1、新全面預算管理實務與操作新全面預算管理實務與操作培訓2交流內容交流內容第一部分 新全面預算管理實務與操作培訓4為什么需要預算為什么需要預算新全面預算管理實務與操作培訓5一、全面預算管理的中心任務一、全面預算管理的中心任務把握未來安排未來服務未來立足現實著眼未來新全面預算管理實務與操作培訓6二、全面預算管理成功的要素二、全面預算管理成功的要素新全面預算管理實務與操作培訓7三、全面預算管理循環三、全面預算管理循環新全面預算管理實務與操作培訓8四、全面預算管理的四、全面預算管理的“六大六大”基本要基本要求求預算預算編制編制新全面預算管理實務與操作培訓9全面預算管理的全面預算管理的“六大六大”基本要求

2、基本要求預算預算編制編制新全面預算管理實務與操作培訓10與現實相適應與現實相適應新全面預算管理實務與操作培訓11全面預算管理的全面預算管理的“六大六大”基本要求基本要求預算預算編制編制新全面預算管理實務與操作培訓12全面預算管理的全面預算管理的“六大六大”基本要求基本要求預算預算編制編制新全面預算管理實務與操作培訓13突出重點突出重點v緊盯重點領域緊盯重點領域 與戰略目標的結合與戰略目標的結合 資金流量大的業務和項目資金流量大的業務和項目 顯著提高企業效益和效率的業務和項目顯著提高企業效益和效率的業務和項目v應用重要性原則應用重要性原則 重要事項編制詳細預算重要事項編制詳細預算 次要事項運用概

3、率統計等方法簡化預算次要事項運用概率統計等方法簡化預算新全面預算管理實務與操作培訓14全面預算管理的全面預算管理的“六大六大”基本要求基本要求預算預算編制編制新全面預算管理實務與操作培訓15獎罰掛鉤獎罰掛鉤v凡是與獎罰不掛鉤的預算凡是與獎罰不掛鉤的預算v凡是與薪酬不掛鉤的預算凡是與薪酬不掛鉤的預算v有了有了“胡蘿卜胡蘿卜”和和“大棒大棒”v沒有沒有“胡蘿卜胡蘿卜”和和“大棒大棒”新全面預算管理實務與操作培訓16全面預算管理的全面預算管理的“六大六大”基本要求基本要求預算預算編制編制第二部分新全面預算管理實務與操作培訓18預算分析預算分析全面預算管理之全面預算管理之“將將”預算執行預算執行預算編

4、制預算編制財務決算財務決算績效考核績效考核按要求做按要求做做了咋辦做了咋辦做什么做什么預算組織預算組織做的結果做的結果誰來做誰來做做的差異做的差異新全面預算管理實務與操作培訓19一、預算組織一、預算組織新全面預算管理實務與操作培訓20全面預算組織的設置工會工會組織人事處組織人事處計劃財務處計劃財務處業務處業務處辦公室辦公室分公司分公司分公司分公司分公司分公司預算管理委員會預算管理委員會分公司分公司預算管理辦公室預算管理辦公室辦公室設辦公室設在計財處在計財處企業管理處企業管理處質檢中心質檢中心新全面預算管理實務與操作培訓21預算管理委員會預算管理委員會v 企業常設機構，權威機構企業常設機構，權威

5、機構v 類似于類似于“參謀長聯席會議參謀長聯席會議”v 完成重要的組織、核準工完成重要的組織、核準工作作v 至少每季度召開一次會議至少每季度召開一次會議預算委員會的意義預算委員會的意義新全面預算管理實務與操作培訓22二、預算管理委員會人員任職二、預算管理委員會人員任職三、各級職責新全面預算管理實務與操作培訓練習：連連看練習：連連看v 理解公司戰略目標和本部門職責理解公司戰略目標和本部門職責v 擬訂預算目標和預算政策擬訂預算目標和預算政策v 擬訂每年預算的編制方案擬訂每年預算的編制方案v 制定預算管理的具體措施和辦法制定預算管理的具體措施和辦法v 按公司目標確定本部門預算按公司目標確定本部門預算

6、v 主動與其他部門溝通和進行高效配合主動與其他部門溝通和進行高效配合v 提供相關歷史數據提供相關歷史數據v 編制本部門工作計劃編制本部門工作計劃v 審定、簽發預算管理制度審定、簽發預算管理制度v 提供稅法、金融和會計政策提供稅法、金融和會計政策新全面預算管理實務與操作培訓練習：連連看練習：連連看v 制定本部門預算制定本部門預算v 指導員工制定與預算有清晰聯系的指導員工制定與預算有清晰聯系的個人計劃個人計劃v 批準和提交公司預算方案批準和提交公司預算方案v 擬定各種預算表格和填報要求擬定各種預算表格和填報要求v 定期對部門預算和員工個人計劃執定期對部門預算和員工個人計劃執行情況進行評估行情況進行

7、評估v 審查、匯總、上報、報告預算審查、匯總、上報、報告預算v 批準和下達年度預算批準和下達年度預算v 跟蹤監督財務預算的執行情況跟蹤監督財務預算的執行情況v 定期組織召開預算工作會議定期組織召開預算工作會議v 審批調整預算審批調整預算新全面預算管理實務與操作培訓練習：連連看練習：連連看( (續續) )v 及時反映部門預算執行中的問題，及時反映部門預算執行中的問題，以便進行調整以便進行調整v 按預算指標支付各項資金按預算指標支付各項資金v 對預算執行中的例外事項進行調整對預算執行中的例外事項進行調整和審批和審批v 修正、調整在預算執行中的偏差修正、調整在預算執行中的偏差v 組織進行預算考核組織

8、進行預算考核v 定期進行預算執行情況分析定期進行預算執行情況分析v 配合做好本部門預算的平衡、協調、配合做好本部門預算的平衡、協調、分析、控制、考核分析、控制、考核v 按時編制和報送各種預算報告及說按時編制和報送各種預算報告及說明明第三部分新全面預算管理實務與操作培訓28編制技巧編制技巧一一選用恰當的預算模式選用恰當的預算模式二二選擇合適的編制方法選擇合適的編制方法三三遵循科學的編制流程遵循科學的編制流程四四正確編制分項預算正確編制分項預算五五準確編制匯總預算準確編制匯總預算六六科學選用信息工具科學選用信息工具新全面預算管理實務與操作培訓29預算管理的生命周期模式預算管理的生命周期模式階階段段

9、時間時間第一步第一步資本預算資本預算第二步第二步銷售預算銷售預算第三步第三步成本預算成本預算企業初創期的企業初創期的預算管理模式，預算管理模式，以資本預算為以資本預算為起點的預算管起點的預算管理模式理模式企業成長期，以企業成長期，以銷售為起點的預銷售為起點的預算管理模式算管理模式企業衰退期，企業衰退期，以現金流量為以現金流量為起點的預算管起點的預算管理模式理模式第四步第四步現金預算現金預算企業成熟期，以企業成熟期，以成本控制為起點成本控制為起點的預算管理模式的預算管理模式新全面預算管理實務與操作培訓301.1.以銷售為起點的預算模式以銷售為起點的預算模式v按照以銷定產的原則，以銷售預測的結果為

10、起點，按照以銷定產的原則，以銷售預測的結果為起點，分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤分別編制銷售預算、生產預算、成本預算、利潤預算、現金預算，考核以收入作為主要指標預算、現金預算，考核以收入作為主要指標v思路：收入思路：收入- -成本費用成本費用= =利潤利潤v優點：以銷定產，安排有序，不會出現資金積壓優點：以銷定產，安排有序，不會出現資金積壓v適合于以企業價值最大化作為目標的企業、成長適合于以企業價值最大化作為目標的企業、成長期的企業或者有長期市場的企業，是預算編制的期的企業或者有長期市場的企業，是預算編制的基本模式基本模式v缺點：可能會出現產品過度開發、過度營銷，對缺點：可能會出現

11、產品過度開發、過度營銷，對成本重視不夠成本重視不夠新全面預算管理實務與操作培訓312.2.以利潤為起點的預算模式以利潤為起點的預算模式v以目標利潤為起點分別編制收入預算、成本預算，以目標利潤為起點分別編制收入預算、成本預算，并進行反復試算平衡，直到達到目標利潤為止，并進行反復試算平衡，直到達到目標利潤為止，考核以利潤為主要指標考核以利潤為主要指標v思路：利潤思路：利潤= =收入收入- -成本費用成本費用v優點：有利于提高利潤，改善管理，降低成本優點：有利于提高利潤，改善管理，降低成本v適用于以利潤最大化為目標的企業，或者是大型適用于以利潤最大化為目標的企業，或者是大型企業集團利潤中心企業集團利

12、潤中心v缺點：可能引發短期行為，引發過高風險以及制缺點：可能引發短期行為，引發過高風險以及制造虛假利潤造虛假利潤新全面預算管理實務與操作培訓323.3.以成本為起點的預算模式以成本為起點的預算模式v以降低成本作為預算編制的出發點，以成本作為以降低成本作為預算編制的出發點，以成本作為考核主導指標，以收入和利潤作為考核的輔助指考核主導指標，以收入和利潤作為考核的輔助指標標v思路：成本費用思路：成本費用= =收入收入- -利潤利潤v優點：有利于降低成本，增加利潤，提高競爭力優點：有利于降低成本，增加利潤，提高競爭力v適用于銷售較為穩定的傳統企業和大型企業集團適用于銷售較為穩定的傳統企業和大型企業集團

13、的成本中心的成本中心v缺點：可能會忽略新產品的開發，降低產品質量缺點：可能會忽略新產品的開發，降低產品質量或品質或品質新全面預算管理實務與操作培訓334.4.以現金為起點的預算模式以現金為起點的預算模式v以現金收支平衡為起點，分別編制收入預算和支以現金收支平衡為起點，分別編制收入預算和支出預算，以現金流作為考核主導指標，以利潤和出預算，以現金流作為考核主導指標，以利潤和銷售收入作為輔助指標銷售收入作為輔助指標v現金節余現金節余= =現金收入現金收入- -現金支出現金支出v優點：有利于避免財務危機，防范財務風險優點：有利于避免財務危機，防范財務風險v適用于資金緊張、財務比較困難的企業，或者退適用

14、于資金緊張、財務比較困難的企業，或者退市的企業市的企業v缺點：過于保守，可能錯過發展機會缺點：過于保守，可能錯過發展機會v現代化的企業集團為避免危機采用資金管理模式現代化的企業集團為避免危機采用資金管理模式新全面預算管理實務與操作培訓345.5.以資本投入為起點的預算模式以資本投入為起點的預算模式v以資本投入的總量為起點，分別編制各項預算，以資本投入的總量為起點，分別編制各項預算，以凈現值作為考核主導指標，以現金收支平衡為以凈現值作為考核主導指標，以現金收支平衡為輔助指標輔助指標v思路：資本投入量思路：資本投入量= =項目項目1 1投入量投入量+ +項目項目2 2投入量投入量+v優點：量入為出

15、，追求企業高速發展，通過不斷優點：量入為出，追求企業高速發展，通過不斷投資帶動企業發展投資帶動企業發展v適用于初創期企業，或企業集團投資中心適用于初創期企業，或企業集團投資中心v缺點：可能出現盲目行為缺點：可能出現盲目行為新全面預算管理實務與操作培訓35編制技巧編制技巧一一選用恰當的預算模式選用恰當的預算模式二二選擇合適的編制方法選擇合適的編制方法三三遵循科學的編制流程遵循科學的編制流程四四正確編制分項預算正確編制分項預算五五準確編制匯總預算準確編制匯總預算六六科學選用信息工具科學選用信息工具新全面預算管理實務與操作培訓361.1.靜態預算（靜態預算（SBBSBB）v靜態預算（靜態預算（Sta

16、tic Based Budgeting)Static Based Budgeting)又稱固定又稱固定預算，是不考慮業務量變化對預算的影響，只以預算，是不考慮業務量變化對預算的影響，只以固定業務量為基礎編制的預算。是預算編制的最固定業務量為基礎編制的預算。是預算編制的最基本方法基本方法v優點：編制簡單，易控制優點：編制簡單，易控制v缺點：適應變化能力較差缺點：適應變化能力較差v適用于業務量較穩定、成本多為固定成本的企業適用于業務量較穩定、成本多為固定成本的企業新全面預算管理實務與操作培訓372.2. 彈性預算（彈性預算（FBBFBB）v彈性預算（彈性預算（Flexible Based Budg

17、etingFlexible Based Budgeting） 又稱又稱變動預算，變動預算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業務量變化的預算。在不能準確預測業務量系列業務量變化的預算。在不能準確預測業務量的情況下，以業務量、收入、成本、費用之間有的情況下，以業務量、收入、成本、費用之間有規律的依存關系為依據，按業務期內可能發生的規律的依存關系為依據，按業務期內可能發生的業務量編制的一系列預算業務量編制的一系列預算v適用于業務量大、成本多為變動成本的企業適用于業務量大、成本多為變動成本的企業v優點可比性強，便于理解和掌握優點可比性強，便于理解和掌握新全面預算管

18、理實務與操作培訓382.2. 彈性預算（彈性預算（FBBFBB）v彈性預算（彈性預算（Flexible Based BudgetingFlexible Based Budgeting） 又稱又稱變動預算，變動預算， 是一種具有伸縮性的、能夠適用于一是一種具有伸縮性的、能夠適用于一系列業務量變化的預算。在不能準確預測業務量系列業務量變化的預算。在不能準確預測業務量的情況下，以業務量、收入、成本、費用之間有的情況下，以業務量、收入、成本、費用之間有規律的依存關系為依據，按業務期內可能發生的規律的依存關系為依據，按業務期內可能發生的業務量編制的一系列預算業務量編制的一系列預算v適用于業務量大、成本多

19、為變動成本的企業適用于業務量大、成本多為變動成本的企業v優點可比性強，便于理解和掌握優點可比性強，便于理解和掌握新全面預算管理實務與操作培訓393.3.增量預算增量預算(IBB)(IBB)v 增量預算增量預算(Incremental Based Budgeting)(Incremental Based Budgeting)是以基期收入是以基期收入和成本費用為基礎，結合預算期業務量水平以及有關降低和成本費用為基礎，結合預算期業務量水平以及有關降低成本的措施，通過調整有關原有費用項目及預算額而編制成本的措施，通過調整有關原有費用項目及預算額而編制預算的方法預算的方法v 前提：原有各項收入和開支是合

20、理的，增加收入是可實現前提：原有各項收入和開支是合理的，增加收入是可實現的，增加費用是值得的的，增加費用是值得的v 不主張將預算作較大改動，主要沿襲以往的預算項目和預不主張將預算作較大改動，主要沿襲以往的預算項目和預算標準算標準v 優點：預算工作量小，上下容易達成共識優點：預算工作量小，上下容易達成共識v 缺點：以往不合理的開支不易發現，對未來情況變化考慮缺點：以往不合理的開支不易發現，對未來情況變化考慮不足不足新全面預算管理實務與操作培訓404.4.零基預算（零基預算（ZBBZBB）v 零基預算（零基預算（Zero Based BudgetingZero Based Budgeting）要求

21、每位主管申請）要求每位主管申請預算時，應從計劃起點開始（故稱為預算時，應從計劃起點開始（故稱為“零基零基”），并且審），并且審核工作仍然由各主管負責，由他們自行說明為何需要支出。核工作仍然由各主管負責，由他們自行說明為何需要支出。采用這一方式后，每一項業務被視為一項采用這一方式后，每一項業務被視為一項“決策案決策案”，以，以系統化的分析來進行評估，并按其重要程度一一評定各方系統化的分析來進行評估，并按其重要程度一一評定各方案排名的高低案排名的高低v 零基預算的本質，是指對于每項作業活動或職能，都不能零基預算的本質，是指對于每項作業活動或職能，都不能認為它的存在是必然的，而應該抱著懷疑的態度，來

22、重新認為它的存在是必然的，而應該抱著懷疑的態度，來重新評估，以期望及時發現效益不佳的企業，杜絕資源浪費及評估，以期望及時發現效益不佳的企業，杜絕資源浪費及缺乏效率的情況缺乏效率的情況 v 特別適用于產出難辨認的服務性部門特別適用于產出難辨認的服務性部門新全面預算管理實務與操作培訓41制訂目標制訂目標 決定執行策略決定執行策略 編制預算手冊編制預算手冊劃分決策單位劃分決策單位編制決策包編制決策包確定資源分配確定資源分配 編制預算編制預算 1 2 4 5 6 7 8 3 零基預算的編制步驟零基預算的編制步驟排列決策包順序排列決策包順序 新全面預算管理實務與操作培訓42決策包決策包新全面預算管理實務

23、與操作培訓43ZBBZBB的優缺點的優缺點v 優點：優點： 參與性強參與性強 方案評估充分方案評估充分 計劃、目標明確，可區分輕重緩急計劃、目標明確，可區分輕重緩急 有利于提高管理人員的投入產出意識減少浪費和不必有利于提高管理人員的投入產出意識減少浪費和不必要的支出要的支出 提高預算的有效性提高預算的有效性v 缺點缺點 沒有考慮過去發生的事項或經驗沒有考慮過去發生的事項或經驗 工作量巨大工作量巨大 工作成本高工作成本高 編制時易受抵制編制時易受抵制新全面預算管理實務與操作培訓445.5.作業基礎預算（作業基礎預算（ABBABB）v作業基礎預算（作業基礎預算（Activity Based Bud

24、geting) Activity Based Budgeting) 是是建立在建立在ABCABC基礎上的一種預算編制方法，是在理解基礎上的一種預算編制方法，是在理解作業和成本上升動因基礎上，對未來期間的作業作業和成本上升動因基礎上，對未來期間的作業量和資源需要量進行預測的一種方法量和資源需要量進行預測的一種方法v其實質在于分解工作步驟，按步驟確定作業量和其實質在于分解工作步驟，按步驟確定作業量和所需資源所需資源新全面預算管理實務與操作培訓45ABBABB步驟步驟A預測產品或勞務在下一經營期間的需求量G分配資源成本額到預測產品或勞務上B確定作業消耗比率（單位產品或勞務消耗的作業量）C計算作業需求

25、量（=A*B）D確定資源消耗比率（單位作業消耗的資源數量）E計算滿足作業消耗量的需要的資源量（=C*D）F計算資源需求成本數據（=E*資源的預計單價）新全面預算管理實務與操作培訓46ABBABB的優缺點的優缺點v優點優點 預算因果關系明確預算因果關系明確 資源配置更加有效資源配置更加有效 容易發現無效作業和低效作業容易發現無效作業和低效作業v缺點缺點 劃分作業項目復雜劃分作業項目復雜 需要特別的作業成本會計支持需要特別的作業成本會計支持新全面預算管理實務與操作培訓476.6.概率預算概率預算(PBB)(PBB)v概率預算（概率預算（Probabilistic Based BudgetingPr

26、obabilistic Based Budgeting）根據客觀條件對有關變量進行分析，估計可能變根據客觀條件對有關變量進行分析，估計可能變動的范圍以及該范圍內出現的概率，然后結合概動的范圍以及該范圍內出現的概率，然后結合概率對各變量進行調整，計算期望值，根據期望值率對各變量進行調整，計算期望值，根據期望值編制預算編制預算新全面預算管理實務與操作培訓48概率預算步驟概率預算步驟A反復統計事件在下一期間的發生次數及持續時間B計算事件在一定期間發生概率的期望值C確定預算時間D計算發生事件時間B*CE確定單位時間的資源消耗單價F計算事件所需成本E*F新全面預算管理實務與操作培訓49概率預算法的優缺點

27、概率預算法的優缺點v優點優點 便于理解便于理解 編制依據充分編制依據充分 特別適合于不對象不夠的預算編制特別適合于不對象不夠的預算編制v缺點缺點 工作量大工作量大 依賴歷史數據依賴歷史數據 以往不合理的開支不易發現以往不合理的開支不易發現 對未來情況變化考慮不足對未來情況變化考慮不足 新全面預算管理實務與操作培訓507.7.清單預算清單預算v清單預算（清單預算（Listing Based Budgeting) Listing Based Budgeting) 是在列是在列出各項預算項目清單基礎上，對清單進行分析、出各項預算項目清單基礎上，對清單進行分析、取舍，然后匯總編制預算的一種方法取舍，然

28、后匯總編制預算的一種方法新全面預算管理實務與操作培訓51清單預算法的優缺點清單預算法的優缺點v優點優點 便于理解便于理解 編制依據充分編制依據充分 特別適合于簡單費用管理和收支管理企業特別適合于簡單費用管理和收支管理企業v缺點缺點 依賴歷史數據依賴歷史數據 受過去模式影響受過去模式影響 對未來情況變化考慮不足對未來情況變化考慮不足 新全面預算管理實務與操作培訓52編制技巧編制技巧一一選用恰當的預算模式選用恰當的預算模式二二選擇合適的編制方法選擇合適的編制方法三三遵循科學的編制流程遵循科學的編制流程四四正確編制分項預算正確編制分項預算五五準確編制匯總預算準確編制匯總預算六六科學選用信息工具科學選

29、用信息工具新全面預算管理實務與操作培訓53v分析企業自身的優勢與劣勢分析企業自身的優勢與劣勢v分析外部環境存在的風險和機會分析外部環境存在的風險和機會v分析客戶潛在的需求和未來發展空間分析客戶潛在的需求和未來發展空間第一步第一步 分析企業現狀新全面預算管理實務與操作培訓54公司現狀分析應回答的問題公司現狀分析應回答的問題v我們是誰（或者我們是做什么的）？我們是誰（或者我們是做什么的）？v我們從哪里來？我們從哪里來？公司發展歷程，回顧歷史，總結公司發展歷程，回顧歷史，總結經驗、教訓（忘記歷史等于背叛）經驗、教訓（忘記歷史等于背叛）v我們現在在哪里？我們現在在哪里？-所處的外部和內部環境所處的外部

30、和內部環境新全面預算管理實務與操作培訓55外部分析的層次外部分析的層次新全面預算管理實務與操作培訓56供應商供應商同盟同盟顧客顧客競爭對手競爭對手微觀分析的關聯方微觀分析的關聯方新全面預算管理實務與操作培訓57中觀分析：所處行業競爭結構行業內現有企業行業內現有企業間的競爭間的競爭新進入者新進入者顧客顧客替代產品生產者替代產品生產者供應商供應商需求，特別需求，特別是潛在需求是潛在需求威脅威脅威脅威脅討價還討價還價能力價能力新全面預算管理實務與操作培訓58競爭環境影響評估競爭環境影響評估競爭環境影響情況或事件競爭環境影響情況或事件對本行業的對本行業的影響程度影響程度對本公司的對本公司的影響程度影響

31、程度備注備注高高 中中 低低 無無 高高 中中 低低 無無進入本行業難易程度進入本行業難易程度資本籌措難易程度資本籌措難易程度技術能力技術能力質量管控質量管控市場開發市場開發原材料供應原材料供應新產品開發新產品開發競爭者價格競爭者價格客戶影響力客戶影響力新全面預算管理實務與操作培訓593.社會社會Social 2.經濟經濟Economical4.技術技術Technological 1.政治政治Political宏觀分析：宏觀分析：PESTPEST分析分析新全面預算管理實務與操作培訓60內部分析內部分析v 從技術、管理、營銷、生產、研發、財務等方面分析優從技術、管理、營銷、生產、研發、財務等方面

32、分析優劣和劣勢劣和劣勢新全面預算管理實務與操作培訓61機會機會TextTextTextText劣勢劣勢SWOTSWOT分析法分析法優勢優勢威脅威脅新全面預算管理實務與操作培訓62第二步第二步 確定企業戰略定位及戰略目標v戰略定位就是確定企業未來的位置，是對企業未戰略定位就是確定企業未來的位置，是對企業未來在社會中的地位和作用作出的說明，需要回答來在社會中的地位和作用作出的說明，需要回答我們的企業是什么？我們的企業將會是什么？我們的企業是什么？我們的企業將會是什么？v戰略目標是企業未來的預期結果，是與戰略定位戰略目標是企業未來的預期結果，是與戰略定位相連的具體關鍵指標相連的具體關鍵指標新全面預算

33、管理實務與操作培訓63第三步第三步 確定戰略途徑及階段目標戰略途徑及階段目標要解決戰略途徑及階段目標要解決v我們怎樣才能到那里？我們怎樣才能到那里？-制定措施，選擇路線制定措施，選擇路線v我們要分幾步走？階段目標我們要分幾步走？階段目標新全面預算管理實務與操作培訓64第四步第四步 預測來年經營形勢預測來年經營形勢v國際、國內宏觀和微觀經濟政策的變化，行業走勢國際、國內宏觀和微觀經濟政策的變化，行業走勢v國際、國內重要經濟政策及其調整國際、國內重要經濟政策及其調整 匯率、稅收政策、貨幣政策、匯率、稅收政策、貨幣政策、證券政策證券政策v行業特別規定及其調整行業特別規定及其調整 新全面預算管理實務與

34、操作培訓65新全面預算管理實務與操作培訓66情況假設情況假設v一般環境假設一般環境假設事項：有無戰爭、政治及社事項：有無戰爭、政治及社會結構有無重大變化會結構有無重大變化考慮影響：產業安定性及成考慮影響：產業安定性及成長性長性1v產業環境假設產業環境假設事項：產業政策有無重大調事項：產業政策有無重大調整、競爭狀況、競爭者可能整、競爭狀況、競爭者可能采取的行動采取的行動考慮影響：業務量、價格、考慮影響：業務量、價格、技術水平、質量技術水平、質量v經濟環境假設經濟環境假設事項：有無重大經濟危機、事項：有無重大經濟危機、宏觀政策是否有重大調整宏觀政策是否有重大調整考慮影響：業務成長性考慮影響：業務成

35、長性v生產要素假設生產要素假設事項：資金、原料、設備、事項：資金、原料、設備、人力人力考慮影響：產品成本、客戶考慮影響：產品成本、客戶滿意度、產品質量滿意度、產品質量新全面預算管理實務與操作培訓67預測來年關鍵經營指標v總收入、凈利潤及其增長比例總收入、凈利潤及其增長比例v主要產品的收入目標及增長比例主要產品的收入目標及增長比例新全面預算管理實務與操作培訓68第五步第五步 制定年度目標新全面預算管理實務與操作培訓69企業目標表現形式企業目標表現形式職工積極性發揮方面職工積極性發揮方面人力資源方面人力資源方面提高生產力方面提高生產力方面技術改進和發展方面技術改進和發展方面社會責任方面社會責任方面

36、物質和金融資源方面物質和金融資源方面利潤方面利潤方面市場方面市場方面彼得彼得德魯克德魯克管理實踐管理實踐新全面預算管理實務與操作培訓70什么是平衡計分卡什么是平衡計分卡v平衡計分卡（平衡計分卡（Balance scorecard, BSCBalance scorecard, BSC）指企業）指企業在綜合分析內外環境和資源條件基礎上，將目標在綜合分析內外環境和資源條件基礎上，將目標歸結為財務、客戶歸結為財務、客戶/ /市場、內部運營、學習與成長市場、內部運營、學習與成長四個基本方面，并以此為維度，識別實施企業戰四個基本方面，并以此為維度，識別實施企業戰略目標的驅動因素和可能措施，建立關鍵指標略目

37、標的驅動因素和可能措施，建立關鍵指標（KPIKPI）體系，以此來促進企業順利完成目標的一）體系，以此來促進企業順利完成目標的一種管理工具種管理工具v由羅伯特由羅伯特卡普蘭（卡普蘭（Robert KaplanRobert Kaplan）和戴維）和戴維諾諾頓頓(David Norton)(David Norton)兩位博士于上世紀兩位博士于上世紀9292年提出年提出新全面預算管理實務與操作培訓71平衡計分卡平衡計分卡v500500強企業中，強企業中，80%80%在用平衡計分卡在用平衡計分卡v被被哈佛商業評論哈佛商業評論評選為過去評選為過去7575年最具影響力年最具影響力的戰略管理工具的戰略管理工具

38、 v使紛繁復雜的目標有機聯系在一起使紛繁復雜的目標有機聯系在一起v將企業戰略目標和經營相聯系將企業戰略目標和經營相聯系v與企業薪酬體系相聯系與企業薪酬體系相聯系v高度整合性運用廣泛高度整合性運用廣泛新全面預算管理實務與操作培訓72第六步第六步v，以組織結構，分解企業目標，以組織結構，分解企業目標新全面預算管理實務與操作培訓73分解年度目標分解年度目標v千斤重擔人人挑，人人頭上有指標千斤重擔人人挑，人人頭上有指標v萬丈高樓平地起，預算目標要落地萬丈高樓平地起，預算目標要落地v按職能和業務單位分解按職能和業務單位分解v全部分解，不留死角全部分解，不留死角v誰家的孩子誰抱走誰家的孩子誰抱走v橫向到邊

39、，縱向到底橫向到邊，縱向到底v分項目標可適當高于年度目標分項目標可適當高于年度目標新全面預算管理實務與操作培訓74第七步第七步 制定部門工作目標制定部門工作目標v目的目的 明確部門工作目標和工作重點明確部門工作目標和工作重點 量化部門工作量化部門工作 為編制預算提供依據為編制預算提供依據 為考核提供依據為考核提供依據v按職能和業務單元分別制定按職能和業務單元分別制定新全面預算管理實務與操作培訓75部門指標部門指標企業指標企業指標的分解的分解企業內部企業內部利益相關利益相關者期望者期望部門職能部門職能和業務流程和業務流程部門自部門自身期望身期望部門指標來源部門指標來源新全面預算管理實務與操作培訓

40、76v 經營目標：關鍵指標，與階段戰略目標相結合經營目標：關鍵指標，與階段戰略目標相結合v 主要經營政策主要經營政策v 分項計劃分項計劃v 需要的資源及其分配：人力、財力、技術需要的資源及其分配：人力、財力、技術v 存在的主要問題、困難及解決辦法存在的主要問題、困難及解決辦法第八步第八步 年度經營計劃年度經營計劃新全面預算管理實務與操作培訓77v銷售價格、折扣、折讓和傭金政策銷售價格、折扣、折讓和傭金政策v銷售回款政策銷售回款政策v費用投放額度及其地區、產品（項目）分布，費用投放額度及其地區、產品（項目）分布，預計控制的費用率預計控制的費用率新全面預算管理實務與操作培訓78經營政策新全面預算管

41、理實務與操作培訓79經營計劃編制單位：一、前言二、營業計劃三、生產計劃四、材料計劃五、建設計劃六、研究發展計劃七、管理計劃八、其他計劃九、結論新全面預算管理實務與操作培訓80銷售計劃編制單位：一、內（外）銷售市場展望二、新產品開發計劃三、舊產品淘汰計劃四、內（外）銷售市場新客戶開發或舊客戶淘汰計劃五、廣告及其他銷售推廣政策六、售價政策七、授信及賬款回收政策八、業務人員的增減及工作變動九、銷售費用的限制十、年度內銷售方面可能遇到的主要困難及解決辦法十一、其他說明新全面預算管理實務與操作培訓81生產計劃編制單位：一、產量及產能運轉計劃二、質量計劃三、新產品及新技術研究開發計劃四、設備維護、淘汰及擴

42、建計劃五、人員合理化計劃六、成本控制計劃七、年度內生產方面可能遇到的主要困難及解決辦法八、其他說明新全面預算管理實務與操作培訓82新全面預算管理實務與操作培訓83管理計劃一、組織編制合理化計劃二、人員增減異動計劃三、人員發展培訓計劃四、管理規章辦法推進計劃五、其他說明新全面預算管理實務與操作培訓84需要的資源及其分配需要的資源及其分配v新增管理干部、技術人才新增管理干部、技術人才v需要多少資金？何時投放？需要多少資金？何時投放？v需要何種物資？要多少？何時要？需要何種物資？要多少？何時要？v需要什么技術支持或技術保障？何時要？需要什么技術支持或技術保障？何時要？v對現有的資源分配？對現有的資源

43、分配？新全面預算管理實務與操作培訓85存在的主要問題或困難及其解決辦法存在的主要問題或困難及其解決辦法v 主觀方面的問題主觀方面的問題 問題是什么？問題是什么？ 產生原因？產生原因？ 如何解決？如何解決？ 備選方案？備選方案？v 客觀方面的困難客觀方面的困難 困難是什么？困難是什么？ 產生原因？產生原因？ 如何解決？如何解決？ 備選方案？備選方案？新全面預算管理實務與操作培訓86第九步第九步 企業獎罰辦法企業獎罰辦法v董事會對企業層面的獎罰董事會對企業層面的獎罰v達到或超過目標應實施的獎勵達到或超過目標應實施的獎勵v包括薪酬、獎金和股權激勵等包括薪酬、獎金和股權激勵等v完不成目標應接受的懲罰等

44、完不成目標應接受的懲罰等新全面預算管理實務與操作培訓87一、獎勵措施一、獎勵措施1.1.工工 資資v按企業級別和人員職位套級按企業級別和人員職位套級v工資中預留部分作為效益工資，一般工資中預留部分作為效益工資，一般80%-20%80%-20%v效益工資與目標結果掛鉤，如效益工資與目標結果掛鉤，如 如如9090分以上全額發效益工資分以上全額發效益工資 6060分以下不發效益工資分以下不發效益工資 61-8961-89分按比例發放效益工資分按比例發放效益工資新全面預算管理實務與操作培訓882.2.獎獎 金金vA.A.按得分增發工資的辦法，如：按得分增發工資的辦法，如： 9090分（含）以上增發分（

45、含）以上增發5 5個月工資個月工資 80-89 80-89 分（含）增發分（含）增發4 4個月工資個月工資 70-79 70-79 分（含）增發分（含）增發3 3個月工資個月工資 60-6960-69分（含）增發分（含）增發2 2個月工資個月工資 6060分（不含）以下不增發分（不含）以下不增發vB.B.按分值設定獎金基數辦法，如：按分值設定獎金基數辦法，如： 如如100100分獎金基數分獎金基數100100萬元，當得分萬元，當得分120120分時，分時，獎金則為獎金則為120120萬元萬元新全面預算管理實務與操作培訓89C.C.與利潤掛鉤法與利潤掛鉤法v此法又分為單一比例掛鉤法和復合比例掛鉤

46、法此法又分為單一比例掛鉤法和復合比例掛鉤法vC1C1單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎基單一比例掛鉤法：只按一種比例作為提獎基數，再與得分比例相乘，計算實際應得獎金數，再與得分比例相乘，計算實際應得獎金新全面預算管理實務與操作培訓90C.C.與利潤掛鉤法與利潤掛鉤法vC2C2復合比例掛鉤法：按若干個比例分段從利潤復合比例掛鉤法：按若干個比例分段從利潤中提取獎金，再與得分比例相乘，計算實際應得中提取獎金，再與得分比例相乘，計算實際應得獎金獎金新全面預算管理實務與操作培訓913.3.期權激勵期權激勵v達到目標給多少股權，其中又分達到目標給多少股權，其中又分 增發新股增發新股 老股轉讓老股轉讓 干

47、股干股新全面預算管理實務與操作培訓924.4.其他其他v實物獎勵實物獎勵v獎勵旅游獎勵旅游v附加商業保險附加商業保險v評比先進評比先進v晉升晉升v積分俱樂部的積分積分俱樂部的積分v新全面預算管理實務與操作培訓93二、處罰措施二、處罰措施v經濟手段經濟手段 工資降級工資降級 不能全額拿到效益工資本身就是一種處罰不能全額拿到效益工資本身就是一種處罰 不達目標不給獎金不達目標不給獎金v非經濟手段非經濟手段 降級降級 調整領導班子調整領導班子 扣罰積分俱樂部的積分扣罰積分俱樂部的積分 新全面預算管理實務與操作培訓94第十步第十步 制定部門獎罰辦法新全面預算管理實務與操作培訓95一、部門獎勵一、部門獎勵

48、v工資：按照企業管理層面工資方式執行工資：按照企業管理層面工資方式執行v獎金：獎金： A.A.增發工資（同企業管理層面的增發工資）增發工資（同企業管理層面的增發工資） B.B.分享企業獎金分享企業獎金 C.C.增發工資與分享獎金相結合增發工資與分享獎金相結合v期權期權v其他獎勵：類似于企業管理層面的獎勵其他獎勵：類似于企業管理層面的獎勵新全面預算管理實務與操作培訓96分享企業獎金分享企業獎金v獎金分配辦法獎金分配辦法 企業管理層面分配比例企業管理層面分配比例+ +執行層面分配比例執行層面分配比例=1=1新全面預算管理實務與操作培訓97平均分配法平均分配法項目項目人數人數人均獎金人均獎金 部門獎

49、金部門獎金 A A B B E E J J E=E=獎金總額獎金總額/ /總人數總人數 J=BJ=B* *C C 部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4部門部門5部門部門6部門部門7部門部門8合計合計新全面預算管理實務與操作培訓系數分配法系數分配法項目項目人數人數 獎金系數獎金系數 人均獎金人均獎金部門人均部門人均獎金獎金部門獎金部門獎金A A B B C C E E F F H H E=E=獎金總額獎金總額/ /總總人數人數 F=EF=E* *C C H=FH=F* *B B 部門部門1部門部門2部門部門3部門部門4部門部門5部門部門6部門部門7部門部門8合計合計新全面預算管理實務與操作培

50、訓99二、部門處罰二、部門處罰v 經濟手段經濟手段 工資降級工資降級 不全額拿到效益工資不全額拿到效益工資 不達目標不給獎金不達目標不給獎金 費用與目標及其考核結果掛鉤，超支處罰費用與目標及其考核結果掛鉤，超支處罰v 非經濟手段：非經濟手段： 降級降級 調整部門負責人調整部門負責人 扣罰積分俱樂部的積分扣罰積分俱樂部的積分 新全面預算管理實務與操作培訓100獎獎 罰罰v 變動費用與考核結果掛鉤變動費用與考核結果掛鉤v 辦公費、固定電話費、市內交通費用、業務招待辦公費、固定電話費、市內交通費用、業務招待費、修理費、咨詢顧問費、物料消耗、低值易耗費、修理費、咨詢顧問費、物料消耗、低值易耗品等費用品

51、等費用50%50%要與部門年終績效考核得分同比調要與部門年終績效考核得分同比調整。整。v 預算兌現時按超支部分的預算兌現時按超支部分的XX%XX%處罰部門，節約部處罰部門，節約部分的分的XX%XX%獎勵部門獎勵部門新全面預算管理實務與操作培訓101獎罰獎罰v標準費用據實核發標準費用據實核發v對于員工工資（不含效益工資）、電話費補貼、交通補對于員工工資（不含效益工資）、電話費補貼、交通補貼等費用貼等費用汽油費按派車單計算實際行駛里程，再以汽車每汽油費按派車單計算實際行駛里程，再以汽車每100100公里標準耗油量和本年行駛里程總數計算其應報油費公里標準耗油量和本年行駛里程總數計算其應報油費基數，超

52、支不報，節約部分按基數，超支不報，節約部分按20%20%獎勵司機獎勵司機v固定費用封頂使用固定費用封頂使用固定費用在實際開支時不得突破年初預算，如有特殊固定費用在實際開支時不得突破年初預算，如有特殊情況，需經批準追加預算后方可開支情況，需經批準追加預算后方可開支新全面預算管理實務與操作培訓102v編制分項預算編制分項預算第十一步第十一步新全面預算管理實務與操作培訓103編制分項預算的主要工作編制分項預算的主要工作v確定分項預算的內容確定分項預算的內容v編制分項預算編制方案編制分項預算編制方案v設計預算表格設計預算表格v定義表格內容定義表格內容v分別編制各項預算分別編制各項預算v傳遞相關數據傳遞

53、相關數據新全面預算管理實務與操作培訓104設計預算表格設計預算表格v表格按月劃分，按季度小計，按年度累計表格按月劃分，按季度小計，按年度累計v表格中應設置自動計算公式表格中應設置自動計算公式v表格與表格之間的數據可以自動取數表格與表格之間的數據可以自動取數v由于編制時點未在年末，上年數據需要恰當預計由于編制時點未在年末，上年數據需要恰當預計新全面預算管理實務與操作培訓105第十二步第十二步 匯總平衡預算新全面預算管理實務與操作培訓106匯總平衡預算的主要工作內容匯總平衡預算的主要工作內容v審核各分項預算審核各分項預算 逐項分析和判斷各分項預算逐項分析和判斷各分項預算 編制依據是否正確、全面編制

54、依據是否正確、全面 編制口徑是否符合統計要求編制口徑是否符合統計要求 數據收集和計算是否符合邏輯數據收集和計算是否符合邏輯 預算報表是否按統一的格式編報預算報表是否按統一的格式編報 預算結果是否正確預算結果是否正確 預算結果是否達到各部門所分解的目標預算結果是否達到各部門所分解的目標 分項預算未達到上述要求時應返回各有關編制分項預算未達到上述要求時應返回各有關編制單位調整，直至符合要求為止單位調整，直至符合要求為止新全面預算管理實務與操作培訓107匯總平衡預算的主要工作內容匯總平衡預算的主要工作內容v 匯總各項預算匯總各項預算 各分項預算全部匯總到財務部或預算管理部各分項預算全部匯總到財務部或

55、預算管理部v 編制預計財務報表編制預計財務報表 預計資產負債表、預計利潤表、資金收支表、預計現預計資產負債表、預計利潤表、資金收支表、預計現金流量表金流量表v 對匯總結果進行初步試算對匯總結果進行初步試算v 分析和判斷分析和判斷 預算結果的正確性和準確性預算結果的正確性和準確性 基本財務指標是否滿足平衡計分卡要求基本財務指標是否滿足平衡計分卡要求 不能滿足時應返回重做不能滿足時應返回重做v 編制預算報告編制預算報告新全面預算管理實務與操作培訓108第十三步第十三步 上報審議上報審議總裁總裁辦公會辦公會董事會董事會股東會股東會新全面預算管理實務與操作培訓109總裁辦公會審議的重點總裁辦公會審議的

56、重點v 環境分析的客觀性環境分析的客觀性v 與戰略目標銜接的有效性與戰略目標銜接的有效性v 對經營形勢預測和判斷的準確性對經營形勢預測和判斷的準確性v 企業目標確定的合理性、可行性企業目標確定的合理性、可行性v 企業獎罰辦法的合理性和可行性企業獎罰辦法的合理性和可行性v 經營計劃的嚴密性和可操作性經營計劃的嚴密性和可操作性v 目標分解的合理性目標分解的合理性v 部門目標及獎罰辦法的合理性、可行性和操作性部門目標及獎罰辦法的合理性、可行性和操作性v 預算編制過程的嚴密性預算編制過程的嚴密性v 預算結果的正確性和準確性預算結果的正確性和準確性新全面預算管理實務與操作培訓110董事會審議的重點董事會

57、審議的重點v環境分析的客觀性環境分析的客觀性v與戰略目標銜接的有效性與戰略目標銜接的有效性v對經營形勢預測和判斷的準確性對經營形勢預測和判斷的準確性v企業目標確定的合理性、可行性企業目標確定的合理性、可行性v董事會目標的滿足程度董事會目標的滿足程度v企業獎罰辦法的合理性和可行性企業獎罰辦法的合理性和可行性v預算結果的正確性和準確性預算結果的正確性和準確性新全面預算管理實務與操作培訓111股東會審議的重點股東會審議的重點v環境分析的客觀性環境分析的客觀性v與戰略目標銜接的有效性與戰略目標銜接的有效性v對經營形勢預測和判斷的準確性對經營形勢預測和判斷的準確性v企業目標確定的合理性、可行性企業目標確

58、定的合理性、可行性v股東目標的滿足程度股東目標的滿足程度v預算結果的正確性和準確性預算結果的正確性和準確性新全面預算管理實務與操作培訓112第十四步第十四步 下達執行下達執行v書面下達書面下達v下達方與執行方簽字下達方與執行方簽字v平衡計分卡、獎罰辦法與預算一并下達平衡計分卡、獎罰辦法與預算一并下達新全面預算管理實務與操作培訓113十五步十五步 補丁植入補丁植入新全面預算管理實務與操作培訓114重大突發事件應變計劃重大突發事件應變計劃v 長效預防措施長效預防措施v 長效預防措施是為了防止長效預防措施是為了防止和避免重大不利事項的產和避免重大不利事項的產生而事先采取的主動、積生而事先采取的主動、

59、積極措施極措施v 緊急應付措施緊急應付措施v 緊急應付措施是在發生緊緊急應付措施是在發生緊急情況后為防止事態擴大、急情況后為防止事態擴大、降低和減少損失而采取的降低和減少損失而采取的被動措施被動措施新全面預算管理實務與操作培訓潛在問題分析及應變計劃潛在問題分析及應變計劃序號序號問題或事項問題或事項危險性危險性（A=1A=11010）可能性可能性（B=0.1B=0.11.01.0）重要性重要性（C=AC=A* *B B）主要應變主要應變措施措施1 12 23 34 45 56 67 7新全面預算管理實務與操作培訓應變計劃應變計劃新全面預算管理實務與操作培訓應變計劃應變計劃新全面預算管理實務與操作

60、培訓118動員大會動員大會v 召集和主持人：預算管理委員會主任召集和主持人：預算管理委員會主任v 出席人：全體預算管理委員會成員、企業管理班子、各部出席人：全體預算管理委員會成員、企業管理班子、各部門負責人門負責人v 會議內容：會議內容： 預算管理委員會主任對年度計劃和預算編制工作進行預算管理委員會主任對年度計劃和預算編制工作進行動員動員 預算委管理員會常務副主任對預算編制工作作出具體預算委管理員會常務副主任對預算編制工作作出具體部署部署v 配套文件配套文件 關于做關于做200X200X年度計劃和預算編制工作的通知年度計劃和預算編制工作的通知 200X200X年預算編制方案年預算編制方案 20