1、案例1：柯達公司的戰略選擇幾年前，一位市場營銷顧問這樣評價柯達公司：“柯達公司是一個無舵的輪船。一個接一個的項目，卻沒有統一的方向。”戰略上的搖擺不定使柯達公司的銷售額和利潤銳減。柯達公司在抓住市場機遇，開發新產品并引入市場方面變得默默無聞。另一方面，柯達公司在對寶麗來公司專利侵權案中敗訴；35mm照相機在與佳能相機的競爭中敗北；柯達膠卷的市場份額連年下降。柯達面臨著空前嚴峻的競爭環境。 SWOT分析矩陣優勢與劣勢機會與威脅Strengths研發能力，營銷網絡，化學專長，相紙業務，社會聲譽Weaknesses一次性相機，膠卷質量，35相機，生命科學，機構臃腫，產品價值觀Opportunitie

2、s生命科學發展；數碼時代到來；新技術不斷涌現SO戰略進入生命科學領域；開發數碼產品；研發高新技術產品，研究新相紙WO戰略開發數碼相機、攝象機；購買生命科學業務單位Threads相機競爭失敗；相紙銷量下滑；膠卷份額下降；市場反應慢ST戰略開發新相機、復片機；改進相紙、膠卷質量；加強市場營銷WT戰略放棄一次性相機和傳統35相機；精簡機構；建立快速創新價值觀柯達公司的優勢在于其技術和研究能力。為重塑這種能力，柯達公司購買了斯特靈醫藥公司，與柯達公司的化學專長相結合，組建柯達公司的生命科學業務。為此，柯達公司還從醫藥界巨人Ciba-Geigy公司和 Merck公司聘請主管，領導新業務，并利用斯特靈高效

3、的銷售隊伍銷售公司的其它產品，如血壓計等。 為適應變革，柯達將員工裁減至25，000人，甚至高層主管也裁減了25%。精益的柯達停止了下滑，并研制出了與富士公司產品相媲美的新膠卷。柯達還將業務瞄向高技術的數碼相機。隨著攝像機的普及，柯達的傳統相紙業務呈下降趨勢。因此，柯達開發了電子攝像機，以迎接無紙時代的到來。此外，柯達還開發了彩色復片機，使人們可以自己擴放相片。 柯達在相紙業務上以其高清晰度而享有盛譽。柯達強大的銷售網絡，雄厚的財力使其能夠不斷進行新產品開發和研究。在這個充滿活力的系統中，新思想不斷涌現：光盤，電池，醫藥等都是柯達新的探索方向。高層領導們卓有成效地帶領柯達進行企業文化變革。創新

4、的價值觀和對市場機遇的及時反應將取代以前終生使用的價值觀。案例分析2Haier選址與定位：選址：青島市經濟技術開發區； 區位優勢：沿海港口城市。青島與上海、廣州、天津、大連并稱為中國五大外貿口岸。青島既是華北南部、華東北部和西北地區進出口物資的主要集散地,也是太平洋國家與歐亞大陸國家聯系的紐帶。 產業集聚效應：海爾、海信、澳柯瑪、青啤、雙星。 地理特點：山環水繞Haier的全球選址 1996年開始，海爾在菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、伊朗等國建廠，生產冰箱、洗衣機等產品。 1999年4月，海爾在美國南卡州建生產制造基地，占地44.5萬平方米，2000年3月建成投產，設計年產能力為50萬臺，在美

5、國冰箱企業中排名第六。 海爾為什么在美國設廠 進一步拓展美國市場的需要。據統計，在美國建一個冰箱廠的盈虧平衡點是28萬臺，海爾冰箱當年出口已經遠遠超過這個數字。另外，海爾大規格冰箱長期因遠隔重洋而無法大批量進軍美國市場，美國建廠后，海爾冰箱在美國市場的產品結構將更加合理，市場占有率將進一步提高。 有效規避國際貿易中的非關稅壁壘。海爾認為 “進入”成本是進一步拓展美國市場亟待解決的關鍵所在。 “三位一體本土化”戰略的關鍵。設計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產中心在南卡州。案 例3一家大銀行的主辦公室中每天平均有500個顧客打進電話。調查表明，如電話在響了5 次之后還沒人應答，顧客就會十分氣憤，

6、并且通常不再給公司打電話。相反，在電話僅響了兩聲后就迅速應答，就會使顧客放心，并使他們感到用電話做交易更舒服。如何縮短顧客的電話等待時間？1、識別問題 首先，職員們討論為什么目前的應答方法會讓打電話的人等待。圖1說明了一種經常出現的情況，即當顧客B打進電話來時，接線員正和顧客A談話。在第（1）階段，接線員接到顧客呼叫，但由于缺乏經驗，不知道該將顧客的呼叫接往哪。在第（2）階段，接收方不能快速應答電話，可能是因為他不在場，而別的人又不能接這個電話。結果是接線員必須將這個電話轉到另一個分機，同時向顧客道歉耽擱了他的時間。2、因果圖和情形分析 為了充分理解這種情況，質量管理系統小組成員決定進行一次關

7、于顧客等待超過5次響鈴的調查，并把它們列在因果圖上，然后接線員利用檢查表對幾個因素在12天內的發生情況進行了統計。顧客等待3、檢查表分析結果4、措施和執行1）按三個不同班次吃午餐，在任何時間都要留下至少兩名接線員值班。而此前，一直用的是兩班倒體系。2）要求所有員工在離開崗位時要留言。該規定的目的在于當接收方不在辦公桌跟前，簡化接線員的工作。3）編制一本電話簿，列出人員名單和他們各自的工作，使接線員按適當的線路呼叫。5、確認結果 盡管等待呼叫沒能減少到零，不過所列的項目都有了一個明顯的改變實施精益生產的案例介紹 一汽是我國最早引進精益生產的企業，從19791984年，20個專業廠的2831種零部

8、件實施看板管理，減少流動資金1830萬元，取消中間倉庫，庫存面積節約了1661m2全廠10條生產線61種零件實施看板管理，取得了良好的效果。具體內容包括： 以零庫存為目標、看板管理為手段，變推式生產為拉式生產； 培養多面手、實行多機床看管，有效提高生產率；以零缺陷為目標，以用戶滿意為宗旨，以QC小組為基礎，開展TQC活動；以推行“5S”管理為手段，優化生產現場秩序和環境；以提高適應能力和反應速度為目標，縮短設備、工裝和物料轉換時間；精益生產方式的優越性：1990年美國麻省理工學院發表的國際汽車生產共同研究報告指出(花了五年時間，3500萬美元，組織日、美、歐洲各國專家對世界17個國家90各汽車

9、制造企業進行廣泛的調查的基礎上所寫出的實證性報告)： 所需人力資源: 可減少1/2; 新產品開發周期: 可減少1/22/3； 在制品庫存: 為大量生產方式的1/10； 占用生產空間：為大量生產的1/2; 成品庫存：可減至大量生產的1/4； 產品質量：可提高3倍；案例:海爾推出定制冰箱 2000年，海爾推出定制冰箱，就是符合消費者需要，由消費者自己來設計，企業根據消費者提出的設計要求訂做一種特制冰箱。比如消費者可根據自己家具的顏色或是自己的喜好，定制有自己喜歡的外觀色彩或內置設計的冰箱。他可以選擇“金王子”的外觀，“大王子”的容積，“歐洲型”的內置，“美國型”的線條等，從而能最大限度地滿足顧客的不同需求。 對于這一舉措的市場反應，下面的數字提供了有力的說明：在2000年8月推出“定制冰箱”僅一個月時間里，海爾就從網上接到了多達100萬余臺的要貨訂單。這個數字的含義是什么？1995年，海爾冰箱年產量首次突破100萬臺，不到5年時間，現定制冰箱一個月便刷新了這個記錄，相當于海爾冰箱全年銷量的三分之一。海爾定制冰箱成功的原因n 切準顧客的需求的要點，真正做到以個性化客戶為中心的要求。