1、第1頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月今日議題今日議題企業現狀分析企業現狀分析集團公司管理模式集團公司管理模式案例分析案例分析集團化管理的實施集團化管理的實施第2頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月今日議題今日議題企業現狀企業現狀問卷調查問卷調查問題總結問題總結第3頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月新華信項目組第一階段訪談及調查問卷說明新華信項目組第一階段訪談及調查問卷說明 q 項目組共訪談公司員工41人，其中電力開發公司高層領導7人，中層領導8人，業務骨干10人，下屬成員公司高層領導7人，業務骨干9人。 q 發放企業內部管理分析問卷 份，回

2、收調查問卷47份，其中有效問卷40份。包括電力開發公司領導和各部門員工以及部分下屬公司中層以上員工。 第4頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月相當比重員工認為主營領域缺乏明確的競爭戰略相當比重員工認為主營領域缺乏明確的競爭戰略35%35%19%19%46%46%46%的員工認為主營業務缺乏明確的競爭戰略46%的員工態度比較模糊 46%的員工認為主營業務不缺乏明確的競爭戰略第5頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月超過超過6成的員工認為開發公司與政府的關系較好，但需要成的員工認為開發公司與政府的關系較好，但需要加以合理利用加以合理利用25%25%10%10%65%6

3、5%46%的員工認為公司與政府的關系較好25%的員工認為公司與政府的關系一般 10%的員工認為公司與政府的關系不太好第6頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月超過一半的員工認為超過一半的員工認為集團公司對子公司的日常經營管理還集團公司對子公司的日常經營管理還不到位，具體表現為集團公司缺乏統一的通道和相應制度不到位，具體表現為集團公司缺乏統一的通道和相應制度對子公司進行統一管理對子公司進行統一管理30%30%19%19%51%51%51%的員工認為集團公司對子公司的日常經營管理還不到位30%的員工認為集團公司對子公司的日常經營管理基本到位19%的員工認為集團公司對子公司的日常經營管

4、理很到位第7頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月超過半數員工認為公司沒有明確的跨部門流程超過半數員工認為公司沒有明確的跨部門流程36%36%11%11%53%53%53%的員工認為公司沒有明確的跨部門流程36%的員工認為公司基本上有明確的跨部門流程11%的員工認為公司有明確的跨部門流程第8頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月50%50%的公司員工認為對子公司的管理沒有給予規范的管理的公司員工認為對子公司的管理沒有給予規范的管理流程流程38%38%19%19%53%53%50%的員工認為對子公司的管理沒有給予規范的管理流程38%的員工認為對子公司的管理基本上有規范

5、的管理流程19%的員工認為大公司對子公司的管理給予了規范的管理流程第9頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月超過半數的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統超過半數的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統38%38%9%9%53%53%53%的員工認為公司缺乏良好的雙向溝通系統38%的員工認為公司有基本的雙向溝通系統9%的員工認為公司有良好的雙向溝通系統第10頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月46%46%的員工認為公司缺乏好的獎懲制度的員工認為公司缺乏好的獎懲制度41%41%13%13%46%46%46%的員工認為公司缺乏好的獎懲制度41%的員工態度比較模糊13%的員工

6、認為公司有較好的獎懲制度第11頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月接近接近55%55%的員工認為公司缺乏良好的工資激勵制度的員工認為公司缺乏良好的工資激勵制度38%38%7%7%55%55%55%的員工認為公司缺乏良好的工資激勵制度38%的員工認為公司的工資激勵制度基本上可以7%的員工認為公司有良好的工資激勵制度第12頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月超過半數的員工認為母子公司之間存在資本運營交叉業超過半數的員工認為母子公司之間存在資本運營交叉業務設置的不合理務設置的不合理21%21%28%28%51%51%51%的員工認為母子之間存在的資本運營交叉業務設置不

7、合理21%的員工認為母子之間存在的資本運營交叉業務設置合理28%的員工態度比較模糊第13頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月接近接近60%60%員工認為公司財務管理制度與重點明確合理員工認為公司財務管理制度與重點明確合理32%32%8%8%60%60%60%的員工認為公司財務管理制度與重點比較明確合理32%的員工認為公司財務管理制度與重點設置一般8%的員工認為公司財務管理制度與重點比較明確合理第14頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月超過超過8 8成的員工認為公司應大力加強財務監督和審計職能成的員工認為公司應大力加強財務監督和審計職能4%4%14%14%82%8

8、2%82%的員工認為公司應大力加強財務監督和審計職能4%的員工認為公司不需要加強財務監督和審計職能14%的員工持保留意見第15頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月員工其他建議和意見員工其他建議和意見缺乏清晰的核心企業文化缺乏清晰的核心企業文化大多數員工認為公司的企業文化模糊或是根本沒有清晰的核心企業文化，造成公司員工缺乏向心力、使命感等各種現象。公司缺乏有效的制度管理體系公司缺乏有效的制度管理體系開發公司內部，開發公司和下屬公司之間缺乏統一有效的制度管理體系。公司戰略實施工作尚未進入操作階段公司戰略實施工作尚未進入操作階段在公司戰略一經確定的前提下應將重心轉入戰略實施階段。各工

9、作的重點也應該圍繞戰略展開。部門職能交叉較多部門職能交叉較多開發公司部分部門間有職能交叉現象，各部門的職能范圍界定模糊，有重復工作的情況。部門內部各崗位的工作分工不合理部門內部各崗位的工作分工不合理各部門間，部門內部不同崗位的工作量大小不一，造成有的員工工作繁忙，而有的崗位則經常捂時刻作的現象。 開發公司對子公司的管理方式開發公司對子公司的管理方式開發公司對子公司的管理應在公司法規定的范圍內進行統一的歸口管理，盡量減少不必要的中間環節。第16頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月今日議題今日議題企業現狀企業現狀問卷調查問卷調查問題總結問題總結第17頁組織結構設計及集團化經營管理體

10、系構建2003年7月通過通過41人次訪談、人次訪談、47人次的問卷調查，新華信項目組對開人次的問卷調查，新華信項目組對開發公司原有組織結構進行了初步分析和診斷，找出了開發發公司原有組織結構進行了初步分析和診斷，找出了開發公司在組織方面存在的六大問題：公司在組織方面存在的六大問題：一、管理一、管理“瓶頸瓶頸”問題隨著多元化的發展越來越凸現問題隨著多元化的發展越來越凸現 公司投資多個行業，行業跨度增大，決策量和決策難度加大； 輔助決策和業務管理平臺依舊，后臺支撐力沒有得到及時加強； 部門之間、行業板塊之間的協同效率經常出現“間歇性”障礙。二、法人治理結構不夠規范二、法人治理結構不夠規范 母子公司管

11、理模式不夠明確； 集分權關系界定不清； 各治理層級之間的責、權、利關系欠規范。三、組織運營效率不高三、組織運營效率不高 集團的有些職能部門設置不夠科學、合理； 職能部門的職能設置存在錯位、虛化、不規范現象； 企業內部的交易成本過高。第18頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月辰能集團在組織方面存在的六大問題（續）辰能集團在組織方面存在的六大問題（續）四、管理流程設計和執行都存在一些問題四、管理流程設計和執行都存在一些問題 有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規范； 有些流程在執行過程中經常出現人為“短路”現象，組織之間的扯皮、推諉由此產生； 有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現

12、混亂。六、人治成為習慣，組織制度建設存在惰性六、人治成為習慣，組織制度建設存在惰性 管理制度不夠完善； 制度執行力不足； 常規工作例外處理，可以通過制度規范的，仍以人治為主； “人情大于制度”的現象仍然不同程度地存在著五、組織設置與公司戰略要求有的不相匹配五、組織設置與公司戰略要求有的不相匹配 戰略業務單元的設置有的不符合戰略的要求； 有些重要職能部門職能需加強。第19頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月今日議題今日議題企業現狀分析企業現狀分析集團公司管理模式集團公司管理模式案例分析案例分析集團化管理的實施集團化管理的實施第20頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7

13、月今日議題今日議題集團公司管理模式集團公司管理模式集團公司管理特點和主要研究內容集團公司管理特點和主要研究內容集團公司管理模式選擇集團公司管理模式選擇集團公司組織架構及其主要功能集團公司組織架構及其主要功能第21頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月企業集團的特點企業集團的特點企業集團是現代企業高度發展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過產權關系和企業集團是現代企業高度發展基礎上形成的一種以母公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體。生產經營協作等多種方式，由眾多的企事業法人組織共同組成的經濟聯合體。 我國我國企業企業集團集團的

14、特的特點點具有多層次的組織結構具有多層次的組織結構 核心層即集團公司核心層即集團公司( (母公司母公司) )，是實力強大，是實力強大的大型企業或資本雄厚的控股公司；緊密的大型企業或資本雄厚的控股公司；緊密層由母公司控股的子公司組成，包括全資層由母公司控股的子公司組成，包括全資 或控股公司，它們是集團的依靠力量；半或控股公司，它們是集團的依靠力量；半緊密層由集團參股的企業組成，它們是集緊密層由集團參股的企業組成，它們是集團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層團的輔助力量；松散層由與集團或緊密層企業保持穩定代表協作關系的關聯企業構企業保持穩定代表協作關系的關聯企業構成，它們是企業集團的補充力量。成，

15、它們是企業集團的補充力量。以資本聯結紐帶為主以資本聯結紐帶為主 企業集團通過資本、資產、產品、契約企業集團通過資本、資產、產品、契約等紐帶把各個企業聯結為一體。其中資本等紐帶把各個企業聯結為一體。其中資本聯結作為企業集團的主要紐帶，對集團內聯結作為企業集團的主要紐帶，對集團內部各個企業實行控制，實現不同的管理目部各個企業實行控制，實現不同的管理目標，確保集團公司的管理體制，達到集團標，確保集團公司的管理體制，達到集團發展戰略的要求，這是企業集團與一般企發展戰略的要求，這是企業集團與一般企業聯合體的區別業聯合體的區別一種經濟聯合體或企業群體一種經濟聯合體或企業群體 企業集團作為一個整體，包括核心

16、企業、企業集團作為一個整體，包括核心企業、緊密企業、半緊密企業和松散企業等企業緊密企業、半緊密企業和松散企業等企業群體，但企業集團又是一種不具有法人資群體，但企業集團又是一種不具有法人資格的非實體性的經濟聯合組織，在企業集格的非實體性的經濟聯合組織，在企業集團中具有實力、能起主導作用的核心企業團中具有實力、能起主導作用的核心企業構成集團公司構成集團公司( (母公司母公司) )多個法人企業的聯合多個法人企業的聯合 中國企業集團是由多個法人企業聯合組成中國企業集團是由多個法人企業聯合組成的經濟聯合體，而不是單一的法人經濟實的經濟聯合體，而不是單一的法人經濟實體。在法律上，各個企業都是作為獨立法體。

17、在法律上，各個企業都是作為獨立法人資格、承擔一切民事責任和義務的法人人資格、承擔一切民事責任和義務的法人實體實體第22頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月集團化企業管理的目的和要求集團化企業管理的目的和要求整體利益最大化；整體利益最大化；可持續發展；可持續發展；群體優勢（群體優勢（112）；）；規模經濟效益；規模經濟效益；提高科技含量和產品質量；提高科技含量和產品質量；財務協同收益（如合理避稅）；財務協同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續價值最大化核心目標：整體持續價值最大化系統目標系統目標集團化企業現代化管理的要求集

18、團化企業現代化管理的要求既可以實現統一計劃、統一銷售、統一采購、統一供應、統一協調、統一全面預既可以實現統一計劃、統一銷售、統一采購、統一供應、統一協調、統一全面預算管理和資金運作，又可以實現下屬企業獨立核算的管理模式。系統性地解決集算管理和資金運作，又可以實現下屬企業獨立核算的管理模式。系統性地解決集團企業對市場的快速反映，提高了企業的應變能力和核心競爭力團企業對市場的快速反映，提高了企業的應變能力和核心競爭力 第23頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月集團公司管理模式主要研究內容集團公司管理模式主要研究內容集團管理模式選擇集團管理模式選擇集團總部定位、集團總部定位、主要增值

19、服務手段及設計原則主要增值服務手段及設計原則集團總部與下屬公司集分權關系界定集團總部與下屬公司集分權關系界定集團公司組織架構、及其主要功能設置集團公司組織架構、及其主要功能設置下屬公司治理結構設計下屬公司治理結構設計界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制界定各利益主體的責任、權力和利益，形成決策機制集團公司集團公司管理模式管理模式的主要研的主要研究內容究內容第24頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月今日議題今日議題集團公司管理模式集團公司管理模式集團公司管理特點和主要研究內容集團公司管理特點和主要研究內容集團公司管理模式選擇集團公司管理模式選擇集團公司組織架構及其主要功

20、能集團公司組織架構及其主要功能第25頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月以集團發展戰略為導向是設計集團組織結構和管理模式的基以集團發展戰略為導向是設計集團組織結構和管理模式的基本原則本原則精于高效原則精于高效原則在保證公司任務完成的在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管構簡練，人員精干，管理效率理效率 高高權責利對等原則權責利對等原則公司每一管理層次、公司每一管理層次、部門、崗位的責任、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應權力和激勵都要對應客戶導向原則客戶導向原則組織設計應高保證公司組織設計應高保證公司以統一的形象面對顧客，以統一的形象

21、面對顧客，并滿足顧客需要并滿足顧客需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理人員直接管理的下管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍屬人數應在合理的范圍靈活性原則靈活性原則保證對外部環境的變化保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的能夠作出及時、充分的反應反應專業分工和協作原則專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一集團目標、任務的統一性性執行和監督分設原則執行和監督分設原則保證監督機構起到應有保證監督機構起到應有的作用的作用管理明確原則管理明確原則即避免多都指揮和即避免多都指揮和無人負責現象無人負責現象以戰略為核心的組織設計以戰略為核心的組織設計以公司戰略

22、取向決定組織結構以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計和功能的設置，而組織的設計應保證戰略的有效實施應保證戰略的有效實施第26頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月對我國很多集團公司管理模式的研究還必須考慮對我國很多集團公司管理模式的研究還必須考慮國有資國有資產授權經營企業集團的主要特征產授權經營企業集團的主要特征股本金來源于國有資產管理機構授權治理結構中沒有股東這一層次由董事會代行除決定自身股權變動以外的股東會權利特殊的治理結構特殊的治理結構既是“老板”，又不是“老板”：對下屬公司充當出資人，是下屬公司股東，但國資終結所有者仍是國家母子公司是以資本為聯結紐帶的多法

23、人聯合體母公司對國家按授權額承擔資產保值增值的責任，對下屬企業的債務按出資額承擔有限責任根據母公司經營特點分為單純控股型集團和混合型集團單純控股型不直接從事生產經營活動，主要是從事投資和投資管理業務混合型除投資和投資管理外，自己也生產經營，母公司有一套整體的生產經營機構集團可根據自身的情況不斷變換它的集團類型、模式三項基本權利：重大經營決策權經營者選擇權收益分配權四項管理：戰略管理預算管理運營監控產權事務管理不同行業、領域的多樣化經營盲目地向無關聯行業發展是不適宜的特殊的身份定位特殊的身份定位可轉換的集團類型可轉換的集團類型行使三大權利行使三大權利實施四項管理實施四項管理多樣化經營多樣化經營第

24、27頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月按照集分權程度的大小，母子公司的管理分為財務、戰略和按照集分權程度的大小，母子公司的管理分為財務、戰略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務戰略型、戰略操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務戰略型、戰略操作型兩種混合模式操作型兩種混合模式管理類型管理類型財務管理型財務戰略型戰略管理型戰略操作型操作管理型分權分權集權集權第28頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月財務管理型財務管理型戰略管理型戰略管理型操作管理型操作管理型分權分權集權集權 以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門 投資回報 通過投資業務組合的結構優

25、化 追求公司價值最大化 財務控制 法律 企業并購 多種不相關產業的投資運作 以戰略規劃進行管理和考核， 總部一般無具體業務管理部門 公司組合的協調發展 投資業務的戰略優化和協調 戰略協同效應的培育 財務控制 戰略規劃與控制 人力資源 相關型或單一產業領域內的 發展 通過總部業務管理部門對下屬企業 的日常經營運作進行管理 各分公司經營行為的統一與優化 公司整體協調成長 對行業成功因素的集中控制與管理 財務控制戰略 營銷/銷售 網絡/技術 新業務開發 人力資源 單一產業領域內的運作，但有地域 局限性公司與下屬分公司與下屬分公司的關系公司的關系發展目標發展目標管理手段管理手段應用方式應用方式三種基本

26、管理模式對比三種基本管理模式對比第29頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月各種模式具有不同的集分權程度，沿企業價值鏈母子公各種模式具有不同的集分權程度，沿企業價值鏈母子公司之間的權力關系有著不同的劃分司之間的權力關系有著不同的劃分投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優化權戰略規劃權業務控制權物資采購權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業發展權限緯度財務控制的權限、方式方針政策與制度制定的權限范圍產品策劃、產品組合、營銷銷售、公關、品牌管理、新業務開發戰略的研究制定、審批的權限范圍對項目的投資決策權限范圍生產和經營所需物資的采購權限范圍年度經營計劃、經營

27、目標、費用預算的制定和考核的權限范圍品牌、文化管理權在統一品牌、統一企業文化、公關等方面做出的要求第30頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月財務管理型控股公司管理模式的特點財務管理型控股公司管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產管理。將注意力放在財務指標數據的控制上，通過控制股權，支配被控股公司的重大產權決策，以達到資本控制的目的。財務管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導、監控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉讓應用企業應用企業 母公司不從事生產經營，財務管理型控股公司也沒有一個

28、特定的核心產業，也不對子公司進行戰略方向上的規定，一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業 日本的三菱、三井等母子公司關系母子公司關系 以財務指標進行管理和考核， 總部無業務管理部門舉例舉例經營目標經營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產業選擇 通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化第31頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報財務管理型主要針對投資的科學性、風險性和投資回報進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管進行管理，對所投資企業的具體業務一般不進行直接管理，屬于分權型安排理，屬于分權型安排組織結

29、構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析集團公司總經理集團公司總經理投資管理部投資管理部財務部財務部人力資源人力資源法律、稅收法律、稅收信息管理中心信息管理中心投資規劃與監控部門投資規劃與監控部門公司總部主要起到投資決策、戰略指導和目標管理的作用財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力子公司子公司第32頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月財務管理模式下的各項權限劃分財務管理模式下的各項權限劃分總部關注總體的投資組合戰略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰略規定總部原則上不干涉投資決策，但對投資

30、收益進行審核，并動態跟蹤總部具有財務審計監察的權力利潤分配、資產重組等涉及到資產的決策由外派財務總監負責監控投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰略規劃權業務控制權物資采購權權限緯度制度優化權總部不干涉子公司的物資采購總部不參與預算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預算執行情況總部不從事經營對外派高管、財務總監具有任免考核權總部不干涉產權以外的制度條例的制定總部不對子公司品牌、文化做要求第33頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月財務管理型控股公司管理模式的優點和缺點財務管理型控股公司管理模式的優點和缺點優點優點母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全

31、獨立的經濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發展得好，母公司可增持；子公司發展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內部容易產生事實上的內部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發揮總部優勢第34頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月戰略管理型控股公司管理模式的特點戰略管理型控股公司管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為資產管理和戰略協調功能。母公司在區分戰略單位的前提下，追求戰略資源的優化配置。與控股子

32、公司的關系通過戰略協調、財務、人事控制和服務而建立。母公司不從事具體日常經營，通過掌握子公司股份，利用控股權，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經營活動應用企業應用企業 母公司通過控股方式形成戰略管理型企業總部。母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體戰略活動，一般適用于相關產業企業總部的發展 日本的豐田、松下等母子公司關系母子公司關系 以戰略規劃進行管理，總部具體業務管理部門職能較弱舉例舉例經營目標經營目標 追求多元產業發展。有明確的產業選擇，追求公司投資業務的戰略組合優化和協調發展，培育戰略協同效應第35

33、頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月行政行政人事人事財務財務市場市場經營經營部部研發研發工會工會戰略管理模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核戰略管理模式并不要求總部設立具體的業務管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理與管理重點一般也集中于下屬公司的董事會或總經理組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析公司總經理公司總經理企業發展部企業發展部財務部財務部人力資源部人力資源部辦公室辦公室信息中心信息中心下屬公司總經理下屬公司總經理規劃與監控部門規劃與監控部門服務部門服務部門公司總部主要起到戰略規劃、監控與服務職能公司總部主要起到戰略規劃、監

34、控與服務職能 - -戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬戰略控制部主要通過戰略規劃與業務計劃體系對下屬 公司進行戰略引導公司進行戰略引導 - -財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司 進行財務監控進行財務監控 - -此外，人力資源、法律此外，人力資源、法律/ /稅收等部門則主要為各分公稅收等部門則主要為各分公 司提供帶有規模效應的專業化服務司提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核， 但考核一般不到下屬公司的職能部門但考核一般不到下屬公司的職能部門下屬公

35、司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營下屬公司作為獨立的業務單元和利潤中心將對其經營 活動享有高度的主權活動享有高度的主權第36頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月戰略管理模式下的戰略規劃、投資決策、物資采購、經營計劃和費用預算集分權關系投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權制度優化權戰略規劃權業務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理 母公司制定總體戰略規劃后，子公司戰略根據總公司戰略規劃進行分解，母公司對子公司戰略規劃具有審批權 下屬公司具有項目建議權和組織編寫可行性研究報告的權力 母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預算審查和審批權 對關系到公司長

36、遠發展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權 母公司參與重大項目的論證、審核 短期決策和一般投資項目在總部備案 下屬公司具有采購權 子公司具有組織制定財務預算指標和財務預算項目類別、經營目標和業績指標的權力，總部具有指導、審核、修正和審批權 對子公司的預算進行分部門審核和最終匯審 總部對預算執行結果進行最終評價 通過董事會加強對參股企業年度經營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經營事項的管理第37頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月戰略管理模式下的業務控制、人事、財務控制、制度優化和品牌文化管理方面的權限劃分投資決策權經營計劃和費用預算權人事

37、權財務控制權制度優化權戰略規劃權業務控制權物資采購權權限緯度品牌、文化管理權人力資源部門主要為各子公司提供帶有規模效應的專業化服務公司將通過戰略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到分公司/事業部的職能部門總部具有經營班子核心人員的任免具有推薦權和審批權，對財務總監具有任免權總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權力 子公司作為獨立的業務單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權，對其經營活動享有高度的自主權，該產業的市場、生產、技術等相關職能總部將弱化至宏觀監控職能 對項目策劃、營銷和渠道發展基本策略等重要經營通過董事會具有審核建議權財務總監由總部直接管理，人事檔案在總部，與總

38、部簽訂勞動合同工資由總部進行發放，崗位工資標準由總部制定對財務總監實行任期輪換制，財務總監發生工作變動，由總部給與離任審計財務總監的績效考核由總部和所在公司共同完成財務部、審計部通過預算體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監控統一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關統一處理子公司擁有獨立的經營制度的制定權力第38頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月戰略管理型控股公司管理模式的優點和缺點優點優點母子公司的機制是決策和執行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現子公司的激勵母公司與子公司的資產關系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內 母公司專注于戰略

39、決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發展方向，有利于發揮總部優勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環節，大大提高決策效率和企業的應變能力，并且有利于單一產業的企業實現快速復制式的規模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰略規劃和戰略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理缺點缺點母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰略決策的正確性戰略管理協調功能的執行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發揮真正的作用第39頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月戰略管理模式的采

40、用將進一步強化子公司的獨立運作能力，但總部的業務管理功能將弱化戰略管理模式的特征實施戰略管理模式需要的轉變 子公司作為獨立的業務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權 總部將作為規劃、監控與服務平臺存在 總部采用戰略性指標對子公司的運作結果進行考核，但考核只到子公司總經理一級 強化戰略控制部門和財務部的建設，戰略控制部門具備戰略規劃和戰略監控職能 財務部將具備財務監控職能 該產業的市場、生產、技術等相關職能將弱化至宏觀監控職能第40頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月操作管理型控股公司管理模式特點管理手段管理手段 核心功能為資產管理和經營管理功能。通過母公司的業務管理部門對控

41、股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作進行直接管理。強調公司經營行為的統一、公司整體協調成長應用企業應用企業 母公司直接從事生產經營，母子公司關系密切，人員配備較多。一般適用于單一產業或企業在多元化的初期 美國的ATT等母子公司關系母子公司關系 通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行直接管理舉例舉例經營目標經營目標 追求戰略實施和經營思路的嚴格執行，有明確的主導產業，各子公司經營行為的統一，公司整體協調成長第41頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月操作管理模式則要求總部設立具體的業務管理部門來對下屬公操作管理模式則要求總部設立具體的業務管理部門來對下

42、屬公司的相關業務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的司的相關業務進行對口管理，其考核重心將下延至下屬公司的職能部室職能部室組織結構（舉例）組織結構（舉例）特征分析特征分析公司總經理公司總經理項目管理項目管理銷售銷售財務財務人力資源人力資源市場市場下屬公司總經理下屬公司總經理業務部門業務部門行政控制與服務部門行政控制與服務部門公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能公司總部主要起到業務管理、控制與服務職能總部的網絡，市場等業務部門將對下屬分公司的對口總部的網絡，市場等業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強

43、化管理來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將受到總部集中控制和統一規劃活動將受到總部集中控制和統一規劃項目策劃項目策劃戰略戰略研發研發市場市場綜合綜合財務財務人事人事第42頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月操作管理模式型企業在戰略規劃、投資決策、物資采購、操作管理模式型企業在戰略規劃、投資決策、物資采購、經營計劃和預算、業務控制等方面的權限劃分經營計劃和預算、業務控制等方面的權限劃分 通過“資產經營責任書”下達經濟效益指標 對關鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應收帳款、預付帳 款等進行跟蹤控制，并納

44、入對經營者的考核范圍 制定與子公司長期持續發展相關的管理指標考核（如新品開發），并納入對經營者的考核范圍投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰略規劃權業務控制權物資采購權權限緯度總部組織制定總戰略，下分子公司戰略并組織實施 規定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產購買與處置、技術改造等重大決策均由總部審批制度優化權 對控股子公司的營銷、技術、人力資源、新業務開發等日常經營運作歸口總部相關業務部門進行直接管理，強調公司經營行為的統一 合同管理上建立合同三級審批制度和預付貨款的審批制 子公司嚴格執行月度經營分析報告制度和重大事項匯報制度 其對外投資、

45、產權轉讓、資產重組、收購兼并等重大決策均由總部審批:總部負責行業市場研究，進行投資決策第43頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月操作管理模式型企業在人事、財務控制、制度優化、品牌文化管理等方面的權限劃分 總部人力資源部會同總部領導對子公司主要經營者進行任免、考核 中層管理人員：總部部門經理、副經理和分公司經理、副經理的任免、考核、激勵由總部相關部門負責 子公司的工資總額由總部統一核定、每月報送工資報表清冊 總部人力資源部會同財務部對其下屬公司的財務負責人進行任免考核獎懲 考核重心將下延至子公司的職能部室 對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理 制定總部統一的人力資源政策與

46、管理制度，并貫徹實施投資決策權經營計劃和費用預算權人事權財務控制權品牌、文化管理權戰略規劃權業務控制權物資采購權權限緯度制度優化權 統一管理品牌形象 各種經營管理制度由總部相關部門組織編制并審批 其下屬控股公司的財務經理實行總部委派制；其參股公司的總會計師、財務經理由該公司總經理選聘，由總部進行資質認證， 在財務支出權上，給予分公司一定的日常經營支出權限，子公司在預算范圍內具有自主權 每季度對子公司的財務支出進行審計；通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執行有關管理制度 每月初向總公司財務部報送財務報表及財務狀況說明書 其下屬公司的財務報告，由其財務總監每月報送總部相關領導及部門第44頁組織結

47、構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月操作管理型管理模式的優點和缺點優點優點子公司業務的發展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協調各子公司之間的經營活動這種模式對于初創期的企業，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點缺點母子公司資產、經營一體化導致母子公司的產權關系不夠明晰，母公司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協調一致性

48、 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益第45頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業務的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執行層面操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉變 總部具有較強的業務管理能力，其職能部門完善 下屬公司權限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤

49、中心、成本中心存在 總部的業務部門將對下屬分公司的對口部門進行業務管理，并通過對其進行業務考核的方式來強化管理 下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經營活動將由總部統一規劃，受總部集中控制 大幅提升總部業務管理能力 -經營 -生產運作 -技術 加強總部的行業內人才資源的開發力度 弱化分公司權限，核心職能權限上收 建立總部職能部門對下屬公司對應職能部門的管理、考核關系 操作管理模式則要求總部設立具體的業務管理部門來對子公司的相關業務進行對口管理第46頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月財務戰略型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產管理和戰略探索。將注意力即放在財務

50、指標數據上，也放在戰略控制上，不斷對嘗試性產業進行詳細的動態跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經營戰略決策，以便為公司的戰略協同和嘗試提供契機應用企業應用企業 母公司有明確的主業和較明確的新產業拓展方向，但對新產業的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰略方向上的有所規定，一般適用于圍繞主業進行邊緣多元化嘗試拓展的企業母子公司關系母子公司關系 以財務指標和戰略指標雙重考核經營目標經營目標 追求資本增值與多元產業發展雙重目標，但多元化的產業處于選擇和嘗試階段，投資產業選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產增值目標

51、和戰略協同、嘗試目標之間的關系第47頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月戰略操作管理型管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為戰略協調和經營控制功能。母公司在區分戰略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰略管理部門，業務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規經營，只對被控制公司的重大決策和經營活動以及行業成功因素進行集中控制與管理應用企業應用企業 母公司根據外部環境和現有資源，制定公司整體發展戰略，通過掌握子公司的戰略和重大經營控制權，使子公司的業務活動服從于控股公司整體經營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經營大力拓展的企業母子公司關系母子公司關系 以戰略規劃進行

52、管理， 并對業務的關鍵環節進行控制、協調和指導經營目標經營目標 追求多元產業按照總體戰略發展，不偏離方向，同時控制業務拓展和經營風險第48頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月對不同行業、不同發展階段分公司要注意整合的要素不同、對不同行業、不同發展階段分公司要注意整合的要素不同、管理模式不同管理模式不同發展階段針對不同分公司 (行業/發展速度/成熟階段)建立相應的管理模式，并界定具體運作的職能，以形成互動式的管理。企業發展為導向的母子公司互企業發展為導向的母子公司互動式管理動式管理行業特征金融高科技對外貿易服務業房地產創業期成長期成熟期更生期衰減期人員結構文化差異地域差別管理模式

53、運作模式分公司分公司母公司母公司模式一模式二模式三其他特點第49頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月今日議題今日議題集團公司管理模式集團公司管理模式集團公司管理特點和主要研究內容集團公司管理特點和主要研究內容集團公司管理模式選擇集團公司管理模式選擇集團公司組織架構設計及其主要功能集團公司組織架構設計及其主要功能第50頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月在不同的管理模式下，對不同的業務單元，集團總部發揮在不同的管理模式下，對不同的業務單元，集團總部發揮不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的不同的管理職能，達到宏觀控制、微觀搞活的目的管理模式管理模式需要的管理

54、職能需要的管理職能財財 務務管管 理理戰戰 略略管管 理理 組合戰略 / 參股組合投資回報 財務管理 / 財務審計 參股管理 /投資導向 / 投資審查 集團戰略規劃 / 控制 參股計劃 / 兼并收購項目 協同效應管理 業務單元計劃的協調 人事基本問題 / 管理能力的發展操操 作作管管 理理 操作控制 / 預算管理 中央管理功能 產品發展的協調 經營的協調 采購的協調 信息的提供集團總部職集團總部職能能監 控 發 展控 制 第51頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月通過集團公司集分權及管理模式的設計，明確集團總部組織結通過集團公司集分權及管理模式的設計，明確集團總部組織結構及部門

55、職責構及部門職責組織機構、部門職責組織機構、部門職責組織設計的基本原則組織設計的基本原則關鍵環節一關鍵環節一管理模式的選擇與相應管理模式的選擇與相應的組織結構設計的組織結構設計關鍵環節二關鍵環節二集權與分權的確定集權與分權的確定第52頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月首要步驟是明確集團總部定位首要步驟是明確集團總部定位戰略研究中心控股企業控股企業投資中心決策中心信息中心 業務組合戰略 / 參股組合投資回報 財務管理 / 財務審計/預算監控 集團戰略計劃 / 控制 參股計劃 / 收購兼并項目 業務單元計劃的協調 核心骨干的培訓 / 管理能力的發展 操作控制 / 預算管理 中央管

56、理功能 / 系統 產品發展的協調 經營的協調 大宗采購的協調 信息的管理主要管理職能主要管理職能參股企業參股企業總部定位總部定位第53頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月明確總部機構重組后主要增值服務手段及設計原則明確總部機構重組后主要增值服務手段及設計原則兼并收購開發新產業地理擴張資金管理企業資產重組改善企業業績改善經營技能信息集散建立共享功能q集團總部的角色應集中于管理整個集團的業務組合、促進業務單元的業績改進和最大程度利用集團資源投資發展；q集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發展由產業推動的戰略、財務計劃及人力資源管理的技能；q總部應該通過對業務單元戰略及經營計劃

57、的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業務單元的經營，而不是通過對日常運作的干預；q集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業務單元的財務系統應歸集團財務部的直接領導。主要增值手段設計原則為整個集團及下屬企業的運作創造價值第54頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月總部與下屬分公司的集分權一般由管理模式決定，但其具體總部與下屬分公司的集分權一般由管理模式決定，但其具體決策權利的歸屬則根據該項決策的特征來定決策權利的歸屬則根據該項決策的特征來定特征特征舉例舉例集權集權分權分權關系到公司長遠發展的決定關系到公司長遠發展的決定與行業關鍵成功因素高度相關的與行業關鍵成功因素高度

58、相關的具有規模效應的行為具有規模效應的行為需要統一標準化的行為需要統一標準化的行為關于公司戰略與營運控制的行為關于公司戰略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高將對公司整體造成重大影響的高風險的決定風險的決定品牌管理品牌管理戰略規劃戰略規劃營銷與渠道發展基本策略營銷與渠道發展基本策略新業務開發新業務開發戰略與財務控制戰略與財務控制網絡升級網絡升級短期決策短期決策具體的業務操作型決策具體的業務操作型決策需要作出快速反應的決策需要作出快速反應的決策影響面小，且低風險的決定影響面小，且低風險的決定專家型決策專家型決策網絡維護網絡維護市場推廣市場推廣渠道發展渠道發展第55頁組織結構設計及集團化經

59、營管理體系構建2003年7月股東會管理職能股東會管理職能組織構成根據公司章程決定股東會成員組成公司最高決策機構有權組織核對董事會擬提交股東大會的會計報告、營業報告和利潤分配方案等財務資料制定預算、年度股票分紅方案、增配股方案在股東大會通知中需要對董事會提出的重大投資議案作出充分披露提出并審批董事會成員、監事會成員、修改公司章程、公司更名等重大議案股東大會通知中需詳細說明董事會提出涉及投資、財產處置和收購兼并等議案組織審議、表決，并最終決定公司投資、合作、股份轉變等戰略決策股東會根據章程定時召開，股東大會年會每年召開一次，應當于上一會計年度結束后六個月內舉行，公司召開股東大會，董事會應當在會議召

60、開三十日以前以公告方式通知各股東董事長可根據公司管理需要召集不定期股東會職能工作方式第56頁組織結構設計及集團化經營管理體系構建2003年7月董事會管理職能董事會管理職能組織構成董事會設董事長一人，副董事長一人，執行董事和非執行董事若干人。董事長、副董事長由股東大會推舉產生董事會組成人數為奇數，由產業公司高層與職能部門管理人員組成根據總裁的提名，聘任或者解聘公司總裁、執行總裁、董事會秘書、財務總監等高級管理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項組織成立專業職能委員會：高層管理人員招聘委員會、薪酬管理委員會、考評委員會、技術研發委員會，投資決策委員會、風險控制委員會研究制定公司發展規劃，安排部門經理制