1、阿里巴巴人力資源管理模式分析論文2 篇阿里巴巴成立于 1998 年年末，總部在杭州，有多個海外分支機構。目前是全 球最大的網上貿易市場之一。它的成功與它的管理有莫大的關系。企業中的人力資 源管理是不可或缺的，好的人力資源管理會讓企業有更好的發展。以下 2 篇是阿里 巴巴人力資源管理分析論文，感興趣的朋友一起來看看這篇由學術堂為您提供的文 章。范文一:題目: “霍桑研究”與阿里巴巴人力資源管理“霍桑研究”距今已經將近一個世紀的時間了，但其對管理學發展的影響是無 法估量的。在對現代企業尤其是高素質人才匯聚的互聯網企業的管理中，霍桑研究 的方法與結論仍然對我們有很強的啟示與管理實踐的指導意義?；羯Ｑ?/p>

2、究探源1924 年，美國西屋電氣公司的霍桑工廠開展了一項研究，最初的目的是調查 工作場所照明條件對生產效率的影響，幫助工廠確定標準化的生產條件，這就是 “霍桑研究” (Hawthorne Study) 。研究者開始只是將其視為一項簡單的物理照明與生產行為關系的研究，但沒想 到研究工作的進展大大超出研究者預料，從 1924 年 11 月 到 1927 年 4 月， 研 究 仍無法確定工作場所照明與生產效率之間的明確關系。盡管員工的生產效率 隨照明的增加有所增長，但研究者不能解釋，為什么在照明沒有改變的控制組中， 員工的生產效率也增長了。這顯然不僅是個物理照明因素的問題，而應該是員工的行為問題。隨

3、后的研究工作就被心理學研究者接管 了。 從 1927 年 4 月 到 1929 年 6月，圍繞有可能改變員工生產行為的一系列因素，包括改變工資支付辦法、增減優 惠措施、增減休息時間等，進行了后來被人們稱為“福利實驗”的調查。但人們還 是不能解釋清楚，促進生產效率的因素到底是什么。沒有證據證明，這些因素的改 變就能夠導致生產行為的改變，甚至參與研究的員工自己，也不清楚什么因素能導 致自己的生產積極性提高。通過深入的訪談，研究者得出兩個基本的結論，一個是 員工對研究工作的參與感，使他們感到自己受重視、受信任，有一種自豪感; 再者就是在研究過程中，參與的員工之間有一種良好的關系，這種和諧的關系能增進

4、員 工的情感。這兩個因素也是來自員工的報告，他們能感受到，這兩方面應該是使自 己工作積極性提升的主要影響因素。于是，開始了群體實驗階段的工作。喬治？埃爾頓？梅奧(GeOrge EItOnMayo)是哈佛大學的心理學教授，他在霍桑研 究最后階段的研究工作，主要是針對員工的群體行為的觀察。根據前一階段研究的基礎，研究者確定生產環境因素，以及物質 條件的福利因素，都不是真正促進員工積極性，并產生較高生產效率的原因。進一 步從員工的訪談中，也可以確定群體行為，員工在群體中的情感上的影響，應該是 產生高效率的直接原因。梅奧的研究工作揭示，員工在群體中的地位，特別是在 “非正式群體”中的活動特點，是決定員

5、工行為，并促進生產效率提高的主要因 素。在“非正式群體”中成員對群體的維護。對群體的規范的維護，是決定員工生 產 積 極 性 的 重 要 因 素。 1933 年 梅 奧 出版了自己的重要專著工業文明 的人類問題，這也是對他在霍桑研究中的主要結論進行的一個總結。梅奧提出了 “社會人”的概念，明確現在工業生產活動中，人的行為問題是由群體與社會心理 活動現象決定的。有效的領導能力應該注重提高員工的心理滿意度。霍桑研究的意義與局限在“霍桑研究”之前，人們對于管理現象的認識水平，大多停留在“機械觀 點”的理念上，研究與實踐的注意力多集中在對生產過程各種因素的標準化的探 討，甚至將員工行為也設計為標準化的

6、一個環節。這種思考問題的方法，也可以用 下面這樣一個公式表達 :生產效率 =f（ 勞動力 + 生產條件 + 時間 ）梅奧通過“霍桑研究” , 提出人的因素在現在生產活動中的特殊地位與作用。 當然，在傳統的管理觀念中也有強調人的因素的，如“泰勒制”就是強調人的因素 可以提高生產效率。但在這些觀念中，只是強調了人力因素在生產中的客體性，而 只有梅奧的研究結論確立了人的因素在生產活動中的主體性。人的需求滿足，在一 定的群體活動中對行為的控制，能夠在一定程度上調節自己的生產行為表現，這都 是員工行為主動性的體現，只有心理需求得到滿足的有積極性的勞動力，才能對生 產效率產生積極的影響作用。對于這種新的分

7、析問題的方法，我們可以用下面這樣 一個公式來表達 :生產效率 =f（ 有積極性的勞動力 + 生產條件 + 時間） 盡管“霍桑研究”對管理學的發展產生了很重要的突破，但由于當時生產發展 的階段性特點，以及研究的局限性，還不能真正揭示人力資源在現在工業活動中的 真正價值。某種程度上說，“ 霍桑研究”也只是 通過排除法，推測出人的因素在 生產活動中產生的某種影響作用，同時，也沒能回答人力因素對生產活動精確的量 化的影響程度?！盎羯Ｐ痹诶碚撘饬x上，只能肯定在環境改變的條件下，受試 者對新的實驗處理 會產生積極的行為反應，但這種績效的產生并不是實驗的控制 所操縱的，新的績效增長的原因只能從受試者 受

8、到重視與尊重這個因素上解釋。人力資本理論誕生真正意義上明確人力資源因素在現在生產中的價值與作用的研究，始于經濟學在 20 世紀 50 年代提出的人力資本概念。二戰后世界經濟快 速恢復，尤其是美國經濟的快速發展，讓經濟學家在研究分析美國經濟增長的現象 中，發現了一個“令人困惑的現象” , 即美國的產出增長率遠遠超出生產要素投入 增長率。根據傳統的增長理論，投入與產出的關系兩者應該相等 , 產出的增長只取 決于資本和勞動力數量的增加。根據所羅門 ?法布里坎特 (FabricantSolomon) 的 估 計， 1889-1957 年， 美 國國內私人經濟總產出年平均增長 3.5%, 其全部投入 年

9、均僅增長 1.7%, 兩者相差 1.8 個百分點 ;1919-1957 年，總產出年均增長 3.1%, 全部投入年均僅增長 1%, 兩者相差 2.1 個百分點。 1957 年，實證檢驗新古典增長 模型時也發現，資本和勞動的投入只能解釋 12.5% 左右的產出增長，另外 87.5% 的產出增長只能被歸為一個外生的“余數” (Residual) 。是什么導致了產出增長超 過投入增長的這部分“余值” ?20 世紀 60 年代，經濟學家舒爾茨和貝克爾提出人力資本理論，認為“物質 資本”指物質產品上的資本，包括廠房、機器、設備、原材料、土地、貨幣和其他 有價證券等 ; 而“人力資本”體現在人身上的資本，

10、即對生產者進行教育、職業培 訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含于人身上的各種生產 知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。人力資本的價值就在于其潛在的 無限潛能，以及由于人的主觀能動性，具備的創造性。在傳統的經濟理論概念 中難以解釋的增長“余值” , 似乎就應該來源于人力資本的這個創造性。舒爾茨在 對戰后歐洲的經濟發展現象的認識，以及“馬歇爾計劃”實施成功的原因的分析， 也提出戰爭對歐洲物質條件的破壞是嚴重的，但在歐洲各國“具有技術知識和所有 必需的技能以及學習新技術能力的工人”是一個寶貴的資源，物質資本是“短邊”, 人力資本是“長邊” , 一旦注入物質資本與這個“長邊

11、”的人力資本相結合，就會 產生經濟的騰飛。除了在宏觀的經濟現象上，可以明確人力資本的重要性，即使在企業管理的微 觀環境中，我們仍然可以肯定人力資源對組織生存發展的重要決定作用。在企業管 理范疇中，人力資源被定義為是勞動者的勞動能力的總和，它包括了“智力勞動” 與“體力勞動” . 其實，在現在組織管理上提出人力資源管理的概念，就是將經濟 學家的人力資本概念，與管理學上梅奧確立的人本管理思想的結合。根據企業的戰 略目標需要，有計劃地獲得與配置人力資源，實現生產效率的提高，這就是人力資 源管理要實現的。我們既可以將這看作是一種管理方法，也可以將其看作是一種管 理模式。在現在的市場與企業競爭過程中，物

12、質資本上保持與維護企業的競爭優勢，應該是難度越來越大的，因此， 創造人力資源這個“長邊”的意義也就越來越重要。從大量研究文獻發現，對企業管理認識與分析的方法越來越強調對宏觀戰略內 容的思考。不僅是在全球化，技術變革，市場定位的認識上，也體現在更強調針對 社會人口結構的變化，勞動力結構的變化，來調整 組織管理的方法與策略。人員 流動性增強，人群平均年齡老齡化趨勢，女性勞動者增多等，決定了組織中的 人 力資源構成體現出不同層次的多元化現象，這些變化都影響到組織管理的變革。在 人力資源上的投入，將 可以幫助企業提升市場競爭力 ; 對人力資源的培訓，可以改 變人力資源的能力與行為特點，結合管理與生產

13、方式方法的改進，這將創造新的 發展機會?？梢哉f，人力資源管理對于組織的發展來說，無論在方法上，還是影響上，都 是一種真正的競爭能力。如果說，“霍桑研究”的傳統還只是在觀念上明確了人力 資源管理的概念，現在的人力資源管理給社會、企業帶來的積極性的效益，已經是 可以準確計算了。比如，企業中的數據表明，公司人力資源管理工作中的重大改 進，可 以 促進 上 市 公 司 的 市 值 產 生 顯 著 的 增長。在雇員招聘上的重大改 進，可以使上市公司的市值產生平均 10% 的上升，而公司的報酬標準與責任標準 的明確，可以提升平均 9.2% 的增長?，F代人力資源管理實踐人力資源管理的思想可以追溯到“霍桑研究

14、”時代，甚至更早一些。但對于“人力 資 源” 這 個 概 念， 還 是 彼 得 ?德 魯 克 1954 年在其管理實 踐一書中明確提出的，并被人們廣泛接受。最初，企業管理實踐中應用人力資源 管理工作的發展還是比較緩慢的，直到 1980 年以后，人力資源管理從理論到實踐 上都產生了較大的突破。首先，從概念上到執行上，現在的人力資源管理已經突破了傳統的組織管理職 能角色，從而具有了相當程度的戰略意義。早期的工作只是將基層管理者手中的人 事管理工作接管過來，但隨著人力資源管理本身一些新技術的發展，在甄選、面 試、培訓等方面的更專業化，人力資源管理在組織管理中的專業職能地位越發清楚 了。人力資源管理的

15、這個特征，在當今大多數企業的管理活動中已經體現得非常明 確。但隨著經營形式的改變、市場的變化，人力資源管理在組織管理中的作用，就 不僅是對員工的保護與甄選，人力資源管理專業人員在組織戰略制定與戰略執行上 作為合作者與伙伴的角色越來越強化。因為只有通過人力資源管理的戰略上的參 與，才能給組織提供提升組織戰略競爭力的人力資源。這一點，在很多大公司的管 理中已經體現得很充分，并且也在以很快的發展趨勢向更多的組織管理活動中擴 展。其次，在專業化發展上的新突破，保證了人力資源管理工作的系統化、專業 化，也強化了人力資源管理在組織管理中的地位。人力資源管理的專業化技術主要 集中在六個模塊的內容上，包括人力

16、資源工作規劃、招聘與安置、培訓與開發、績 效管理、薪酬與福利、勞動關系等。通過這些專業化的手段，可以幫助組織提高效 率，并強化組織的市場競爭力。由于組織管理實踐不斷提出更高要求，并且，在人 力資源管理專業化本身的系統化與整體性過程中，這種管理的能力也在增強，像信 息化與互聯網的手段也在被結合到人力資源管理的方法中，這些新的發展趨勢使人 力資源管理也可以針對自己工作的價值創造進行評估。有了更強的分析與處理能 力。這種變化一方面強化了人力資源管理原有的專業性特征。比如，在發達國家的 經濟發達地區，甚至可以出現專門化的人力資源管理服務公司。另一方面，這種專 業能力的提升，當然也使人力資源管理在組織管

17、理實踐中幫助組織實現價值的最大 化，具有了更好的保證性。最后，人力資源管理在員工積極性與組織文化建設上的貢獻。對于現在組織管 理，不僅是針對組織內部的人力資源狀況，還是對于社會的廣大人力資源市場的人 力資源而言，激發創造性，提升更高的積極性，強化敬業精神與職業道德，已經是 一個很迫切的問題了。組織的競爭力的提升，不能僅僅通過薪酬制度、績效管理、 技能培訓體系等這樣的手段加以刺激，更重要的還是要有對員工獻身精神、雇員的組織歸 屬感以及專業人員的職業道德等因素的促進。這方面的內容，在過去的管理實踐中 是被忽視的，而且，這方面的管理活動也有很大的難度，但這必將是未來人力資源 管理發展需要解決的一個重

18、要課題，它也應該是有更高價值的工作任務。阿里巴巴的啟示人力資源管理怎樣幫助企業獲得競爭力 ? 我們不妨從對阿里巴巴公司的案例 分析中得到一些啟示。2014 年 9 月 19 日， 阿 里 巴 巴 公 司 在紐交所上市，從而成為繼谷歌 公司之后的第二大互聯網公司。從阿里巴巴公司的發展看，正如馬云曾經表達過 的，他們并不是最早做電子商務的，在公司創業與發展的資本與資源上，與許多競 爭對手相比較，阿里巴巴公司并沒有明顯的優勢。但為什么揭牌的成功者，要輪到 是阿里巴巴公司笑到最后呢 , 按照阿里巴巴公司自己的解釋，阿里巴巴的獨特性在于，它的企 業文化和團隊建設，為它提供了超乎尋常的執行力，并由此構建了

19、它在電子商務領 域的長久競爭優勢。從 1999 年阿里巴巴融得第一筆風險投資，開始了公司發展的歷 程。從當初的 18 人，到 2014 年初步統計的 24000 員工，從表 1 的統計中，我 們可以看出，在公司最初的發展中，每四年做一次統計 ;而在 2008 年以后，隨著 公司的快速發展，每年做一次人數統計，但員工數量的增長仍然是幾何級數的增長 速度。在這樣的一個發展速度之下，各種背景與價值觀的人員在短時間內大量涌進企 業，任何組織的管理制度的設計與執行恐怕都難以完成這樣的管理整合與人員融合 的問題，但阿里巴巴公司還能保持組織的活力，保持員工的執行力，就是通過組織 文化與團隊建設實現的，這就是

20、人力資源管理成功的一個很好案例。馬云強調的 “三年成為阿里人” ,進入企業三年之內要無條件服從公司的調動，三年之后，就 有責任帶領新人。這就是強制實行組織文化的融入，并最有效率的讓組織文化在員 工“代際之間”快速的傳遞。當然，在這樣的組織文化背后，要想保證快速發展過程中文化的不被改造，就 必須有堅強的基礎與力量，而阿里巴巴公司內部的高遠目標與極強的責任感，就是 支撐組織文化的堅實的基礎。人力資源管理的優勢使阿里巴巴在公司其他經營資本 與資源的劣勢地位上，仍能創造自己的競爭優勢。范文二:題目:物我兩用人心皆得- 阿里巴巴用人的“道”與“術”1999年，馬云帶著 18個人在北京某公寓里創建了“阿里

21、巴巴”,短短十余年，以“阿里巴巴”為代表的新一代互聯網企業徹底地改變了世界。 阿里巴巴的成功，其個性鮮明的獨特企業文化以及與之配套的人力資本戰略功不可 沒。對阿里巴巴來說，人的價值主要體現在兩個方面 : 首先是認同并符合阿里巴巴 的價值觀，其次才是業績以及具備符合公司業務發展需要的技能和潛力。隨著阿里 巴巴的發展，這兩點逐漸與整個集團的“人、事、物”融為一體，成為促進企業不 斷成長的優秀基因。2005年，是阿里巴巴發展史上重要的一年。在這一年的兩年前，阿里巴巴推出 了日后徹底改變中國居民生活方式的“淘寶網”和“支付寶”; 在這一年的兩年后，阿里巴巴又因阿里巴巴網絡有限公司成功上市，成為繼 Go

22、ogle 納斯達克上市 之后全球規模最大的互聯網上市公司，為中國互聯網及電子商務的發展開辟了一個 全新的時代。2005年，就在這承上啟下的一年里，為了充分發揮人才的價值，更好地管理人 力資本，進而提升組織關鍵能力和核心競爭力，阿里巴巴組織 IT 和管理方面的專 家進行人力資源管理的咨詢論證，并經過廣泛市場調研和嚴密選型，引進 OraclePeople Soft 企業人力資本管理 （以下簡稱 Oracle People SoftHCM） 軟件來 構建集團統一的信息化人力資源管理平臺 （以下稱 e-HR 平臺） 。當然，在這個 e-HR 平臺上，價值觀以及專業技能這方面的優秀基因也得到充分展現。談

23、起選擇OraCIe People SOft HCM 軟件，阿里巴巴e HR資深經理宗鳴形象地 比喻為談戀愛，只有兩個人的背景、價值觀相符，他們才能相親相愛，琴瑟和諧。 OraCle People Soft HCM 軟件和阿里巴巴具有共同的理念，以人力資本為核心， 包括人才甄別、獲取、培訓、績效考核到職位晉升的所有功能都是圍繞著“人”這 個中心逐漸展開。也正是由于有了共同的理念，阿里巴巴在與 OraCle PeopleSoftHCM軟件“戀愛”的日子里，為了使人力投資增值并創造新的價值，才有了不 斷磨合，不斷梳理流程。此外，在這段甜蜜旅程的開始，阿里巴巴領導層的大力支持也 為項目的順利實施提供了

24、有力保障 ; 同樣，對于項目的未來發展，領導層的支 持力度也決定了它的發展方向以及是否會健康發展。我們從其他渠道也了解到，某 些公司在關鍵時刻，因為“父母 （領導）”嫌棄或不接受而導致處于襁褓中的“孩子 （ 項目） ”夭折或者殘疾。宗鳴認為這與領導層的年輕化有關。因為年輕，所以在互聯網這個新興的領域 里敢于拼搏，敢于創新，哪怕對于不同的理念也能更好地融合。從功能和潛力上看，阿里巴巴從 2005年員工 2000 人時開始選擇 Oracle People Soft HCM 軟件，發展到目前員工 2 多萬人時仍然以其作為 e-HR 平臺的核 心， Oracle People Soft HCM 軟件可謂不負眾望。這期間阿里巴巴的業務平臺發 生了翻天覆地的變化，然而 Oracle People Soft HCM 卻能一直支撐到現在，足以 證明當初阿里巴巴的選擇是正確的，足以證明 OraclePeople Soft HCM 的擴展空間 足夠大，功能足夠完善。阿里巴巴各子公司均通過集團統一的 e-HR平臺開展員工檔案管理、薪資管 理、績效管理、薪金支付、福利、休假等方面的工作，整個集團的人力資源工作流 程實現了規范化和自動化，各種統計分析報表自動生成，顯著提高了人力資源管理