1、中石油潤滑油公司薪酬體系診斷及優化第3章中石油潤滑油公司薪酬體系現狀及診斷31中石油潤滑油公司整體狀況介紹中國石油潤滑油公司是中國石油天然氣股份的直屬企業，集生產、研發、銷售、服務于一體的專業化潤滑油公司。公司于2000年12月19日正式掛牌成立，在中國石油領導下，經過不斷持續整合和發展，秉承“資源統一配置、產品統一標準、網絡統一布局、價格統一管理、科研統一組織，集中力量推出名牌”的“五統一、一集中”經營戰略，實現了五個持續和一個轉變。即：銷售總量持續增長，產品結構持續改善，生產保障能力持續提升，市場掌控能力持續增強，經濟效益持續提高；實現了從資源供應向品牌經營的轉變。潤滑油業務實現了跨越式快

2、速發展，市場競爭地位顯著增強。公司現有2個研究開發中心、12個潤滑油(脂)生產廠、6個銷售分公司，總資產60億元人民幣，固定資產19億元人民幣，員工5000多人，能夠生產28個大類700多個牌號的潤滑油(脂、劑)產品，潤滑油科研開發能力在國內處于領先水平，營銷、服務、信息網絡覆蓋全國市場。心81311中石油潤滑油公司的行業環境中國石油是中國最早生產潤滑油的企業，具有較強的供給保障能力，下屬各生產廠加工手段齊全、檢測手段先進，擁有世界一流水平的調合技術和完善的檢測手段，具有中國最完備、設施最先進的潤滑油分析、測試中心。公司以產品研究開發中心的技術人員為基礎，組織專業的服務團隊，隨時隨地為客戶提供

3、及時、完善的服務。中國石油潤滑油公司已通過IS09001、TSl6949質量管理體系，IS014001環境管理體系，OHSASl8001職業健康安全管理體系，確保產品質量的穩定和對環境的保護。昆侖產品獲國家免檢產品殊榮。“昆侖”已經成為中國名牌和中國馳名商標。中國石油潤滑油公司的多種產品，先后獲得美國石油協會(API)，戴姆勒、克萊斯勒(Daimler Chrysler)，寶馬(BMll)，大眾(VOLKSWAGEN AG)，沃爾沃(Volvo)，康明斯(Cummins)，德國曼(MAN)，西門子(SIEMENS)，通用(GM)等國際知名企業的認可。同時分別被一汽集團、上汽集團、東風汽車公司、

4、江淮汽車、哈飛汽車、吉利汽車、中國重汽、徐工集團、龍工集團、臨工集團、宗申摩托、建設摩托、力帆摩托等多家汽車及設備OEM生產廠商選為裝車與服務用油。中國石油潤滑油公司不斷提升服務水平，突出拓展網絡和渠道建設，加強客戶管理，提高市場控制力。經過艱苦不懈的努力，銷售網絡基本上遍布全國，科研對資源利用和產品設計提供了有力支撐，公司可以為社會提供內燃機潤滑油、工業齒輪油、液壓油、潤滑脂、變速箱油、防凍液、剎車液、摩托車油、金屬加工液、船用油及潤滑油添加劑等產品，產品暢銷全國各地，并遠銷海外。中國石油潤滑油公司將繼續以提供優質全程服務為服務宗旨，深化品牌建設，以為社會提供“昆侖”關愛服務為核心價值，“關

5、愛機器、關愛消費者、關愛自然、關愛員工”。愿與國內外相關行業開展各種形式的技術交流與合作，建立互利互惠、長期穩定的戰略伙伴關系，共同促進中國潤滑油事業的發展。幢剛應該說中石油潤滑油公司在國內潤滑油企業中屬于龍頭老大的地位，具有非常強勁的競爭實力。312公司的人力資源狀況公司的組織架構圖如下睜0|：32中石油潤滑油公司所處行業薪酬體系現狀321石油行業薪酬管理發展簡介從新中國建立開始，石油產業都是國家重點發展行業。特別伴隨改革開放的深入，國家每年都會針對石油產業制定相關政策，確保石油行業的穩定高速發展。然而，正因為石油行業受到傳統的計劃經濟影響，宏觀調控的過多參與無法為石油企業帶來現代管理模式。

6、不是石油企業管理依然遵循傳統的壟斷管理模式，并沒有將自身放在市場經濟中，更無法建立現代企業管理制度。其中，石油企業的薪酬管理存在較為嚴重的平均主義，并沒有加入績效考核等薪酬分配因素，“大鍋飯”成為多數石油企業面臨的薪酬管理難題。除此之外，對員工付出的回報并沒有建立在客觀的績效業績上，石油企業中從事關鍵性工作的員工和從事簡單勞動的員工薪酬差距較小，很大程度上制約了員工工作積極性的提升。石油企業內部激勵不足的薪酬管理模式也成為企業市場化發展的阻礙。國務院在1998年將國內石油石化企業重組，石油企業真正走上了市場化競爭的道路，相伴而來的首要問題就是改革石油企業的薪酬體制。2000年，國家勞動和社會保

7、障部頒發了關于印發進一步深化企業內部分配制度改革指導意見的通知，該通知將現代人力資源管理作為企業現代化管理的重點，明確指出企業應建立以基本工資為基礎、以績效工資為激勵措施的企業薪酬制度。具體來說，崗位等級工資制、崗位薪點工資制以及崗位績效工資制等制度都是能滿足現代人力資源管理需求的薪酬制度。玎322石油行業薪酬管理現狀石油企業在2005年根據市場勞動力平均水平改革了分配制度。這次改革所依據的客觀現狀是不同石油企業所處的不同地理區位、行業現階段人均收入水平、石油企業分配現狀以及石油企業人才流動情況。本次改革堅決貫徹了以下原則：堅持控制分配總量、堅持改革配套以及堅持分類。通過2005年的分配制度改

8、革，石油企業將工資做出進一步規范，在簡化薪酬結構的同時充分考慮了固定津貼的方法額度，為企業現代績效考核奠定了基礎。石油企業自2005年的分配制度改革后，普遍采取了崗位薪點工資制度。該制度中崗位的崗點標準依據是企業崗位職責和企業員工實際技能。崗位薪點工資制度要求在點數標準中，認真考核企業員工工作績效，同時根據企業經濟收益綜合判斷員工應得薪酬，其具體的計算方式是：職工個人崗位薪點工資=個人考核崗點數木單位崗點值。也就是說采取崗位薪點工資制度的石油企業中，員工工資不再是固定不變的薪酬和津貼，而是包括了崗位工資、個人技能工資、崗位績效工資、津貼、餐費以及工齡工資共六項薪酬內容。員工的工資也不再是傳統的

9、統一按月發放，而是根據薪酬各項構成內容的分發時間具體分析。其中，崗位工資的制定標準是企業崗位職責的確認；個人技能工資則是對以工作實際情況為判斷依據；崗位績效工資的標準是員工在本崗位的工作業績；津貼和餐費算是企業為員工提供的激勵性福利；工齡工資則是根據員工對企業的忠誠度給出的企業角度的獎勵。這六項薪酬內容改變了石油企業傳統“一鍋端”的薪酬制度，建立了更具人性化管理特點的薪酬模式。為企業員工的提供了相當大的激勵作用，不僅有助于石油企業薪酬制度的完善，更有利于石油企業長遠的發展。對石油企業單獨的分配制度改革并無法建立現代化薪酬體制，還需要配合分配制度改革進行相應的配套改革。首先，石油企業應不斷完善自

10、身的組織結構，設置更為合理的崗位層次。一般來說，企業崗位層次分為了以下三個內容：技術崗位、操作崗位以及管理崗位。針對企業發展情況和組織結構特征，完善這三個崗位層次如下：(1)技術崗位。按照崗位級別高低依次設置如下八個崗位層次：總部級首席專家崗、副總師崗、主任師崗、高級技術主管崗、高級技術崗、中級技術崗、初級技術崗、一般技術崗；(2)操作崗位。按照崗位級別高低設置包括總部級技能大師、企業級技能大師等在內的共十三個層次；(3)管理崗位。按照崗位級別高低設置以下八個崗位層次：局長助理、處長、副處長、高級主管、主管崗、副主管崗、主辦崗、副主辦崗。按照技術、操作以及管理三個大層次建立的企業崗位結構能為薪

11、酬制度的建立提供合理的職位依據，各大層次中小層次的崗位設計為企業工作職責的細分提供了良好前提。石油企業崗位層次的不斷完善對于配合改革后的分配制度有重要意義。33中石油潤滑油公司薪酬體系現狀分析331中石油潤滑油公司薪酬制度中石油潤滑油公司所屬單位及控股單位實行公司所建立和實行的兩級考核體系。即：公司總部負責對所屬二級單位及總部機關職能部門的考核；二級單位及總部機關職能部門負責本單位或部門的考核。公司總部對二級單位及機關職能部門的考核以關鍵業績指標(簡稱KPI)考核、重點業務單項考核及效益年薪考核為主要內容，并輔之以總經理獎勵考核。合同化員工、市場化用工及勞務工按照“同步考核、同步兌現、單獨下達

12、、單獨統計、單獨核算”的原則執行。各考核單元分別設營運和成本、效益指標及控制指標。其中：營運和成本、效益指標直接與各單位浮動薪酬基數掛鉤，以指標完成率計算浮動薪酬；控制指標不直接與浮動薪酬基數掛鉤，但可根據考核結果，按照規定標準進行獎罰，獎罰額直接追加或扣減考核期的浮動薪酬。為了運用多種激勵和約束手段解決生產經營中的突出問題和主要矛盾，全面完成各項業績指標，公司設立重點業務單項獎考核，以此作為KPI考核的輔助和補充。中石油潤滑油公司還制定了重點業務單項獎項目，該項目每年確定一次。獎項由公司機關部門提交設立申請，公司業績考核工作小組審核提出意見，公司總經理辦公會審定。經公司總經理辦公會審定同意設

13、立的重點業務單項獎，由業務主管部門負責起草考核細則，經公司業績考核工作小組審核提出意見，公司總經理辦公會審定后作為本辦法的附件施行。同一年份，重點業務單項獎一般不超過3項，每項獎金額不超過200萬元，總獎金額不超過500萬元。2011年，重點業務單項獎設基礎油資源考核(包括：系統內石化公司基礎油內供和系統外(含境外)基礎油采購，以量價考核為主)和工業油新特產品推廣考核兩項，每項獎金額200萬元，總獎金額400萬元。分別由公司規劃計劃處和市場開發處歸口管理。中石油潤滑油公司業績考核和薪酬總額管理制度中要求企業遵循的原則是：1、目標一致。各單位的考核指標與公司的生產經營目標相統一，以此引導所屬各單

14、位緊密圍繞公司的生產經營目標開展活動，確保公司發展目標和戰略的實現，確保效率與公平的統一，努力實現公司的和諧穩定與可持續發展。2、激勵有效。業績考核以指標完成情況確定考核薪酬總額，克服平均主義，鼓勵各單位“增加銷量、改善結構、降本增效，確保安全”，努力實現公司綜合效益最大化。3、符合實際。考核指標以中國石油天然氣股份(以下簡稱股份公司)下達的業績指標、公司年度預算和各單位前三年實際完成情況為依據，力爭考核結果與薪酬分配做到公平、公正、合情、合理，有利于調動各單位及全體員工的積極性。4、管理規范。完善制度內容和運行程序，業績考核和薪酬總額按照統一管理，嚴格核算，分工負責，剛性兌現的要求，確保規范

15、運作。332中石油潤滑油公司薪酬結構和薪酬形式中石油潤滑油公司對薪酬的定義為是指由“應付工資”科目列支的發放給合同化員工、市場化用工和勞務工的工資、工資性津貼補貼和業績獎金總額。薪酬包括固定薪酬和浮動薪酬兩部分。固定薪酬是指按月發放的不與KPI掛鉤的應發薪酬。浮動薪酬是指與KPI等考核結果掛鉤浮動的應發薪酬。(1)固定薪酬具體核定辦法如下：1)固定薪酬基數。合同化員工固定薪酬基數=年度計劃人數×(人均崗位(技)工資(基薪)+人均工齡津貼+人均艱苦邊遠地區津貼)市場化用工固定薪酬基數=年度計劃人數×(人均崗位(技)工資(基薪)+人均工齡津貼+人均艱苦邊遠地區津貼)勞務工固定薪

16、酬基數=年度計劃人數×人均標準工資(2)浮動薪酬基數具體核定辦法如下：合同化員工KPI浮動薪酬基數=(年度計劃人數一年薪制人員人數一內部退養人數)×系統人均浮動薪酬標準市場化用工I銷售代表KPI浮動薪酬基數=銷售代表年度計劃人數X系統人均浮動薪酬標準II快速換油站員工KPI浮動薪酬基數=快速換油站年度計劃人數X系統人均浮動薪酬標準其他市場化用工(不含銷售代表、快速換油站員工，下同)KPI浮動薪酬基數=(市場化用工年度計劃人數一銷售代表年度計劃人數一陜速換油站年度計劃人數)×系統人均浮動薪酬標準×80。因用工來源及屬性復雜等特殊歷史原因，經公司總經理辦公會

17、研究決定，可對個別單位人均浮動薪酬標準進行適當調整。勞務工KPI浮動薪酬基數=勞務工年度計劃人數×系統人均浮動薪酬標準×80。特別規定：合同化員工、市場化用工除工齡津貼及艱苦邊遠地區補貼以外的工資性津貼由浮動薪酬中列支。其中：總經理獎勵按照公司總經理獎勵基金管理規定執行(下同)。年度應得薪酬總額的計算。計算公式：年度應得薪酬總額=年度固定薪酬+年度應得KPI考核薪酬+年度應兌現效益年薪+年度重點業務考核單項獎+年度總經理獎勵其中：年度固定薪酬以年末調整后的固定薪酬計算。呤4334中石油潤滑油公司薪酬體系診斷341薪酬診斷模型概述本薪酬診斷模型是在前人學者的研究成果上，結合中

18、石油潤滑油公司的公司具體情況進行設計的，主要通過戰略性匹配診斷、經濟性診斷和公平性診斷三個方面來判斷中石油潤滑油公司的薪酬管理現狀。診斷模型如下圖：1、戰略匹配性企業戰略是決定企業經營方向與目標的決策過程與活動，它驅動人力資源戰略，決定了企業人力資源的結構與規模，進而影響薪酬戰略是薪酬管理體系設計的整體指導思想，決定了企業薪酬支付的結構與規模。因此，企業的薪酬制度應該與企業戰略相一致、匹配。從企業戰略的視角來看，戰略決定了員工的結構類型、數量和素質，從而決定了薪酬的支付對象和支付規模；戰略決定了企業薪酬水平與外部市場薪酬水平的關系，因此企業要根據戰略需要對企業的薪酬支付水平進行定位：因為不同層

19、級的員工承擔的戰略責任不同，所以支付的薪酬也存在著差異；戰略確定企業的核心能力和核心人力資源，而核心人力資源則是企業激勵的重點；不同的戰略目標和重點工作會導致不同的激勵方向，從而決定著企業薪酬戰略激勵的重點。2、經濟型由于薪酬具有持續上漲的運動趨勢，薪酬成本擴張與組織支付能力之間的矛盾、薪酬成本上升與組織利潤目標的矛盾，幾乎貫穿于組織生命周期的全過程。經濟性就是指在貫徹組織薪酬戰略、薪酬功能正常發揮和保證薪酬公平性的前提下，把薪酬成本控制在組織所預期、所能承擔的范圍內，減少一切不必要的薪酬開支，盡可能節省薪酬成本支出、以提高利潤水平。3、公平性薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等，指的是分配機會

20、、分配尺度、分配過程和分配規則的公平而不是薪酬分配結果的均等或平均。對每個員工來說，參與收入分配的機會均等，公平競爭，而實際分配的結果必然是不均等的。在此模塊需要考慮兩個問題，即：a、外部是否具有競爭性?即與同行業、同一地區或同類同規模企業相似崗位相比薪酬是否大體相當；b、內部是否具有一致性?即同一企業中不同崗位的薪酬與崗位的責任貢獻是否相匹配。舊副342指標介紹1、戰略匹配性指標戰略匹配性調查重點關注兩點，第一點是薪酬體系是否與組織戰略相關聯并且能夠促進組織的戰略發展。第二點是薪酬體系是否與企業組織的文化有沖突。評價方法可以對管理層進行訪談，訪談內容基于下表：343中石油潤滑油公司薪酬與戰略

21、匹配性診斷目前，中石油潤滑油公司的人才激勵戰略如下：(1)薪酬激勵戰略。作為對員工工作付出最直接的回報，薪酬激勵戰略是人才激勵戰略的重要組成部分。根據員工工作業績和對企業的實際貢獻，企業給予相應的薪酬鼓勵。這一戰略能夠直接激勵員工提供工作效率，同時關注工作能力的提升。實行薪酬激勵戰略的前提是建立合理有效的員工績效考評體系，對員工的績效考評切忌單一的權威性判斷，而是需要綜合全方位的考核；(2)宣傳激勵戰略。企業的現代化人力資源管理需要重視榜樣的宣傳作用。因此，企業可以挖掘內部員工的優秀事跡，通過多種形式加以宣傳。通過宣傳激勵的效果刺激其他員工；(3)獎勵激勵戰略。該戰略內容主要是通過對參與各級評

22、選且獲獎的員工提供獎勵的方式激勵員工努力學習，積極參與各項能為自身和企業帶來榮譽的人才表彰活動。雖然中石油潤滑油公司現階段具備較為完善的人才激勵戰略，然而由于配套薪酬制度的缺失，企業人才激勵戰略無法發揮最大的效果。這就要求中石油潤滑油公司充分結合自身人才激勵戰略，并把握市場行業走向，改革企業薪酬制度，構建能為人才激勵戰略服務的薪酬體系。344中石油潤滑油公司經濟性診斷表311、312以及313展示了中石油潤滑油公司薪酬成本的各項數據。其中需要關注的兩組數據如下：中石油潤滑油公司將總運營成本的百分之十六劃分為薪酬總成本；薪酬成本構成比率分別為工資50，獎金25，福利25，津貼5。通過對這三個表的

23、數據分析可知，中石油潤滑油公司的薪酬總成本較高。工資、獎金、福利與津貼在薪酬成本中都占據了比其他行業偏高的比例，一方面說明中石油潤滑油公司的人工成本較低，另一方面也說明了企業較高的經濟收益。然而，將企業經營情況與近年石油市場發展對比便知，正是由于石油行業的壟斷性，才成就了企業過高的薪酬成本。伴隨近期原油價格的大幅增長，石油企業在市場中的競爭加劇，多高的薪酬成本必將減少企業經濟收益。若是對中石油潤滑油公司現階段的薪酬制度不加以改革，勢必影響企業的最終收益。對中石油潤滑油公司員工的福利制度滿意度調查結果顯示，接近百分之四十的企業員工對企業福利制度持滿意態度，沒有存在十分不滿的現象。其余員工對中石油

24、潤滑油公司的福利制度持中立態度；被調查員工中的近百分之七十的員工都對企業的非福利建設表示滿意；超過百分之五十五的員工對企業假日福利表示不滿。原本中石油潤滑油公司設置假日福利的初衷是為了給員工提供激勵，但調查結果表示由于假日福利制度的建設失誤，該項政策已經背離了初衷；針對中石油潤滑油公司的培訓制度，百分之四十四的企業員工認為入職培訓、崗前技能培訓、定期技能培訓等培訓I活動較多，能為自身提供較好的學習機會。這些調查數據一定程度上反應了中石油潤滑油公司擁有較為完善的非福利性建設，能為員工提供完善的法定保險，同時為員工的發展提供較多的培訓機會。然而中石油潤滑油公司的福利體系還需要進一步完善。345中石

25、油潤滑油公司公平性診斷中石油潤滑油公司技術崗、操作崗以及管理崗的重點分散值分別為：027、0705、029。根據中石油潤滑油公司的薪酬結構差異圖可知，同等薪酬級別的覆蓋情況較低，也就是說崗位之間并不存在過多的交叉內容。中石油潤滑油公司的組織增薪額度的市場定位比值為001<1，不具備外部公平性。此外，通過薪酬滿意度調查可以知道，在過去的一年里，755的人對工資漲幅感到不滿意，該題平均得分僅為204(見表322和表323)，據了解，中石油潤滑油公司近5年來工資漲幅非常小，而當地的公務員根據國家政策已經連續調整工資，工資漲幅可觀，引起了大部分員工的不滿。第4章中石油潤滑油公司薪酬體系優化設計4

26、1薪酬優化設計的基本原則與目標優化中石油潤滑油公司的薪酬體系是為了幫助企業留住優秀人才，最終實現企業既定的戰略發展目標。為了確保企業根本利益，優化中石油潤滑油公司的薪酬體系需要遵循以下原則。411公平性原則薪酬作為企業支付給員工勞動力的回報，必須體現公平性原則，這也是企業設計薪酬的首要前提。薪酬制度的公平需要體現以下內容：(1)薪酬體系的外部公平。外部公平是將企業薪酬水平與行業薪酬平均水平對比，明確企業薪酬水平在市場的競爭性。同等級崗位若是在中石油潤滑油公司中的薪酬水平明顯低于行業最低水平，就代表了企業薪酬制度沒有遵循外部公平原則。薪酬的外部公平要求企業管理者熟知相關法律法規，并且時刻關注行業

27、薪酬水平變化，可通過定期的市場調查和企業員工薪酬訪談獲得相關信息，隨后整理相關數據及時調整企業薪酬水平。為實現薪酬的外部公平，企業需要隨時把握以下信息：第一，競爭企業的薪酬水平；第二，行業的平均薪酬水平；(2)薪酬的內部公平和個體公平。俗話說，一分耕耘一分收獲。對企業員工而言，他們的勞動付出是否得到了公平的回報直接決定了他們在下一階段的工作態度。企業管理者必須肯定員工的每一次付出，重視員工工作內容，對表現優秀的員工給予獎勵，同時也懲罰表現怠惰的員工。只有將員工工作業績、工作能力和工作態度與員工薪酬良好結合，才能從根本上實現企業薪酬的內部公平和個體公平。這就要求企業建立多層次的、可組合的企業薪酬

28、模式，為不同情況的員工建立相應的薪酬結構，確保企業薪酬發揮激勵效應。412競爭性原則對于石油企業而言，現代技術的創新和發展很大程度上決定了企業的發展，因此專業技術員工對企業而言是一筆寶貴的財富。為了吸引關鍵人才，企業的薪酬水平必須在行業中具備較高的競爭性，能有效的吸引并留住優秀人才。構建具有競爭性的企業薪酬體制，需要加強薪酬結構的建設、確定薪酬價值以及明確企業在行業間的薪酬水平。413激勵性原則現代企業管理將就人性化管理，即以人文本。根據企業員工的不同需求給予不同激勵，進而提升員工工作熱情，確保員工工作效率的提高，最終實現企業的既定發展目標。因此，薪酬制度作為企業重要的員工激勵方式，構建和優化

29、企業薪酬制度需要遵循激勵性原則。企業管理者需要將薪酬管理提升到激勵高度，根據企業實際經濟水平和員工個人情況，將企業薪酬水平與行業最低水平產生差距。同時需要注意的是薪酬帶給員工的激勵并非只有物質的經濟刺激，還需要為員工提供多種激勵模式，使企業薪酬體系更加豐富，實現多元化薪酬體系。414經濟性原則作為企業管理考慮的首要問題，控制成本是企業各項管理活動需要把握的根本。提高企業薪酬水平一定程度上能使企業在行業間具有較高的人才競爭性，但若是超出了企業承受能力，最終職能得不償失。企業薪酬水平的制定必須充分考慮企業短期發展目標和長期發展目標。企業盈利需要除去人工總成本，只有牢牢把握經濟性原則才能確保企業的可

30、持續發展。42薪酬戰略發展計劃中石油潤滑油公司的公司發展戰略是資源統一配置、產品統一標準、網絡統一布局、價格統一管理、科研統一組織，集中力量推出名牌”的”五統一、一集中”經營戰略，實現了五個持續和一個轉變。即：銷售總量持續增長，產品結構持續改善，生產保障能力持續提升，市場掌控能力持續增強，經濟效益持續提高；實現了從資源供應向品牌經營的轉變。中石油潤滑油公司薪酬體系診斷及優化研究根據中石油潤滑油公司的企業發展戰略，結合其所處的發展階段，企業文化，薪酬戰略優化方案為：支持企業發展戰略，按照“按崗定薪、按績取酬、效益優先、同崗同酬、責任風險有別”的分配原則，實行動態考核、分級管理機制，提高關鍵員工的

31、穩定性，保持相對穩定的團隊；對內保證對員工的公平對待，建立以績效為基礎的公平、公正的內部分配機制，對外要有競爭力，以吸引和留住更多優秀的人才；薪酬體系能夠反映部門和崗位的相對貢獻；人工成本與其它管理費用一樣，建立控制預算機制；薪酬設計要體現系統性和完整性，要為中石油潤滑油公司的可持續發展服務。43薪酬水平優化方案為了保證企業的外在公平性，在估計全國、地區及行業勞動力市場的供需情況、人才競爭的保持、人力成本、法律法規等方面的基礎上優化中石油潤滑油公司的薪酬水平。中石油潤滑油公司作為國有大型企業，其地理位置和工作環境都比較特殊，根據中石化的規定，薪酬水平除參照本地外，另可參考濟南、青島等城市的市場

32、價位，關鍵崗位和急缺人才可參照市場價位高位水平。通過診斷分析，中石油潤滑油公可的總體薪酬水平在本地屬于中游水平，后勤職工的薪酬水平高于本地的薪酬水平，為了穩定職工隊伍，可保持現有薪酬水平，但要加強核心員工的工作積極性，應提高此類群體的薪酬水平，采用高于市場水平的薪酬水平。44薪酬結構優化方案薪酬結構設計是企業薪酬政策和管理價值觀的集中體現，在此薪酬體系的設計中，重點強化了結構薪酬的激勵作用。通過結構設計建立企業的薪酬體系，使每一項工作的薪酬都對應于它的相對價值，充分體現了薪酬的內在公平性。441工資優化方案經通過薪酬診斷，工資體系最急需優化的方面為落實考核制度。考核步驟如下：(1)制定可以考核

33、的指標體系。如圖41。(2)根據AHP(層次分析法)計算各指標的權重。各權重比例及排序如表41所示。(3)根據標準量表按時考核打分。打分表如表42所示。(4)根據指標權重及考核分數計算每月考核分數。(5)根據考核分數計算崗點工資中的績效工資部分。442獎金優化方案根據診斷結果，獎金優化方案設計思路為：打破“大鍋飯”式獎金發放模式，實行獎金系數決定獎金總量的差異化獎金方案。根據管理局及采油廠核定的薪酬總量來源，月度獎金基數設置為500元月，對應五類不同的性質和對采油廠增加產值和利潤的貢獻，分五檔獎金系數分別為10，11，12，13，15設置五種單位的獎金系數，具體獎金基數見表53。根據不同崗位之

34、間的工作環境、勞動強度、艱苦程度等差異因素以一定的系數進行調節，不同職級系數如表54所示，獎金的實際發放根據個人考核結果浮動。443福利優化方案在企業的薪酬體系中，福利具有滿足員工多方面、多層次需要的保障作用，但其效果是間接而隱約的。根據赫茲伯格提出的雙因素理論，福利是一項保健性因素。它實施得不好，員工會覺得不滿意；相反，實施得好，員工就不會不滿意，但卻不一定會激發對工作的積極性。由此可知，福利有數量上升的慣性，效率卻有下降的趨勢。所以，企業不僅要通過制定有吸引力的福利來吸引和穩定員工，還要采用種種方法來控制福利成本的無限上升，提高福利投入的效率。根據診斷結果，中石油潤滑油公司現有的福利項目比較全面，但由于福利所存在的慣性，已經不能滿足企業的發展要求，需要作出一定的改革調整，來達到提高職工工作積極性的作用。自助式