟效益。 那么如何讓職工滿意，就離不開高明的管理。管理深處是鼓勵，鼓勵，就是通過滿足職工的需要而使之努力工作，從而實現組織目標的過程。也就是說，通過激發職工動機使他們看到自己的需要與組織

9、目標之間的聯系，使之處于一種驅動狀態，在這種驅動狀態下，他們所付出的努力不僅滿足個人需要，同時通過達成工作績效而實現組織目標。通過鼓勵，可以挖掘人的潛能，調動人的積極性和創造性，并且吸引更多的人為實現組織目標而不斷提高工作績效，使符合企業目標的行為得到強化。一、鼓勵理論的研究與開展，為職工鼓勵提供了理論根底：1、需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求衣食住行、平安需求老有所養、病有所醫、社交需求親情友情與歸屬、尊重需求、自我實現的需求成就感。不同人在不同情況下主導需求不同，強烈程度不同；未滿足的需求是主要鼓勵源，已滿足的需求不再具有鼓勵作用；低層次需求滿足后，才會追求高層次需求。人的

10、行為是由主導需求決定的。2、成就需要理論：人的需要分為成就需要、權力需要、親和需要。出色的經理，往往都有較高的權力需要，成就需要和親和需要相對較低。因為成就需要高的人只關注自己的工作業績，而不關心如何影響他人干出優秀的業績；而過分強調良好關系會干擾正常的工作程序。3、公平理論：職工傾向于將自己的所得、投入比率與他人可以是本單位的，也可以是其他組織的的所得、投入比率橫向比擬，或與自己過去在同一組織或不同組織的所得、投入縱向比擬，投入包括職工認為奉獻給工作的教育背景、資歷、經驗、忠誠、時間、努力、創造力、業績等；所得包括工資、獎金、福利、榮譽、職位等。而且往往過高地估計自己的投入和他人的所得，低估

11、自己的所得和他人的投入。一旦覺得不公平，就會改變自己的投入或產出降低努力或要求加薪、他人的投入與產出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。所以，外資企業一般都對薪資諱莫如深，反對職工打探，減少內部橫向比擬。4、期望理論：鼓勵力=效價×期望 。“效價是指某項工作或目標對于滿足個人需要的價值，“期望是指職工判斷努力到達這個目標的可能性。這一判斷包括兩個環節：努力轉換為業績的可能性，業績轉換為預期報酬的可能性。所以一工程標如果對于職工具有高價值，而且實現目標的可能性很大，且一旦實現目標就可以滿足需要，其鼓勵效果最正確。這就啟示我們：言必行，行必果，及時兌現獎勵；低調承諾，超值兌現，使之喜出望外

12、；抓住效價最大的鼓勵措施；適當控制期望值和實際概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪資設計既要考慮外部競爭，又要內部公平。5、雙因素理論：滿意感是鼓勵職工努力工作的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是完全不同的。“保健因素包括工資福利、工作環境、勞動保護等，這些方面滿足了只能消除“不滿意，而不能令職工“滿意，只能安撫職工，而不能鼓勵職工；也就是說，職工不會去投訴，但也不會感謝你。“鼓勵因素主要涉及工作內容和工作本身帶來的成就感、責任感和尊重感，這些方面具備了就可以產生“滿意，發揮鼓勵作用，反之如果不具備也不會“不滿意，只是“沒有滿意。“保健因素可以吸引職工走進公司，“鼓勵因素才能保證職工

13、盡職盡責。這就解釋了為什么有些企業薪資福利好，仍然有人抱怨，有職工外流。所以不能一味加薪，還要豐富工作內容，擴大工作范圍，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、責任感。6、鯰魚理論：挪威漁民通過一條充滿活力的鯰魚激活一船死氣沉沉的沙丁魚，企業可以把一個潛力很強的人放在普通職工中間，同時規定每年淘汰5-10%的職工，增強職工危機感。二、職工鼓勵要取得最正確效果，必須遵循以下原那么：1、物質鼓勵與精神鼓勵相結合。只有物質鼓勵是害人，只有精神鼓勵是愚人。金錢是短期而最有效、長期而最無效的鼓勵方法，低金錢價值、高名譽價值的獎勵往往更能鼓勵人。2、內激和外激相結合。內激是工作本身的挑戰性與成功感，外激是工

14、作之外的回報、獎賞、贊揚。3、正激與負激相結合。正激指獎勵符合組織目標的行為，使之強化和重復；負激是指約束和懲罰違背組織目標的行為，使之消退。正激應保持間斷性，時間和數量盡量不固定，連續性既費時費力，也易出現效力遞減。負激那么要堅持連續性，及時予以懲罰，消除職工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎勵更易見效。4、按需鼓勵。把握不同職工不同時期的不同主導需要，進行正確引導和滿足，可以開展需求調查或制作“需求菜單讓職工選擇。5、公開公平公正原那么。三、在鼓勵理論與鼓勵原那么的指導下，鼓勵措施異彩紛呈，殊途同歸：鼓勵的原那么的固定不變的，鼓勵的形式和方法卻千變萬化，意趣無窮，任何企業都可結合經營管理的實際

15、需要和特點，采取獨具特色的鼓勵方法，點燃團隊激情。推薦以下幾種鼓勵方法和措施：1、提升績效管理水平。年初定義職工工作績效目標、度量標準、預期價值，增強其工作動機，平時提供資源，減少障礙，年終進行評估。一個振奮人心、切實可行的目標可以鼓舞士氣，鼓勵職工去努力拼搏；一個期望值低可望不可及的目標，只會適得其反。人只有了解自己努力到達的目標是什么，并且真正愿意實現它，才有可能受到鼓勵。在績效考評水平提升的情況下，可以對關鍵的中高層管理崗位實行與企業效益局部相關的年薪制。可以說，績效管理是綱，綱舉目張，科學公正的績效管理可以為薪酬鼓勵、職業生涯規劃、崗位輪換、崗位晉升、繼任方案、末位淘汰、獎勵等鼓勵措施

16、打下良好的根底，否那么很多鼓勵措施都難以實施。所以績效考核力量要加強，徹底解決目前“多做多錯、完不成的任務越多，工資也扣得越多的問題。2、薪酬鼓勵。這是企業鼓勵機制中最易采用也最重要的鼓勵手段，也較容易控制，但操作技巧很有講究，薪酬總額相同，支付方式不同，鼓勵效果也截然不同，并不是越多越好。收入越多，邊際效用越低，工作越多，邊際本錢越高。也就是說，工資水平必須隨工作量增加而遞增，收入越高鼓勵本錢越高幾百塊錢他不在乎；確定的收入和不確定的風險收入不是等價的，承當風險越大的人需要的補償越多；應該把害怕風險的人放在薪水固定的位置，把愿意承當風險的人放在收入波動大的位置，這樣可以使平均工資水平下降。但

17、目前我們企業幾乎沒有高風險的崗位，而且企業比擬成熟，風險更小，銷售經理一年幾百塊錢的利息損失根本不構成風險，這種幾乎沒有風險的年薪制對銷售經理有一定鼓勵作用，但對其他非相關的管理人員那么會抵消其積極性，這可能也是我們企業目前管理思想和管理水平落后的一個重要原因。薪酬既是對職工過去工作的肯定和補償，也是職工對未來工作得到報酬的預期，不僅僅是勞動所得，也代表著職工自身價值、企業的認同，所以在薪酬設計上既要具有市場競爭力，又要確定內部崗位價值的相對公平，還必須與工作績效掛鉤，同時與職位等級設計相配套多設計一些層次，讓職工在努力工作中得到薪酬層次的提升，體驗到提升所帶來的自我價值實現感和被尊重被認可的

18、喜悅，從而激發創造性。每年根據績效評出20%的優秀職工給予加薪，10%的職工予以淘汰、減薪或換崗，70%的職工在普遍加薪的情況下給予考慮。加薪和高薪要謹慎，因為人們最在乎自己已經得到的東西，而且占有時間越長，失去的痛苦越大，所以在加薪時可以使用浮開工資。推出持股方案，讓技術、經營、管理的關鍵骨干認購股票期權，也可以讓技術、管理成果入股，增強職工對企業的忠誠度，調動積極性。既可以長期保存和吸引優秀人才，為他們提供比擬優惠的稅率積累資本，同時也將企業支付給高級人才的現金水平控制在最低水平。股票的期權性質，使企業牢牢控制高級人才日益積累的龐大資產，使其在“金手銬下努力工作。反之，年薪支付現金越多，企

19、業長久平安性越受威脅，長期獎勵占報酬比重越高，高級人才自身跳槽風險越高。3、“因人設崗巧中取勝。基于能者多勞也多得的人力資源高效配置觀點，將適宜的人放到或兼職適宜的位置，既可以實現人力資源利用的最大化，降低人力資源本錢，也利于充分發揮職工能力，實現工作內容豐富化、工作范圍擴大化的鼓勵效應，也利于人力資源的積累與開展。當然，“因人設崗并不是在沒有工作內容的情況下人為照顧所設計的空閑崗位，而是必須以“因事設崗為前提。同時在布置任務時盡量讓某個部門或人擔任整個任務，并給予充分信任和授權，這樣可以提高效率，增強工作動機。還可以通過內部跳槽制度，實行崗位輪換，豐富工作內容，防止職業疲勞和怠惰，也有利于培

20、養綜合型人才。在此過程中要注意任人唯賢，用對一人，鼓舞一片，用錯一人，冷落一片。4、建立企業共同愿景與個人目標。讓全體職工共同參與和提議，全方位建立完善企業共同愿景，并在建立共同愿景過程中找到自身開展的坐標，從而實現企業大我與職工小我的統一。在此根底上抓好職業管理，打造兩條晉升通道，讓每個職工行有方向，干有盼頭-管理類分7個級別：初級職員、中級職員、高級職員、主任職員主管、三級經理、二級經理、一級經理、高級經理等，專業類分7個級別：初級工程師、助理工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、高級工程師、專家。每一職位等級享受相應待遇，每年年終考核后，根據企業總體戰略和一定條件，確定晉升比例和名

21、額。同時，幫助職工進行職業生涯規劃，每季與部屬開展一次職業開展對話，為部屬提供指導和建議，進行贊揚和批評，開展針對性培訓，及時有效輸送高素質人力資源。在各級管理崗位推行繼任方案，要求各級主管都要做好接班人的培訓，作為關鍵績效指標納入年度績效考核，事實上，一個不能培養接班人而使部門永遠離不開他的經理，絕對不是一個稱職的經理而傳統觀點恰恰相反，認為部門離不開的經理才是優秀的。通過推行繼任方案，既可以培養人才，讓職工看成長的希望，保證人力資源素質的持續提升，同時也是增強在崗人員的危機感，并保證在關鍵崗位人員突然離職情況下工作不受影響。5、根據活力曲線進行末位淘汰。根據活力曲線原理，一個組織總有20%

22、的人是優秀的，70%的人是根本稱職的，10%的人是應該淘汰的。淘汰比例是對優秀職工的鼓勵，年初要在全體人員大會上宣布這個規定，并通過各種載體讓所有職工清楚了解，這是為了企業生存與開展，可以增強企業競爭力，這一做法可以有效使職工明白企業不是養人的地方，可以有效地在每年裁掉一些能力差、責任心不強的人員，還可以防止因裁員而引起與職工的矛盾，因為這是制度裁人，而且早已有言在先，為了不被裁掉，職工們會暗暗努力，設法提高自己的能力和工作質量，最差的人努力了，中間那局部人就會有壓力，行動起來，中間的人行動了，最前面的人也會有觸動，他們也不能坐以待斃。這樣一來，整個企業就會活起來。具體如何操作？一是通過績效考

23、核結果，排出比例；二規定20條違規條件違反18條以上的，自動進入辭退行列；違反12-17條的，可有可無。6、獎勵鼓勵。除每年底的表彰外，不定期的開展一事一獎，這樣保證獎勵的及時性、針對性和多樣性，根據事情大小，經自我申報、部門審核、總經理審批等程序，設鼓勵、記功、記大功、嘉獎、特別嘉獎等，并給予相應物質獎勵。具體獎勵名稱可以多樣化，如銷售特別獎、培養人才獎、裝修獎、管理成果獎、技術成果獎，最好能巧立名目，保證獎勵的新穎性，獎勵方法也要不斷創新，可以制作獎勵菜單，讓受獎者自己點菜，獎勵時間也不要固定。同時注意：獎勵過頻，刺激作用也會減少。7、知識職工鼓勵。知識職工鼓勵的四個主要因素為職業開展與個

24、體成長、工作獨立自主性、工作成就、利潤分享。他們希望以自己認為有效的方式開展工作，企業應提供施展才華的舞臺，提供寬松的工作環境，不指手劃腳，同時善于傾聽他們的心聲，一般應以長期鼓勵為主。8、參與鼓勵。創造各種時機與職工溝通，讓職工發表意見，增進了解，讓職工感受到關心。平時注意情緒調節，學習和運用一些心理暗示技巧來影響職工，如果管理者情緒低落，你的手下也將受到影響變得缺乏動力，相反如果管理者滿腔熱情，你的手下也必然會充滿活力。要善于支持創造性建議，充分挖掘職工聰明才智，使大家都想事，想干事，都創新，放手讓其大膽工作。不要輕易否認職工的建議，一旦受到否認，職工可能再也不敢提意見了，而且積極性也會受

25、到損傷。誰提出的建議可以讓誰負責去落實，委以重任，如果有創意，有實效，還可以用他的來命名，如海爾的“云燕鏡子、“伍雷操作法等。9、開展滿意度調查。“鼓勵從不滿意開始。只有了解職工不滿意什么，才知道職工需要什么，鼓勵措施才能有的放矢，同時通過滿意度調查也可以說明企業關心職工需求和意見。同時管理者最好能對職工做到“9個了解、生日、籍貫、出身、家庭、經歷、特長、個性、表現和“9個有數工作狀況、住房條件、身體狀況、學習情況、思想品德、經濟狀況、家庭成員、興趣愛好、社會交往，關心職工家屬，解決后顧之憂。還可通過建立各類興趣小組和體育娛樂活動，提高組織和諧度和凝聚力，增加社交的時機，滿足其追求快樂和社交需

26、求。法無定法，萬法歸宗。鼓勵方法千姿百態，能否奏效，在于管理者如何在平時的工作與生活中點點滴滴的運用起來，既要注意針對性、實效性，又要注意多樣性、經常性和突然性。管理就是借力，但愿通過各種鼓勵舉措，團結一切可以團結的力量，讓所有人愿意把力量借給企業，使企業開展波瀾壯闊，無往不勝。如何鼓勵職工 隨著經濟的全球化和信息時代的到來，世界各國企業都面臨著越來越劇烈的市場競爭。為了提高自己的競爭能力和適應能力，許多企業都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織架構調整、人員重組、組織扁平化、優化業務流程成為當代組織變革的主流趨勢。盡管上述的組織結構調整措施能夠減少本錢，它們也能從一定程度上改善績效

27、，但是,如果缺少客觀的評價體系，有效鼓勵機制，那么它們只能到達一個短期鼓勵的效果。即在一定時期內雖然能夠提高職工個人績效，鼓舞職工士氣，但不能夠從根本上改善企業的整體績效。要想實現職工個人績效與企業整體績效的協調一致，實現企業與職工利益的雙贏，我們必須建立一個有效的評價績效，從而現實有效鼓勵的績效管理體系，即：完善的鼓勵與約束機制。本文擬從企業職工鼓勵現狀入手，分析目前企業在職工鼓勵過程中存在的問題，進而提出優化企業績效，實現有效鼓勵的一些措施及方法。1、職工鼓勵的內涵職工鼓勵的概念雖然現在很多企業都在大力提倡職工鼓勵，但是有相當一局部人還沒有真正理解鼓勵的內涵。“鼓勵一詞是心理學術語，是指激

28、發人的行為動機的心理過程，即通過各種客觀因素的刺激，引發和增強人的行為內驅力，使人到達一種興奮狀態，從而把外部的刺激內化為個人的自覺行為。所謂職工鼓勵，是指通過有效的內外部刺激，激發職工的需要、動機、欲望，形成某種特定目標，并在追求這一目標的過程中保持高昂的情緒和持續的積極狀態，發揮潛力，到達預期目標。心理學研究說明，人的動機是由其所體驗到的某種未滿足的需求或未到達的目標所引起的，這種需要或目標，既可以是生理或物質上的，也可以是心理或精神上的，在現實中，人的需要往往不是單一的，而是會同時存在多種需要，一個人的行為動機總是由其全部需要結構中最重要、最強烈的需要所支配，這種最重要、最強烈的需要叫優

29、勢需要。鼓勵的過程可以認為就是不斷滿足人們優勢需要的過程。從這一表述可知，鼓勵的過程包括：目標、追求目標的積極性和能力投入、鼓勵手段，這三者是密切聯系的統一過程。目標的形成有賴于一定的刺激，人的能力的發揮也是有賴于外界的刺激，而鼓勵正是起這種刺激的作用。鼓勵是通過滿足人的某種需求期望而實現的。人存在或可能存在某種需求期望是鼓勵的心理根底。如果一個人沒有任何需求期望，那么，任何刺激因素對他都將不起作用。1.2影響鼓勵效果的因素 在運用鼓勵的過程，有時管理者會發現，鼓勵沒有到達預期的效果，更有甚者，鼓勵反而適得其反，不但沒有鼓勵職工向組織目標靠近，反而使職工遠遠偏離組織目標，這就提醒我們，要想使各

30、種鼓勵都到達預期的目標，在鼓勵中我們必須密切關注影響鼓勵效果的因素：(1)個體因素：鼓勵主要是針對個體的鼓勵，個體之間的思維方式、推理判斷能力、社交能力、分析問題的方式、文化背景及個性、年齡的不同，決定其行為方式的不同，以上差異都會影響到鼓勵的效果；企業要根據不同的類型和特點制定鼓勵制度，而且在制定鼓勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女性職工相對而言對報酬更為看重，而男性那么更注重企業和自身的開展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的職工自主意識比擬強，對工作條件等各方面要求的比擬高，因此“跳槽現象較為嚴重，而31-45歲之間的職工那么因為家庭等原因比擬安于現狀，相對而言比擬穩定；在文化

31、方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件、開展前景等，這是因為他們在根本需求能夠得到保障的根底上而追求精神層次的滿足，而學歷相對較低的人那么首要注重的是根本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般職工之間的需求也有不同，因此企業在制定鼓勵機制時一定要考慮到企業的特點和職工的個體差異，這樣才能收到最大的鼓勵效力。(2)環境因素：環境對職工激情的引發是最為直接的，俗話說：沒有一定的外部條件，任何杰出的天才都將無所作為，同樣鼓勵也需要一個健康、良性的環境，假設企業鼓勵創新的輿論環境，有利于培養職工開拓革新、勇于

32、進取的精神；反之將抑制企業的創新的源泉；(3)職工的成熟度：職工成熟度是指職工能夠設置高而現實可行的目標的能力，承當責任的個人意愿和能力，以及個人和群體受教育程度的上下，以及所具備的經驗的豐富程度。隨著個人的成長，個性由不成熟到成熟，假設組織不能根據職工個性所處階段來進行鼓勵，就會導致職工個人需要和目標與組織需要和目標之間的沖突和不協調。因此，一定的刺激作用于具有某種需求期望的個人，引發實際反響，從而到達提高努力強度的作用。不同的人有不同的需求期望，同一個人在不同時期的需求期望也不同，同理，不同的人或同一個人的不同時期要應用不同的刺激因素。如果一定的刺激因素不斷重復使用，鼓勵效力就會降低，難以

33、使人保持持續的積極狀態。因此，在人力資源管理過程中，必須加強對鼓勵效果影響因素認識，以便針對不同的需求期望，靈活地運用不同的鼓勵因素。鼓勵的功能鼓勵是人力資源開發的有效手段，主要表現在以下幾個方面：1有利于鼓舞職工士氣，開掘人的潛能“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也。就是說，一個人如果眼睛能發現細微的毫毛，卻堅持說他看不見一車柴薪，是因為他不想這么干，并不是因為他沒有這個能力。一個人能力再高，如果鼓勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個人能力一般，如果受到充分的鼓勵，發揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。由此可見，鼓勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響

34、。行為學家通過大量的調查發現，絕大多數組織在激發工作人員動機方面都具有很大為潛力。哈佛大學的威廉·詹姆土William James教授就曾發現，部門職工一般僅需發揮出2030的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的鼓勵，其工作能力能發揮出8090，其中5060%的差距是鼓勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數部門的領導人，每當出現困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現有設備和環境條件的改良，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發，如果他們能把自己的注意力集中在運用鼓勵手段鼓舞職工士氣上，那么即使在同樣的設備和環境條件下，也會取得難以想象的巨

35、大效果。2有利于職工素質的提高從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的到達，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內容。這種改變也意味著人的素質從一種水平開展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但鼓勵是其中最能發揮效用的一種。通過鼓勵來控制和調節人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比方，對堅持不懈、努

36、力學習科學文化知識的職工進行大力的表彰，對安于現狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的職工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體職工的知識素養，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業務熟練、工作中有突出奉獻的職工進行一定的獎勵，對不精業務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的職工給予適當的懲罰，無疑能發揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體職工業務素質的提高。3有利于提高工作效率工作效率的上下和工作績效的大小，能常取決于兩個根本因素：一是能不能；一是干不干。前者指勝任還是不勝任某項工作，是否具有承當某項工作的能力和資格；后者是指從事某項工作的意愿、干勁，即工作積極性問題。人力資源開發和管理

37、過程中，經常的而且是最艱巨的工作就是解決干不干和以多大積極性去干的問題。而鼓勵正是充分調動人的積極性，發揮人的主動性、創造性的主要手段。在給定的工作環境和工作重要任務下，兩個能力相仿的人，其工作績效的上下取決于積極性的上下，而積極性的上下又取決于鼓勵手段運用的好壞。所以強化鼓勵手段，以充分調動人的積極性，這對提高工作效率具有非常意義。4能夠加強一個組織的凝聚力行為學家們通過調查和研究發現：對一種個體行為的鼓勵，會導致或消除某種群體行為的產生。也就是說，鼓勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響其周圍的人。鼓勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。現例舉發生在美國速遞公司里的一件

38、事作例子：一次，公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后突然發現了一封遺漏的信件。按照速遞公司所作的規定，郵件必須在發出后24小時之內送到收件人手中，可這時飛機已經起飛，怎么辦？在這種情況下，來不及進行更多的考慮，為確保公司的聲譽不受損害，這個職員毅然用自己腰包里的錢購置了第二班飛機的機票，根據信上的地址，親自把這封信送到了收信人手中。后來，公司了解了這件事的經過后，對這位職員給予了優厚的獎賞，以表彰他這種認真負責的主人翁態度。這件事被永遠地載入了公司的史冊，它對形成良好的企業文化起了非常巨大的作用。由此，美國速遞公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分

39、表達。職工鼓勵功能除以上外，還有提高人力資源質量、彌補物質管理資源的缺乏等功能，在這里不一一詳述。2、目前企業中職工鼓勵現狀及誤區分析2.1目前，隨著中國經濟復蘇，人才已經成為各個企業爭奪的焦點，人才資源以比物質資源更快的速度呈現出國際化趨勢，在人才戰略迎來國際化的同時，各企業管理者也迎來了如何鼓勵職工、如何留住職工的難題；然而，在很多企業中，職工鼓勵工作開展異常艱辛，企業付出了大量心血，卻仍然不能留住職工，高居不下的流失率，低的職工滿意度和工作熱情讓很多經營者百思不得其解。針對以上現象進行分析，我們不難發現，目前企業職工鼓勵進入了無法回避的誤區： (1)物質鼓勵與精神鼓勵有失偏重，形式單一，

40、 現實中，一些企業管理人員并不總是考慮職工的內心需要，即馬斯洛的高級需要。在鼓勵時不分層次，不分形象，不分時期，都給予物質鼓勵，形式單一，造成鼓勵的邊際效應逐年遞減。造成企業費事費財，鼓勵效果也不盡如人意。當然，不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個時期所發揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著職工需求的不斷滿足，其需求將會變化，產生更深層次的需求，如個人職業生涯規劃、知識的需求、自我實現的需求等，這時，高薪與良好的福利帶來的刺激便會不斷減弱；因此，在鼓勵時必須將物質鼓勵與精神鼓勵進行有機的結合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實現鼓勵效應的最大化。在鼓勵前，一定要搞清楚職工最需要什么，而且想方

41、設法滿足他，并且形式靈活，才能有利于鼓勵效果。(2)士氣低落才鼓勵，很多管理者都認為鼓勵上常規性的工作，無須花太多的精力。其結果呢，至到公司內部人員頻繁跳槽，才認識到鼓勵的重要性，但已為時過晚。鼓勵應保持連貫性，才能有效調動職工積極性，留住人才。(3)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進職工的工作積極性 企業鼓勵過程中往往難以做到拿真正標準來衡量，評先評優輪流坐莊，今年你當，明年我當，年年如此，年年走過場，先進不再帶頭，后進保持著落后，鼓勵成為可有可無的工具。(4)缺乏考核依據，鼓勵成為無源之水 一些企業管理制度不健全，沒有工作標準，難以對職工進行合理的業績考核。企業效益好時，領導一拍腦袋，就發獎金，多

42、少研究一下就敲定。大多的企業比擬流行的做法是，“當官的多拿一些，職工少拿一些。獎金成了“大鍋飯，發了白發。鼓勵下屬應當有依據，這個依據就是對工作業績的考核。企業應當根據實際情況建立起鼓勵機制，要讓職工明確工作目標，并且清楚實現目標后能得到什么回報，這才能調動大家積極性，促進企業的開展。(5)職工忠誠度的誤解，在很多企業中，往往視職工對上司的“忠誠度遠重要于職工的工作能力和效果。觀念必然表達為現實的行為準那么：對上司“忠誠者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；有能力者反受冷落。企業中對人員、工作的評價受此準那么的約制，形成一種鼓勵機制：鼓勵對上司的“忠誠行為，抑制有能力和有效果的行為。于是，企業的“鼓勵機

43、制所鼓勵的不是職工的工作熱情，而是結派系搞摩擦的“積極性，最終形成了人人混日子的可悲狀態。反之，如果企業管理人員重視職工的工作能力和效果，無視職工對其上司的“忠誠度，重視職工的工作能力和效果的觀念一旦真正表達為現實的行為準那么：有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升；鼓勵有能力和有效果的行為，抑制對上司“忠誠，拉幫結派混日子的行為，正氣上揚，職工實干而有成效的局面就能形成。2. 2職工鼓勵失靈分析有效的鼓勵措施是人力資本收益最大化的可靠保證。但在具體實踐中，普遍存在鼓勵失靈現象，即鼓勵措施沒有對職工的需要和動機產生影響，導致職工積極性和主動性不能充分發揮。強化鼓勵措施的效果，同時關注鼓勵過

44、度問題，企業建立鼓勵機制應充分考慮企業內部實際情況，要防止照抄照搬現成鼓勵模式，以下將對鼓勵失靈表現與癥結進行分析。組織行為學有一個著名的公式：績效=F能力X 鼓勵，意為績效是能力和鼓勵的合成量，兩個能力相同的人，其績效上下取決于鼓勵水平。鼓勵效應的最大化應該是人的各種需要的一種最正確組合，過分強調某一種需要都會導致鼓勵措施不能發揮出應有的作用，甚至導致鼓勵機制完全失靈。通過分析各類人事鼓勵案例可以看到，很多企業都存在鼓勵失靈的問題，主要可概括為鼓勵缺乏和鼓勵過度兩個方面。鼓勵缺乏是指因各種原因導致鼓勵措施缺乏以影響職工的動機，職工對管理層苦心制定的鼓勵措施難以產生心理共鳴，導致職工心情不舒暢

45、或積極性不高，影響工作效率；更有甚者，一些公司盡管待遇優厚，但仍無法留住骨干職工。這是鼓勵失靈的主要方面。另一方面，從經濟學的角度看，任何事物的利用都必然會出現收益遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動、技術等生產要素的投入如此，作為制度的鼓勵措施的運用也是如此。一個人的承受能力是有限的。在鼓勵過強的情況下，必然出現動機過強的情況，導致職工壓力加大，最終與人的體力和精神極限發生沖突，導致工作效率不升反降。盡管這種情況不是鼓勵失靈的主要表現，但在當前的社會環境下，對此類現象要予以充分關注。另外，之所以會出現鼓勵失靈的現象，主要原因在于對鼓勵理論的片面理解，一些企業對人事鼓勵甚至抱有趕時髦的心理

46、，鼓勵機制不健全，鼓勵措施不到位。鼓勵理論認為，需要引起動機，動機決定行為。職工的需要使其產生動機，行為是動機的表現和結果。換言之，是否對職工產生了鼓勵，取決于鼓勵政策是否能滿足職工的需要，所以說，鼓勵來自于職工的需求，也就是內因。因此，鼓勵機制及措施的制定和實施，必須以職工心理需求分析為根底，通過對動機的鼓勵，調動職工的積極性和主動性。此外，在中國傳統社會形態下，企業內部人事關系往往錯綜復雜，個別企業高層管理人員憑個人好惡判斷是非，在從經營到管理的各個環節上，均存在很大的隨意性，個別企業形式主義泛濫，所謂鼓勵措施只是徒有其表。盡管這類現象不是鼓勵制度本身的問題，但也是導致鼓勵失靈即鼓勵缺乏的

47、原因之一。3、如何實施有效的鼓勵如何運用鼓勵調動人的積極性，做好各項工作，這不僅對企業的興衰與開展至關重要，而且也是一個有效的領導者或管理者的主要職責和必備的管理素質。下面我們將探討一下，在企業中如果營造良好的鼓勵氣氛，并進行有效鼓勵。鼓勵并不是孤立的事件，它需要一個前提良好的鼓勵氣氛，這種氣氛本身就能起到良好的鼓勵的效果；3.1有效鼓勵的前提(1)制定有效的績效考核制度,績效管理的目標不是為算工資或為考核而考核，其主要功能是引導職工行為，幫助職工改善工作效率，讓職工向更有益于實現公司的目標去努力。表達職工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導職工向不斷創造佳績展，這時，績效考核意義不僅是一個

48、企業對其職工工作績效情況的評估，同樣也是職工心理上的一種高層次的需求成就感需要的滿足、職工需要感到自己完成了某些工作，要求得到認可；通過目標考核，職工需要感到有為實現公司目標出力的參與感；通過對職工本人開展意識的了解，使職工感到有培養提高和升遷開展的時機，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的鼓勵作用。(2)完善薪酬體系 企業的薪酬制度設計應符合二個原那么：外部競爭性、內部公正性；外部的競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力，內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程