1、xx 總經理的文字記錄整理國家在開辦醫院的項目上并未完全開放，雖然中國目前提鼓勵民營資本進入醫院，但真正進入并不是一件簡單的事，它不是簡單的資本注入。醫院自身的三個特點決定了這一點，首先醫院是資金密集型企業，其次它是知識密集型，第三是勞動密集型。一直以來很多資本都想介入醫院，但由于醫院的管理難度較大，操作起來并不容易。實際上好醫院向銀行貸款比較容易，并不缺乏資金。要做好醫院，資金不是最重要的，最重要的還是人力。人力就體現為知識密集和勞動密集。談到知識密集，醫院需要的高學歷員工較多，我們目前擁有幾百名碩士以及一兩百名博士，知識密集程度較高。同樣是知識密集，醫院與高科技研發單位又存在很大區別，表現

2、為醫療同時也是勞動密集。研發只需組建一個較少人數的團隊即可完成，但醫院卻需要相應的體力勞動。比如外科醫生需要做外科手術，每天接觸病人，一年 365 天的工作，這體現了勞動密集。就目前醫院床位公私占比而言，公立醫院約占比90%，私立醫院只占10%，私立醫院在社會上的信任度不高。私人很多醫院為何沒有可持續性？它們中的一部分在經營中社會責任感不強，口碑不好，所以無法持續。另一方面，它們采取到地方開辦專科的方式，聘用相應專業人員，實際經營起來生命力弱，不具有長久性。為什么說辦醫院的難度大呢？一是辦醫院需要長期的經營以及投資，回報周期比較長，二是辦醫院需要一個核心的團隊，打造這個團隊需要較長的時間。從過

3、去辦醫院歷史來看，一些案例能夠短期實現盈利，但長期不能形成品牌效應、良好的社會口碑，無法做大。而規模性醫院投資的案例中，成功者不多，多半失敗。比如在江西南昌中環某家醫院投資上億資產，后期也沒有經營成功。臺灣一家醫院經營十一年才實現盈虧平衡，關鍵問題就在于沒有核心團隊。我們整個醫院運行至今比較成功，科開公司自 2001 年開始運作，到目前已有 13 年， 15 前醫院院長班子升任貴醫附院院長，領導層清楚的看到了公立醫院經營的優勢和劣勢。公立醫院的優勢在于，當時貴醫附院當時已建院 60 年，經 過 60 年的沉淀，積累了一批醫學上的專家，他們的專業水平很高。但積累了大批專家同時也成為了一個問題，由

4、于體制原因，人員編制限制，我們的員工沒有流動性。大學生經過畢業分配，來到醫院一直到退休都在同一個單位。我們每個科都有很多教授，但是沒有人員的更替，無流動，活力差。我們說人員活力差會帶來什么問題？打個比方，同樣是闌尾炎手術，新人會感覺很有工作激情，從中得到了學習的機會。但資歷較老的醫生卻已經失去興趣，對病人的服務態度肯定跟不上。又比如我們一個病理科有二三十個教授，實際上只需要五個人就夠，醫院沒有足夠大平臺給人才發揮才干，造成極大的人才浪費。出于此種考慮，領導層認為需要擴張醫院規模。公立醫院管理是具有很多漏洞的，管理起來沒有成本意識。而我們辦醫院的目的是擴張人才平臺，這方面我們已經有了有人才的積淀

5、。下一步就是缺乏資金，2002 年 8 月經省政府批準我們成立了股份有限公司科開公司，通過職工參股出資，從注冊資金5000 多萬開始營業，這樣就有了原始資本辦醫院。 2005年我們辦了貴醫安順醫院，規模不大，擁有兩百多張床位。2004-2005年間對我們的發展是一個很好的機會，央企在 05 年推動了股份制改革的進程，鐵道部醫院要交由貴州省管理，我們在07 年對它進行了股份制改革。省政府把鐵道部醫院的部分撥給貴醫附院，注資1700 多萬，這件事情上政府是很支持的態度。我們科開注資6000 多萬，占78%股份，成立了貴州腫瘤醫院。醫院成立后，貴醫附院的人員結構隨之發生了變化，分為三個部分，一是貴醫

6、附院原有的醫生專家，二是鐵路局原有醫生轉過來的，三是新招聘人員。通過嫁接，我們投入的資本很小，第一期開放床位 300 多張，一年內實現盈利，第二期修了一棟大樓。當時床位只有次級床位 700 多張，病人卻有1000多個，說明我國的醫療資源還是比較稀缺。腫瘤醫院通過自身發展，第一發展了上游產業藥品，一年約一億五千萬銷售額，二是器械耗材，年銷售額幾千萬，加起來兩個億產值的市場，按10%毛利來算有兩千萬利潤。它的運營承擔了醫院的發展資金。 2013 年白云醫院承擔2800 萬元的銀行利息，還有2000 萬元多萬盈利，并且提供了一個能持續盈利的市場。依靠貴醫附院的平臺打造腫瘤醫院平臺，至今我們經歷了 7

7、 年的建設，目前已經步入非常良性發展的階段。按照我們的測算，只要腫瘤醫院整體規模達到 2500 家，就能夠獨立承擔銀行貸款，能滿足高速發展需求，還能給母公司帶來利潤。我們在白云片區的醫院基本做到經營首年實現收支平衡，現金流達到 3000 多萬，今年白云片區月收入能夠達到 3000 萬。我們的白云二期已經啟動，修建占地五萬多平方米，能容納八百多張床位的大樓。三期土地已經在儲備，我們的目標是把白云打造成 2500 張床位的醫院，使兩個2500 張床位的醫院每一個單獨的個體都能與貴州省最大的醫院水平相當。一要從管理上產生效益，二是為了將來在更大的市場運作培養人才。做醫院單單為了盈利的模式不能長久。美

8、國梅奧診所的標志是三個盾牌，臨床實踐、醫學教育和醫學研究三者的結合是梅奧成功背后的推動力。梅奧的徽標，三個盾牌就分別代表這三者。梅奧診所每天為每位病人提供最好的關懷服務，其品牌的核心價值觀是七字基本價值 “病人的需要第一” 。梅奧診所的研究實力非常強大。類比到我們的腫瘤醫院，我們腫瘤醫院的醫生一年可以發三篇SCI文章，學術影響很高。我們對于品牌的打造在貴州尤其是貴陽很有優勢。烏當分院在2013 年 10 月開業，現在已經接近收支平衡，醫院每月達到 1100 萬收入可以實現收支平衡，目前已將近1000 萬，接近盈虧平衡點。我們計劃在花溪二道建一個 2000 張床位的醫院。在貴安新區做三期規劃，在

9、二戈寨做1500 張床位醫院的規劃。整個布局加起來在貴陽周邊有100 多張床位，全省200 張左右，這是一個很大的醫院規模了。將來我們的總共200 張床位在貴州建成后，就穩步向省外拓展，中國的市場仍然有很多有待開發的空白，未來我們的目標是達到千億收入的水平。同時我們強調，投資要切實可行，醫院的管理要十分重視成本控制。我們的醫院要不斷投資教學科研，使贏利點除了醫院自身外，上游產業也成為我們最主要的贏利點，所謂上游產業，一是制藥，二是醫療器械銷售，三是藥品銷售。我們擁有自己控制的五家醫院，和上游生產的廠家就有了談判的砝碼，現在經過十多年的磨合，我們已經成為一些主要廠商的一級代理商。收購前，我們這塊

10、業務有十多億，主要在集團內醫院銷售，在外銷售的規模比較小。收購后我們說服上游廠家讓我們作為貴州唯一代理銷售平臺，同時收購其他醫院，把它們的這塊業務都歸屬過來。在談判上我們有兩個優勢，一是我們有自有的床位，阿斯尼康這樣的大型廠，我們的銷售額在貴州也能占到三分之一，二是有上市公司的平臺，就有了融資優勢，三是我們對貴州醫院市場十分了解，。SC I Scientific Citation Index)M美國科學信息研究所(IS飾輯出版的引文索引類刊物，創刊于 1964 年。了解這個市場上人員的誠信度，他們是否能夠合作，哪些人可以收購，我們都很清楚，這有利于快速調整布局。下一步我們將在每個地州建立自己的

11、公司、銷售網絡，讓藥品能夠直接配送到縣級醫院。醫療產值達到 100 億，毛利潤可到達20 億。過程上具體是首先實現把藥品配送快速做到 100 億，達到 2 億稅后利潤。這樣我們的流通、終端醫院、藥廠三駕馬車并進，快速發展，融資給藥廠兼并其他藥廠再擴大生產。前面提到達到 200 張床位后就去到外省發展，這中間如果出現很好的機會，也不排除會提前擴張。我們在貴州沉淀十多年，與政府、衛生執法、藥監局等等都建立了良好的關系，我們對各家醫院的了解程度非常高，甚至具體到醫院、具體到里面的一聲。我們的藥品銷售平臺有我們自己核心的團隊，這個團隊對整個貴州醫療市場非常了解，熟悉市場上的醫生。未來走出省，風險控制上

12、要讓公司有試錯的機會，即使投資失敗也不影響公司整體的發展。因為到省外對我們是完全陌生的環境，我們需要做好資金積累、管理團隊的培養。由于現有資金有限，必須將重點放在能夠把控的市場上。當然我們也廣泛的與外省接觸，外省條件成熟的地方，經過評估也會擴展，但我們當前的核心主要還是在貴州。談到收購醫院方面如何選擇，北大方正收購的二醫實力較強，對應給員工的薪酬較高，在成本方面收購方需要付出較高的代價。我們的策略與此不同，我們收購的醫院經營不善但地理位置好，給予了我們發展基礎業務的平臺，過去這家醫院的員工收入偏低，病人不多，業務收入低，成本控制更容易。我們做的是改革，改革和革命的最大區別在于改革要保護既得利益

13、，保證你不干活都不能比原來的待遇差，這樣就可以得到絕大多數人的擁護。現在我們依賴貴醫輸送團隊資源，當醫院的規模達到 2500 張床位的時候，就著手收購醫院，建立新的平衡，做大蛋糕。我們分析在安順難以經營成功的原因就在于，專家無法長期坐診，無法建立口碑。對于醫院來講，口碑的宣傳重于其他。所以當時我們在安順的基礎隊伍建設并不扎實。總結起來就是辦醫院不是單純投入資本就可以。建好白云烏當后，我們考慮收購的醫院有兩種，一是質地非常優良的醫院，二是經營狀況不善但地理位置較好的醫院，我們不會選擇處于中間位置的醫院。和最高端的合作，所有的管理權委托給他，進入后我們幫助他們財務管理。低端的就進行全面改造，對員工

14、的既得利益不產生大的影響。我們懂得如何與醫院、醫生打交道，懂得如何調動員工積極性。我們相信一定能夠穩健的經營，在貴州做強做大。加強品牌建設推進，是我們將來發展的基礎。我們也在積極尋找和大醫院的合作，考量醫院的團隊經過溝通后有沒有投資的可能。我們從幾千萬的注冊資本發展至今，靠著很少的資金辦了很多事。現在有了上市公司的平臺，發展速度一定會更快。但是我們更注重穩健經營，不能控制風險的決策我們一定不會做出。目前我們項目的推進速度已經很快，醫院已經擁有較為完善的管理以及自己的團隊，發展是水到渠成的事。我們主要考慮和其他醫院建立溝通，比較項目的優劣，投入的先后次序，到外省也是一樣的道理。在中國大陸醫藥市場

15、很大，醫院公布的利潤太高說明沒有對研發和培養人才投入，持續性比較低。醫院每年20%的毛利率屬于正常水平，我們腫瘤醫院利潤相對較少原因在于我們注冊資本很少，負債較高。我們用盈利進行了再投資，白云和烏當的分院承擔了財務費用，還承擔了人才儲備的負擔。今年腫瘤醫院招聘，來參加的有15 名博士， 47 名研究生，一共200 多人，今年我們準備儲備 200 多人才，一個企業最大的財務負擔就在于人力成本。我們愿意承擔這樣的成本是基于腫瘤醫院的高速發展，所以目前我們一年10%左右的利潤是較為合理的。我們的定位是白云醫院和腫瘤醫院在學術上超過省醫，成為醫院走向全國的一個基地。支撐整個地方。對培養人才的投入一定不

16、能省，這是一個長期的問題。復旦做了一個醫院的排名，第一是北京協和醫院，二是華西醫科大，三是301 醫院。華西醫科大能夠走出西南落后片區，規模擴張起來，這很了不起，他們在資金充裕后還建立了博士后工作站，每年科研發表的文章比協和醫院還要多。希望我們的醫院也能走向這樣的道路。不能急功近利，長短結合，該用錢的地方要用，當然短期能夠支撐股票走勢價格的工作也要做。對醫院利潤的增長主要是規模上的增長和人才儲備，所以未來十年利潤不是我們考慮的主要問題，我們可以通過其他途徑產生利潤。醫藥行業的發展具有自身的特點，它的發展周期比較長且具有不可復制性，但一旦走上正軌后就會變得比較穩定，腫瘤是否能像牙科、眼科這樣辦成專科的形式呢，我認為腫瘤是連鎖醫院性質，專科很難得到病人信任。一個連鎖醫院核心專家需要上百人，專科卻只需幾個人。十八屆三中強調市場決定，強調國有企業改革要向混合所有制轉變，國有體制決定了無法將企業的盈利狀況落實到個人。醫院需要依靠一個核心團隊，利益鏈條非常復雜。國家已經看到以這樣的模式醫院難以盈利，現在已經在改革的進程中，貴州下屬 20 多家國有全部要改