1、（企業管理工具）長松組織 系統工具包之薪酬管理系統20XX年XX月許昌奧萊尼亞服裝有限公司薪酬管理制度第一章總則第一條適用范圍本制度適用于許昌奧萊尼亞服裝有限公司（董事長、總經理除外）的全體員工。第二條目的制定本方案的目的是建立統一的薪酬平臺，實現按價值付酬，促進內部公平,起到激勵、吸引、留住人才的作用。第三條原則薪酬作為分配價值形式之一，遵循公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性的原則。（ 一）公平性指公司員工薪酬水平要與所在地區商處行業或同等規模的企業類似職務的薪酬應基本相同；員工所獲得的薪酬應與對企業作出的貢獻成正比。（ 二）競爭性是指在社會與人才市場中，公司的薪酬標準要有吸引力。（ 三

2、）激勵性是指在公司內部各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現薪酬的激勵效果，從而提高員工的工作熱情。（ 四）經濟性指薪酬水平要考慮公司實際能力的大小。（ 五）合法性指公司的薪酬制度必須符合現行的法律。第四條依據薪酬分配的依據是：員工的工作量、職務的高低、技術和能力水平、工作條件、工齡、企業負擔能力、地區和行業的薪酬水平、勞動力市場的供求狀況、生活費用與物價水平。第五條總體水平公司根據當期經濟效益及可持續發展狀況決定工資水平。第二章薪酬體系第六條公司員工薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業年度經營業績相關的年薪制；與年度績效、月度績效相關的崗位績效工資制，與崗位相關的市場工資加績效制。第七

3、條適用于本薪酬體系的人員為公司常設在編員工時工、小時工、企業顧問、特聘律師等均不納入其中。第八條享受年薪制得員工， 其工作特征是以年度為周期對經營工作業績進行評估并發放相應的薪酬。第九條實行崗位績效工資制的員工目前包括除了工勤職系外的所有員工。第十條對于工勤職系采用市場工資加績效制。其特征是按地區勞動力市場行業指導價格和公司實際情況確定工資加績效水平，按月支付。第十一條特聘人員的薪酬參見工資特區的有關規定。第三章薪酬結構第十二條公司員工收入包括以下幾個組成部分：（ 一）崗位工資包賃基本工資、 績效工資；（ 二）浮動工資包括年底獎金、特殊獎勵等 ；（ 三）附加工資，包括一般福利、社會保險、補助等

4、。第十三條崗位工資= 基本工資+ 績效工資（二）月收入=基本工資+績效工資+附加工資（三）崗位工資：按照崗位評價的結果確定，體現了崗位的內在價值和員工技能因素。（四）績效工資與每月度的考核結果桂鉤，體現員工在當前崗位和現有技能水平上通過自身努力為公司實現的價值。績效工資按月度計算下一月度。第十四條崗位工資是整個工資體系的基礎，從員工的崗位價值因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于當前的崗位性質。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為分配依據。公司所采用崗位價值評估方法為點因素法（即點值法）第十五條崗位工資與績效工資分配比例職務基本工資比例績效工資比例上山型崗位（以業務、業績

5、為代表）40%60%平路型崗位（以智能、管理為代表）60%40%研發類下山型（以技術、勝任力為代表）85%15%非研發類下山型80%20%具體比例的確定可以依據許昌奧萊尼亞服裝有限公司實際進行調整。第十六條工資的用途基本工資是確保員工基本生活保障的收入，作為以下項目的計算基數：（力各種假別工資的計算基數；（二）社會保險計算基數；（三）其他基數。績效工資與每月度的考核結果桂鉤 ，作為以下項目的計算基數：（力各種假別工資的計算基數（二）年底獎金的計算基數：（三）外派受訓人員工資計算基數；（四）其他基數。第十七條確定崗位工資的原則（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值桂鉤；（二）以崗位價值為主

6、、能力因素為輔，崗位與能力相結（三）參考企業實際的收入狀況確定薪酬水平，實現平穩過渡。第十八條崗位工資等級的確定（一）薪酬寬帶。許昌奧萊尼亞服裝有限公司分為六級薪酬寬帶，分別為副總級、總監級、部門經理級、主管級、一般員工級、工勤級。見附件一XXXX 崗位等級分布表（二）薪酬層級。每個崗位分為五檔薪酬，有低至高分為 A- 檔（欠資格）、A2 檔（期望）、A1 檔（合格）、A 檔（勝任）、A+ 檔（超勝任）。（三） 各崗位按照各崗位價值高低分別分級列等。每個崗位都對應所在薪酬寬帶中的某一崗位工資等級。（四）許昌奧萊尼亞服裝有限公司采取一崗多薪，同一崗位的不同員工根據績效考核的結果，能力素質水平的各

7、異，對應不同的工資等級、薪酬層級。（五）不同能力、技術、業績的員工允許在同層級、同級別工資拿不同的寬帶薪酬。（六） 崗位工資等級調整。員工工資等級將根據績效考核的結果調整，當有重大貢獻或重大失誤時，工資級別由人力資源部門提出調整建議，經總經理辦公會審議批準后執行。第十九條浮動工資（ 一）年底獎金與年度考核結果和公司年度經營情況掛鉤，是在公司整體經營效益的基礎上對員工的一種激勵。年底獎金下年初支付。（二）特殊獎勵設立特殊貢獻賣、優秀部門獎，其它參見公司有關規定。特殊貢獻獎：1 、特殊貢獻獎是指由于員工個人的努力給許昌奧萊尼亞服裝有限公司帶來較大貢獻的一種特別嘉獎。 例如員工通合理化建議被采納并經

8、驗證為公司減少了較大損失或帶 來較大經濟效益等。2 、對符合獎勵條件的員工，可以通過任何渠道向人力資源部提出申請，人力資源部經過核實并提出獎勵建議，總經理審議通過。優秀部門獎：優秀部門獎是對年度內工作成績突出，起模范帶頭作用、整體績效優異部門的獎勵。優秀部門由人力資源部根據年度部門考核結果排序得出前三名。評為優秀的部門由公司授予榮譽稱號并給予一定的獎金。獎金二次發放辦法由獲獎部門自行決定。第二十條附加工資（附加工資=一般福利+社會保險+補助（二）附加工資是公司正式在冊員工都能享受到的一種福利待遇。（三）一般福利是指員工在各個重大節日期間獲得的公司為其發放的過節費和其他實物形式的收入。（四）社會

9、保險包括醫療保險、養老保險和失業保險等企業與員工各承擔一部分。具體數額參見政府有關規定和企 業相關政鏡。（五補助：包括長期派駐外地員工的生活補助和對不同 級別員工的補貼（如車補、通訊補貼等）。第十九條關于職位補貼的規定職務半地下補貼地下補貼通勤補貼通訊補貼駐外補貼第四章崗位績效工資制第二十條崗位績效工資制的適用范圍工勤職系外的所有員工。第二十一條崗位績效工資制的工資結構崗位績效工資制年收入= 基本工資+ 績效工資+ 浮動工資 + 附加工資第二十二條績效工資績效工資與員工每月度的工作努力程度、工作結果相關，反映了員工在當前的崗位水平上的績效產出。績效工資按月度計算，下一月度初發放。具體計算辦法如

10、下：員工當月績效工資 =績效工資基數X （部門月度考核分數/100 X部門月度考核系數X0.3+個人月度考核分數/100 x個人月度考核系數x 0.7）一日常考核扣分x每分金額每個人的績效工資基數請參見XXXX 薪資標準部門經理以上人員的績效工資為：當月績效工資 =績效工資基數X個人月度考核分數/100 X個人月度考核系數一日常考核扣分X每分金額日常考核扣分落實到每個人，一般員工（含主管）5元/分，經理以上（含經理）10元/分。其中，月度考核系數定義如下：表1綜合評定個人等級與考核系數為應表（月度、年度）綜合評定等級優良合格差個人考核系數1.11.00.90表2部門評定等級與得分系數對應表（月

11、度、年度）綜合評定等級優良合格差個人考核系數1.11.00.90第二十三條員工年底獎金的確定年底獎金的實際發生額由公司整體效益確定。由公司年底獎金總額分解到部門，然后由部門分解到個人。一般員工/基層管理人員年底獎金 =員工/基層管理人員月標準績效工資x個人年度考核系數x管理系數x部門年度考核系數x公司效益系數高層/中層管理人員年底獎金=高層/中層管理人員月標 準績效工資X個人年度考核系數X管理系數X公司效益系數獎金的總額由公司年度實現的利潤決定，具體數額參見企業每年初制訂的相關辦法。公司效益系數=獎金的總額/所有員工月績效工資總和注：基層管理人員包括主管及以下管理人員，中層管理人員包括店長、中

12、心總監、部門經理。管理系數設定的目的是為了在年底獎金分配中充分體現管理者的責任風險。一般員工和基層管理人員的管理系數為1。高、中層管理人員的管理系數依據個人年度考核等級的不同而分為四檔，高、中層 管理人員管理系數的確定可以依據 XXXX實際進行調整，表3為管理系數設立的范例：表3高層中層管理人員管理系數（范例）類別管理系數優合格基本合格差高層管理人員21.50.80.4中層管理人員1.51.20.80.4第五章市場工資制第二十四條適用條件市場化程度高，勞動力價格能夠客觀、公正、合理的反映工作付由和工作要求狀況。勞動力供應充足，且競爭較充分，如果不能勝任本工作，容易替代。人員流動局限性小，企業有

13、權淘汰不能勝任工作的員工，受政策、成本等方面阻礙小。第二十五條適用范圍市場工資制適用于工勤職系的后勤服務工人，包括保安、保潔員等普工和大廳接待員、收銀員、電瓶車司機等崗位。第二十六條收入結構和工資水平按地區勞動力市場行業指導價格和公司實際情況確定工 資加績效水平，每月支付崗位工資和績效獎金。收入整體構成= 崗位工資+ 績效獎金工資水平由人力資源中心根據市場調查水平提出建議方案，經總經理辦公會審議批準后實施，工資水平原則上每年調整一次。第六章工資特區第二十七條工資特區發放范圍企業急需的的特殊人才。其中包括：有較大貢獻者、稀缺人才 、 顧問 、 特聘人才等。 其目的是為激勵和吸引優秀人才，使企業與

14、外部人才市場接軌，提高企業對關鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場上的競爭力。第二十八條設立工資特區的原則（-） 談判原則：特區工資以市場價格為基礎，由雙方談判確定；（二）保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探；（三）限額原則：特區人員數目實行動態管理，依據企業經濟效益水平及發展情況限制總數，寧缺毋濫。第二十九條特殊人才協議工資制適用特殊人才協議工資制適用于商業行業關鍵性的高級專業人才和管理人才。（一）關鍵業務崗位：行業價值鏈中關鍵環節崗位，如策劃、招商、營銷、管理人才等；（二）外部市場稀缺人才：行業市場上普遍稀缺的管理和技術人才，如戰略規劃、

15、投融資管理、運營管理人才等；（三）企業階段性急需人才：依據發展戰略重點，目前企業需要提升的業務短板， 如高層管理、 連鎖項目運作人才等。根據企業經營目標和人力資源規劃，企業可根據實際需要提出特殊人才協議工資制的申請，經總經理審批后確定。實行特殊人才協議工資制的崗位以外聘員工為主。特殊情況，經總經理彳比準，符合條件的內部培養的核心骨干人才可適用特殊人才協議工資制。第三十條薪酬水平的確定特殊人才的具體薪酬水平，由企業依據薪酬調查的市場價格、個人能力、過去的業績和經驗等經過談判協商確定。原則上特殊人才的薪酰水平不超過同類崗位薪酬水平的3 5倍，特殊情況須經集團人力資源管理部門和總經理審核批準。第三十

16、一條殊人才協議工資制的管理（ ）對執行特殊人才協議工資制的崗位和工資數額由需求部門和人力資源管理部門提出方案，經總經理審批后方可執行。（二）享受特殊人才協議工資制的員工須與企業簽訂書面協議，明確規定薪酬水平、試用期薪酬、發放方式、工作內容和考核方法。（三）企業對執行特殊人才協議工資制的員工每年進行綜合考核和重新界定，有以下情況者將退出特殊人才協議工資制：1 、考核結杲未達到預定工作要求；2 、人力資源管理部門每年進行市場調查，依據人才供求關系變化，不再是市場稀缺人才或者公司急需人才。.第三十二條工資特區工資總額由總經理決定。第七章工資調整第三十三條公司工資調整原則是整體調整與個別調整結合 ，

17、調整周期與調整幅度根據公司效益與公司發展情況決定第三十四條個別調整根據員工個人年底考核結果和學歷、崗位變動決定。（根據考核結果調整。年度考核為"優”的員工可在工資等級中晉升一級；年度考核為“基本合格”的員工在工資等級中降低一級。（二）崗位變動調整。若員工崗位發生變動，則員工工資等級變動為相應崗位系列的工資等級。（三）工作期間如有重大失誤，視情節嚴重程度降低工資等級。第三十五條工資等級調整過程中， 若目前等級己經達到相應崗位薪酬寬帶的最高檔次，則工資等級不再變動。第八章其他第三十六條實行新的工資體系后， 若員工的月總收入水平低于原總收入水平，則在其所在薪酬寬帶內適當提高崗位工資級別，達

18、到不低于原i 資水平的最低的級別。若員工的月 總收入水平高于原總收入水平，則依據該員工的歷史工作業績、工作能力、工作態度等，在該員工所在的薪酬寬帶的原工資對應工資等級和新的崗位工資等級之間，由其部門負責人建議合適級別，由該部門的直接上級或考核管理委員會最終審核確定。第三十七條新入職員工工資等級的確定新入職員工的工資等級確定在該崗位所在基本檔（崗位評價確定的該崗位的工資等級）的下兩級。如該崗位的基本檔在 15 級，新入職員工則定在17 級。新員工入職后，部門負責人每三個月對新員工從工作業績、工作能力、工作態度等方面進行綜合考核，考核結果為“良”或以上者，工資等級上升一級，連續兩次考核結果為&qu

19、ot; 良”或以上者 ， 工資等級則上升到該崗位的基本檔，新員工工資等級達到基本檔后，按照公司正常的考核系統進行月度考核和年度考核。若新入職員工表現特別突出，由其部門負責人提出申請，經人力資源部門審核通過，可以直接提到工資基本檔，提到基本檔后按照正常考核系統進行月度考核和年度考核。若新入職員工在入職半年內，崗位工資等級沒有提高，將勸退。第三十八條試用期工資標準試用期員工工資按照其對應的薪酬寬帶中最低工資等級的崗位工資的80% 發放， 考核由主管領導按應聘崗位的考核標準酌情考核。第三十九條各種休假的支付標準（病假工資的計發病假工資的計發標準由人力資源中心根據實際情況確定（ 二）事假工資的計發事假

20、以月考勤報表為準，按休事假天數扣除相應日工資，每月天數以26 天為準。日工資 =（ 崗位工資+ 績效工資+ 附加工資）/26（ 三）婚、喪、產、探親假支付標準（ 1 ） 婚假：婚假期間基本工資照發，績效工資和各種補貼按天數扣除。（ 2）喪假：喪假期間基本工資照發，績效工資和各種補貼按天數扣除。（ 3 ）產假、計劃生育假期間基本工資照發_，績效工資和各種補貼按天數扣除。（ 4 ）探親假： 探親假期間基本工資照發，各種補貼按天數扣除 ， 可享有 3 天績效工資， 超過 3 天按病事假規定執行。（ 5 ）工傷假：工傷假期間工資按勞動法規定執行。第四十條遲到早退扣罰標準普通員工（含主管）遲到、早退一次

21、罰款20 元，經理級以上員工（含經理）遲到、早退一次罰款50 元。第四十一條副職代正職的情況， 其崗位工資按正職崗位的等級下調一級處理。第四十二條對于待崗員工只發放崗位工資中的基本工資部分。第四十三條對于公司外派培訓的員工， 每月發放其崗位工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。核通過，可以直接提到工資基本檔，提到基本檔后按照正常考核系統進行月度考核和年度考核。若新入職員工在入職半年內，崗位工資等級沒有提高，將勸退。第三十八條試用期工資標準試用期員工工資按照其對應的薪酬寬帶中最低工資等級的崗位工資的80% 發放， 考核由主管領導按應聘崗位的考核標準酌情考核。第三十九條各種休假的支

22、付標準（病假工資的計發病假工資的計發標準由人力資源中心根據實際情況確定（ 二）事假工資的計發事假以月考勤報表為準，按休事假天數扣除相應日工資，每月天數以26 天為準。日工資 =（ 崗位工資+ 績效工資+ 附加工資）/26（ 三）婚、喪、產、探親假支付標準（ 1 ） 婚假：婚假期間基本工資照發，績效工資和各種補貼按天數扣除。（ 2）喪假：喪假期間基本工資照發，績效工資和各種補貼按天數扣除。（ 3 ）產假、計劃生育假期間基本工資照發_，績效工資和各種補貼按天數扣除。（ 4 ）探親假： 探親假期間基本工資照發，各種補貼按天數扣除 ， 可享有 3 天績效工資， 超過 3 天按病事假規定執行。（ 5 ）

23、工傷假：工傷假期間工資按勞動法規定執行。第四十條遲到早退扣罰標準普通員工（含主管）遲到、早退一次罰款20 元，經理級以上員工（含經理）遲到、早退一次罰款50 元。第四十一條副職代正職的情況， 其崗位工資按正職崗位的等級下調一級處理。第四十二條對于待崗員工只發放崗位工資中的基本工資部分。第四十三條對于公司外派培訓的員工， 每月發放其崗位工資和績效工資。績效工資考核系數根據外派時間長短決定。（一）一個月以內，考核系數按照I 計算；（二）三個月以內，考核系數按照0.9 計算；（三）三個月到六個月，考核系數按照0.8 計算；（四）六個月到一年，考核系數按照0.7 計算；（五）一年以上的考核系數按照0.

24、5 計算。公司設立總經理獎勵基金，獎勵公司績效表現優異的員工。具體數額由總經理確定。第九章附則第四十四條本方案由人力資源部負責解釋。第四十五條對于本方案所未規定的事項，則按人力資源管理規定和其他有關規定予以實施。附件：1. 全公司崗位價值評估表2. 公司崗位層級表3. 公司員工年薪4. 年薪、月薪表5. 月薪五級工資表6. 固定工資、績效工資表7. 財務人員工資表8. 營銷人員工資表9. 技術人員工資表第二章系統工具原理、技術要點2.1 薪酬體系設計的原則：公平性各崗位薪酬對內必須具備公平性，包括結果公平、個人公平、內部公平、外部公平。內部公平必須基于統一的內部標準設定各崗位薪酬， 內部公平性

25、可通過崗位價值評估予以體現。競爭性薪酬對外必須具備競爭性，即薪酬與行業水平、區域水平相比較具備吸引力， 競爭性通過與外部薪酬水平的比較予以體現。競爭性原則還包括薪酬結構多元化、薪酬價值取向。激勵性薪酬對員工個體必須具備激勵性， 長期的利益驅動挑戰業績極限。薪酬激勵性必須基于業績的基礎，讓優秀者受到獎勵，讓努力者得到保障，讓平庸者感到威脅。薪酬激勵性還包括團隊責任激勵。合法性薪酬設定必須基于法律的范圍內， 不可逾越法律的高壓線薪酬設定還必須尊重企業制度，與企業文化、企業價值觀統一。經濟性薪酬總額必須在企業可承擔、可支付的范圍內，是以最合理的代價產出最大收益的方案。薪酬的經濟性原則還必須考慮企業利

26、潤的合理積累。薪酬的經濟性原則也必須考慮勞動力價值的平衡。2.2 薪酬管理的重要概念薪酬策略是指企業確定薪酬時，與外部薪酬水平相比較所采取的薪酬水平定位。通俗的說，就是確定企業的薪酬與市場水平相比較所處的層次。一般有三種策略：市場領先策略一一即薪酬水平在市場居于領先地位，高于市場平均水平市場協調策略一一又稱市場平和策略，即薪酬水平在市場居于中等水平，與市場平均水平持平；市場追隨策略一一即薪酬水平在市場居于較低水平，跟隨市場水平。事實上，在實際操作中，很多企業采用的是混合性薪酬策略，即根據職位的類型或層級來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位均采用相同的薪酬水平定位。比如說，對企業的關鍵崗

27、位人員采取市場領先策略，對普通崗位人員采取市場協調策略，對可替代性強的基層崗位采取市場追隨耒哈O什么是崗位價值評估通過崗位價值評估建立公司的薪酬層級關系圖。在一個法，對崗位在組織中的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據此建立崗位價值序列的過程。什么是薪酬結構薪酬結構是薪酬的各個組成部分占崗位整體薪酬的比例關系。如下圖所示，為典型的薪酬結構組成。什么是薪酬層級薪酬層級是在崗位價值評估基礎上建立起來的。對各崗位價值進行評估后，將崗位價值相近的崗位歸入同一個管理等級，該管理等級就稱為薪酬層級，同一層級可以容納多個崗位，也可

28、以一個崗位都沒有。2:3 如何開展崗位價值評估崗位價值評估有什么作用：1 、幫助企業建立崗位價值級別的統一標準，清晰企業價值分布企業中，崗位的名稱很多，同時，在不同的企業中，相同的工作可能有不同的崗位名稱,或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業出于各種需要，通常要確定不同崗位之間的價值比較，比如，企業在確定報酬水平的時候，需要知道一名銷售人員與一名采購人員相比，究竟誰對企業的貢獻大，誰應該獲地更高的薪水，一般情況下，需要解決這個問題需要企業有一套科學合理的崗位價值評價系統。2 、建立薪酬分配的客觀基礎員工在企業當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，如果他覺得不平衡。即

29、薪酬的內部公平性出了問題。崗位價值評估就可以幫助企業解決這一問題。3 、為員工職業發展提供指引崗位價值評估不僅能使企業內部各類工作與企業為此支付的報酬相適應，使員工與員工之間，管理者與員工之間對報酬看法趨于一致，崗位價值評估使企業內部建立起一系列連續的等級，便于員工理解企業的價值標準，從而使員工明 確自己的職業發展和晉升途徑，引導員工朝更高的目標邁進。崗位價值評估具備什么特點：(1) 崗位價值衡量的是公司所有崗位之間的相對價值，而不是某一個崗位的絕對價值。如果崗位價值的結果脫離了企業這個特定的環境，則沒有任何意義。崗位價值評估是根據預先己經設計好的評估模型，是每一個崗位的主要影響因素逐一進行測

30、定、評估，由此得到每個崗位的相對價值。這樣一來，公司的所有崗位之間也就有了對比的基礎，蕞后再按照評定結果，對崗位劃分出不同的等級。(2) 崗位價值評估結果具備一定的穩定性和可比性。由于公司發展目標，組織結構、崗位設置等都具有一定的穩定性，因此，崗位價值的評估結果也存在相對的穩定性。但隨著企業發展戰略的轉變，公司的流程設計發生變化，進而導致公司組織結構、崗位設置、崗位工作內容的變化，崗位價值也會隨之而變化。如果公司只是小范圍的調整而導致新增加個別崗位，則可以根據以前的崗位價值評估結果，選定一個參照點，具體確定新增崗位的崗位價值而不需要重新進行評估。(3) 崗位價值評估的過程需要運用多種評價技術和

31、手段。一次成功的崗位價值評估一般需要組織設計與管理、流程設計與優化、統計、數據處理等，要運用科學的崗位價值評估方法。這樣才可以對所有崗位做出相對比較公平的評估。崗位價值評估的步驟：崗位價值評估方法有很多，本手冊所采用崗位價值評估方法為點值法，點值法的評估因素如下所示。級:號：企業組織系統崗位評估體系關于點值法崗位價值評估的一些要點說明：要素”對組織的影響（1）”中，A、B、C、D四級崗位指什么A級崗位為組織首腦，可包括企業決策層、董事會、監事會成員；B級崗位為企業高層管理人員，可包括中心總監、大部門部長；C級崗位多為企業中層管理人員，可包括小部門部長、大部門主管；D級崗位多為企業一般員工及基層

32、管理人員。要素”對組織的影響（3） ”中應該如何對應企業規模企業規模主要以企業年度銷售額來劃分，企業可以過去一整年銷售收入為基數。年銷售額對應檔次2000萬以下的企業選取“ 2000萬以下”檔2000 萬一 5000 萬選取“ 2000萬”檔5000萬1億選取"5000萬”檔1億10億選取“1億”檔10億以上選取“10億”檔“管理"要素中下屬的定義是什么此處下屬的定義指直接受該崗位管理，并接受該崗位獎 懲、考核的崗位。被該崗位進行監督和指導的崗位不稱之為“下屬”。如總經理秘書對各部門經理負有監督總經理交辦事 項是否完成的職責，但各部門經理并非其下屬，所以總經理 秘書“管理”

33、要素得分只為 10。“管理”要素中專業人員的定義是什么此處專業人員指需要專門技術或技能的崗位，該技術或技能不能在短期內學習所得。一般而言，技術研發、設計、 財務、人力資源、電工、廚師、技術工等崗位都可歸類為專 業人員。“職責范圍”要素的得分應如何計算“職責范圍”要素得分為兩項得分相加,除了 “職責范圍”自身得分外，還有一個對應業務知識的加分項。如會計崗位,其職責范圍得分為50 分， 業務知識加分為5 分， 則該項總得分為 55 分。“任職資格”因素的工作經驗如何界定“任職資格”的工作經驗檔共分八級，可參照以下說明進行選擇：一級崗位（無需工作經驗）：多指臨時工、單一事物工種、無任何技術要求的固定

34、工；二級崗位（至少6 個月） ：多指一般員工、輔助類員工；三級崗位（6 個月到 2 年 ）：多指一般技術類員工、職能主管、一般業務人員；四級崗位（2o 年） ：多指高級專業技術員工、一般部門管理者、主管業務人員；五級崗位（5-8 年） ：我指核心部門管理者、核心技術人員、業務部長；六級崗位（8-12 年） ：多指大部門總監等級別高管、創新性研發技術人員；七級崗位（12-16 年） ：多指企業負責人、大組織負責人；八級崗位（16年及以上）：多指企業顧問、專家、大企業首腦。“問題解決”因素的問題界定如何理解“問題界定清晰”通俗點理解就是讓干什么就干什么，崗 位有非常清晰的操作規范，不可以做任何變更

35、，只適用于高 度機械性的崗位；“界定問題有限難度”指日常操作規范清晰，關鍵時刻需 界定。崗位價值評估的計算方法：建議用Excel表格進行計算，表格列表可如下頁所示, 總分值此項為對組織的影響、管理、職責范圍、職責范圍加 分、溝通、任職資格、問題解決、環境條件此八項相加，進 行公式設定可得由自動計算結果。崗位價值評估表格序號崗位名對組織的影響管理職責范職責范圍加分溝通任職資問題解環境條得分稱圍格決件12345678910111213141516171819202122232425崗位價值評估中有哪些注意事項崗位價值評估小組應該如何組成簡單而言，可由管（各部門管理人員）、銀（財務部人員） 子（分、

36、子公司負責人）、員（員工代表，可選取部分較難管 理的員工做為代表）組成。如何判斷崗位價值評估得分是否合理對所有崗位的價值分數從高到低進行排序，對所評估由來的崗位價值進行類比，評價最后崗位價值得分是否合適：從縱向關系分析，管理層崗位高于被管理層員工，如經理級高于主管級,總監級高于經理級；？從橫向關系分析，同層級人員中主要業務部門崗位價值評估得分一般高于次要業務部門崗位價值評估得分。如同為部長級，銷焦部長一般高于后勤部長；? 基礎崗位價值得分對比，如一般會計崗位價值得分在220 270 分，文員崗位價值得分在130-180 分，出納崗位價值得分在I70-220分。崗位價值評估過程中要注意哪些問題1

37、 ）崗位價值評估只針對單個崗位，不可針對一崗兼多職的情況；2 ） 管理人員的崗位價值評估應考慮崗位本身應承擔的管理職能，不以目前現狀為判斷標準；3 ）崗位價值結果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值離開了企業這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。4）崗位價值評估是一種定性判斷崗位之間價值大小的，而不是進行定量判斷的工具。5）崗位價值評估的基礎是以工作為基礎的，而不是以從事某 崗位的特定員工為基礎的。6）崗位價值評估是在建立統一的崗位價值評估模型的基礎上 開展的，而不是運用不同的模型對企業的不同崗位進行評 估的。2.4如何進行薪酬層級劃分所有崗位價值評估分值計算完成后，需劃分薪酬層級，并將劃分層

38、級后的情況體現在層級工資表上，如下表所示，為層級工資表示例級別分值平均分崗位工資對應崗位1最大值234567891011121314151617181920最小值如何取最小值崗位價值評估最小值高于100 時，取 100 為最小值崗位價值評估介于75-100 時，取 75 為最小值；崗位價值評估介于50-75 時，取 50 為最小值。一般崗位評估最低不會低于50 分，如何設定各層級級差層級級差為該層級最大值一最小值的得分，級差一般取值為：? 基層崗位（包括后勤基層員工、普通員工、主管） ：25分一級 ?中層崗位（主要指各部門經理）：35分一級，當分級遇到部門經理時級差由25 分一級變為35 分一

39、級。?高層崗位（主要指總監級別）：45分一級，當分級遇到總監時級差由35分級變為45分一級? 決策層崗位（主要指副總經理及以上級別）：55分一級，當分級遇到副總經理時級差由45分一變成55分一級。企業亦可根據自身情況，分別將基層、中層、高層、決策 層設為20、30、40、50分一級。例:A企業，所評沾由來的崗位價值最小值為110分,最大值為850分，部門經理中崗位價值評分最低的為后勤經理（416分），總監中崗位價值明 H古最低的為采購總監（596分），副總中崗位價值評估最低的為工程副總（690分），按各層次級差為 25（主管及員工級）、35（部門經理級）、45（總監 級）、55分（副總級）進行

40、分級，則其最終的薪酬層級情況 為：級別最小值最大值級差備注183088555由現最高值（850分），此層級為最高層級277583055372077555466572055由現工程副總（690分），級差變為55分562066545657562045由現采購總監（596分），級差變為45分75405752585055402594705052510435470351140043535由現后勤經理（416分），級差變為35分123754002513350375251432535025153003252516275300251725027525182252502519200225252017520025

41、211501752522125150252310012525層級平均分如何計算：層級平均分=該層內所有崗位的崗位價值得分總和+該層級崗位數量若該層級無對應崗位，則該層級平均分=（該層級最小值+該層級最大值）+ 2例：仍以 A企業為例，目前該企業崗位價值評估得分在275-400 分的有以下崗位：采購主管（393 ）、營銷主管（378 ）、生產總監助理（368 ）、設計主管（368 ）、客服主管（351 ）、計價主管（343 ）、倉儲主管（314 ）、一車間主管（ 333 ）、二車間主管（316 ）、貨運主管（310 ）,則顯示在層級工資表為:級分值平均分崗崗位名稱別位工資=營銷主管（378 ）、

42、采購34(378+393 )主管（393 ）1270/250=385.5=386=生產總監助理（368 ）、33(368+368設計主管（368 ）、客服1357+351 ) /3主管（351 ）05=362.3=38333(343+333)計價主管（343 ）、一車間主管（333 ）1425/250二338=倉儲主管（314 ）、二車33(314+316間主管（316 ）、貨運主1502+310 ) /2管(310 )05=313.3331323(275+300)1670/250=287.52882.5如待計算崗位工資劃分崗位層級后，取數個標桿崗位工資，計算各層級工資如何選取標枉崗位需為公共

43、型崗位，在市場上有可類比的崗位？為企業長期性常設崗位，非階段性崗位 ？必須為正職崗位崗位自身具備易理解性，不取冷僻的崗位 ？不可選取營銷類崗位，如業務員、銷售經理？不可選取采用計件工資制崗位，如計件工人不選取身兼多職的人員所擔任的崗位薪酬，如莫人既擔任行政經理又擔任財務經理，則不選取此兩崗位為標桿崗位?常選取的標桿崗位會計、由納、文員、行政經理等如何計算標桿崗位價值量系教標桿崗位價值量系數 二（該崗年度現金總收入）+該崗位崗位價值得分其中，該崗位年度現金總收入= 年度基本工資收入+ 年度績效工資收入（包括月度績效工資和年底績效工資）+ 年度獎金 + 年度補貼枚入總額（如交通補姑、住房補貼、通訊

44、補貼等各項以現金支付的補貼）+ 年度銷售提成總額注：補貼必須是該崗位固定的補貼方計入年度現金總收入內 如何計算層級工資層級工資=該層級平均分X對應的標桿崗位價值量系數仍以A企業為例，假設選取三個標桿崗位，分別為：會計：年度現金總收入為24000元，崗位價值得分為 253分，則其崗位價值量系數=24000 +253=94.86文員：年度現金總收入為12000元，崗位價值得分為140分，則其崗位價值量系數=12000 +140=85.71行政經理：年度現金總收入為32000 元，崗位價值得分為425分，則員）經理）34營銷主管（378 ）、采170383661330299購主管（293 ）2506

45、68473生產總監助理33157383633328297（ 368 ）、設計主管305312740（ 368 ）、客服主管(351 )33計價主管（343 ）、一125333206289262車間主管（333 ）45083704633倉儲主管（314 ）、二102312969268243車間主管（316 ）、貨505312704運主管（310 ）12328273224622367080846350選取何種標桿崗崗位結果為最終層級工資如上例所示，最終由來三種層級工資，到底選取何種為該企業最終的層級薪酬呢？原則：與企業現行薪酬發放標準最接近的一套方案（薪酬是一種漸進式的變革，一定是選取對現有利益觸

46、 動最小的那套方案，方能便于實施）2.6可劃命企業崗位類型企業的崗位類型分為哪幾種：企業的崗位類型可以分為三類：上山型一一此崗位的責任比技能水平與解決問題的能力重要，以銷售序列人員為代表，總經理等高層管理人員一般均屬于上山型。此類型崗位注重業務、業績，考核以業績為中心，指標 數少，但績效工資占比高。下山型一一此崗位的賁任不及技能水平與解決問題的能力重要，以技術序列人員為代表，如研發人員、設計人員、工程師，專業的財務人員亦可歸入下山型。此類型崗位的典型特征是其技術、技能不是短期內可培養的，至少一個月以上培訓期限，需具備國家認可的證書上崗（如電工亦屬于下山型）。此類型崗位注重技術、技能，考核以勝任

47、力為中心，指標數多，但績效工資占比低。平路型一一此崗位的責任和技能水平與解決問題的能力同樣重要，平分秋色。一般而言，職能類人員（如行政、人事、辦公室、普通文職人員、一般管理人員）均屬于該類型。此類型崗位注重職能、能力，考核以職能為中心，指標數中等，績效工資占比中等。不同的崗位類型在薪酬管理系統中有什么區別上山型崗位主要為營銷系統崗位及高管崗位，其薪酬自成體系，營銷人員的薪酬設計有專門的營銷系統薪酬，底薪按MSW 二十條法則，提成方式另行設計；高管則按年薪制，采取談判方式確定平路型、下山型崗位薪酬來自崗位價值評估，通過崗位價值評估測算由層級薪酬，計算年薪、月薪，然后將月薪分為五級，并按照 定的比

48、例設定固定工資、績效工資。不同的崗位類型固定工資和績效工資如何體現固定工資與績效工資分配比例基本工資比例績效工資比例崗位示例上山型<50%>50%總經理、營銷總監、營銷經理、采購主管、營銷主管、采購員、銷售員平路型50%-75%25%-50%生產總監、總經理助理、生產經理、 物流經理、財務經理、人力資源經理、客服經理、后勤經理、生產總 監助理、客服主管、車間主管、倉儲主管、貨運主管、客服代表、人 事助理、行政助理、統計、由納、機長、倉儲員、生產文員平山型75%-88%12%-25%技術經理、會計、設計主管、計價主管、設備動力工程師、設計助理、計價助理、打樣、廚師、電工、司機注：上山型崗位的基本工資設定詳見營銷組織薪酬設計一般而言，可取以下比例： 上山型崗位基本工資比例為 40% ,績效工資比例為 60% ; 平路型崗位基本工資比例為 50% ,績效工資比例為 50% ; 下山型崗位基本工資比例為 60% ,績效工資比例為 40% o2.7如何設定上山型崗位底薪銷售類型崗位均屬于上山型崗位，營銷人員的薪酬設定要點在于：基本工