1、學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解生產管理的目的及存在的“四大瓶頸”； 掌握實現生產流程再造的方法； 學會如何進行工作職責的全面量化及生產管理績效考核； 規范交接班管理。  生產管理精細化一、生產管理的目的生產的投入到產出是一個流程重復的過程，今天重復昨天，明天重復今天。這種重復流程只叫生產，而不是真正意義上的生產管理。例如，一個企業的產品在四年前從投入到產出是3天，在四年后的今天還是3天，它就只有生產而沒有管理。生產管理就是在不斷重復流程的過程中，不斷進步。例如，一個產品，昨天從投入到產出是1小時，今天是59.9秒，這1秒鐘的進步就是管理作為的體現，就是生產管理。要

2、實現生產管理，就要做一些有價值的工作，減少直至消除檢驗時間、搬運時間和停滯時間，即使一個過程減少1秒鐘，也是進步。這就是生產管理的真正目的。 【案例】生產需要管理某企業有八百多名員工，每天都工作十五六小時，可是沒有任何績效，員工中間流傳著“十天備料，十天生產，十天返工”的話。老板聽了發抖，趕緊請來生產管理專家。生產管理專家對企業進行調查走訪，看到品質部每個月的產品綜合平均合格率的小數點后都帶1，品質經理說這樣顯得更準確，生產車間的工人們抱怨連天，一臉灰色，沒有任何斗志。于是，專家找到管生產的副總，要求讓工人休息一天。副總開始說任務緊，沒時間休息，后來又說如果把任務擠擠，可以休息一天。

3、專家又找到董事長，用“明天的訂單少，可以在別的時間中擠一擠能夠按時完成”來說服他讓工人們休息一天。征得董事長同意后，副總召集車間主任召開放假會議。過了很長時間，僅僅來了幾個人，有的把腳放在圓桌上，有的趴在桌上睡覺。副總開始講話：“考慮到員工身體健康，公司決定明天放假一天。”話一出口，腳不動了，呼嚕聲沒了，有的人眼珠子還轉一圈來證實消息的真假，當確定是真的消息時，長長地舒了口氣。副總接著說：“今天晚上的工作要做得好一點，做不好明天繼續上班。”散會后，車間主任幾乎跑步到車間把好消息告訴員工。專家讓品質經理安排質檢員到車間，對員工從知道放假那刻起的產品合格率進行測量，結果發現，由原來的68.1%提高

4、到90%，而10%是技術工藝問題，這在一夜間是很難糾正的。 在企業的生產過程中，加工時間是很短的，之所以出現工人惡性加班現象，就是因為檢驗時間、搬運時間和停滯時間加長。 二、生產管理中的四大瓶頸1.物料脫節 生產或物料無計劃生產或物料無計劃會造成物料進度經常跟不上，以至于經常性地停工待料，等到物料來了，交期就變短了，生產時間不足，只有加班加點趕貨，生產上就會饑一頓飽一頓，毫無周期規律可循。 物料計劃不準或控制不良物料計劃不準或控制不良會造成庫存量增多，生產計劃與實際生產脫節，僅起到形式上的作用或根本不起作用。 銷售預測或產能分析不準銷售預測或產

5、能分析不準會造成生產計劃的集中性不強，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成泡影，只能頻繁變更計劃。 計劃生產及物料記錄協調性差計劃生產及物料記錄協調性差會造成生產經常紊亂，品質跟著失控，經常性地返工，從而影響生產計劃的執行，最終形成惡性循環，影響交貨期，損害公司聲譽。造成物料與生產相脫節現象的原因有兩個：一是銷售外因，一個是供應外因。21世紀的中國制造業最不缺的就是訂單，銷售已不是問題，企業需要理順和供應商的關系，協調好生產計劃與物料控制之間的關系（也叫PMC），也就是完善企業供應部與供應商之間的關系。這是解決物料與生產計劃的重要內容。2.計劃不準一個完整的生產計劃要做到五個W兩個H：W

6、hen（什么時間）、Where（什么地點）、Who（誰做）、What（做什么東西）、Why（為什么做）、How（用什么方法）和How much（做多少或花多少錢）。在國內許多企業的生產計劃中，只有何時、何地、何人、何物四部分，沒有真正的執行能力。 要點提示生產管理中的四大瓶頸： 物料脫節； 計劃不準； 交期難保； 協調不周。 3.交期難保交貨期管理是一個綜合的管理內容。在企業生產中，任何一個環節出現問題，都會造成交貨期的遲緩（如圖1所示）。圖1  交貨延誤原因分析圖 如果在生產的第一環節就推遲時間，后面的環節想不推遲都難。因此，要想真正做到交貨

7、期及時交貨，必須進行業務流程再造，保證每一環節都能按時完成任務。4.協調不周在企業的生產管理中，各部門如果協調不周，就會給作業生產管理帶來困難。 銷售部門概括來說，銷售部門給生產管理帶來的困難是：第一，銷售計劃頻繁變更；第二，計劃外任務太多；第三，根據客戶的要求中途變更產品的規格；第四，不能按時提出銷售計劃，延誤生產計劃的制定和落實；第五，不符合生產周期要求的短期交貨項目；第六，銷售部門的人員直接對現場作業人員下達命令。 供應部門概括來說，供應部門給生產管理帶來的困難是：第一，物料供應延誤；第二，庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產的要求；第三，物料不符合要求。 設

8、計、工藝部門概括來說，設計、工藝部門給生產管理帶來的困難是：第一，生產圖紙或工藝技術文件延期交付，使生產安排推遲；第二，設計與工藝頻繁變更，給生產帶來混亂；第三，生產圖紙或工藝不完整、不統一，造成物料供應和生產安排的遺漏和差錯；第四，使用特殊材料太多，加工方法復雜，影響作業進度；第五，試制還未結束就投入正式生產。 生產部門除了上述部門造成的困難，生產部門本身也存在問題：第一，計劃和安排延誤，計劃內容有不周之處。例如，計劃任務與生產能力存在不平衡現象，工序之間的不平衡與不銜接現象等。第二，未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現場情況。第三，生產現場管理人員能力不強，使員工處

9、于放任狀態。第四，車間布置不恰當。第五，管理人員之間、管理人員與生產工人之間聯系不密切，甚至處于某種對立狀態。第六，管理部門的力量不夠，把管理工作和責任推給現場執行人員。 組織領導部門組織領導部門對生產管理也會造成影響，主要表現在：第一，經營方針特別是接受訂貨的指導思想不妥。例如，接受到技術上難以辦到的訂貨，會給設計和制造部門帶來困難，使交貨延誤；因接受的訂單任務遠大于生產能力也會造成不能按交貨期交貨等。現在國內制造業不缺訂單，所以處理訂單時首先要有科學的指導思想有所為有所不為，其次進行精細化管理做好客戶分類。A類客戶是最受企業歡迎的客戶，又叫黃金客戶或金卡客戶，其訂單比較大，是企業

10、主要的訂單來源，貨款不用催，會在規定時間主動打給企業。隨著經濟全球一體化，這類客戶會越來越多，世界500強的老板在進入中國市場的同時會把歐美國家經過一二百年錘煉出來的市場交易規則帶來，從而改變國內的交易市場。西方的交易理念是要想自己活著，先讓別人活著，實現雙贏，他們在交易時是客戶先給供應商錢，讓供應商有安全感。國內市場交易規則缺少的正是這方面，所以國內企業必須做精、做強，形成口碑，才能有更多A類客戶。B類客戶的訂單比A類客戶少一點，企業只要催貨款，就會給，是企業中的銀卡客戶。C類客戶訂單少又對企業挑剔、毛病多，貨款要催好幾遍才給，是企業的銅卡客戶。遇到這樣的客戶固然不大好，但訂單是可做的。D類

11、客戶是鐵卡客戶，貨款要不到，打官司傳票都找不到人。遇到這樣的客戶，企業管理者以保護自己企業為第一要義，要想盡一切辦法將貨款要回來，因為這些貨款是工人的血汗錢，企業為此付出了大量的勞動。對客戶分好類后，就要圍繞著客戶的狀態制定計劃，又叫切西瓜做單。A、B、C三類客戶中，A要多做，B比A少一點，C更少一點。企業可以為A類客戶和B類客戶加班插單，C類就沒必要加班。A、B兩類客戶的訂單如果準時交付，客戶將對企業充滿信心，就會將其他供應商無力完成的訂單追加給企業，企業就會越做越大。 要點提示組織領導部門對生產管理造成的影響有： 經營方針特別是接受訂貨的指導思想不妥； 組織領導不力。&

12、#160;第二，組織領導不力。例如，銷售、設計、物料供應、質量檢驗等部門之間聯系不夠，在安排上有問題；發現和處理問題不及時；各個部門不經過車間主管而直接向現場發布指令或提出要求，從而形成多頭領導，使生產者無所適從；出現救急問題時各個部門不積極配合等。 三、如何實現生產流程再造實現生產流程再造，也就是運用流程化和信息化提升整個企業的生產管理運行效率，是一個逐步升級的過程。國內的很多企業都做過ERP系統，但都沒有真正實現其自身擁有的價值，只是運用它做訂單管理和庫存管理。實際上，ERP系統就像漁民捕魚的網，漁民要想織一張大網，就要先把幾股繩搓在一起，然后再織網，這就是先流程再造后織網。然而

13、很多企業流程沒有再造，就直接導入ERP系統，結果造成了資源的大量浪費。網絡化、信息化、流程化沒有一步到位的，需要逐漸的升級過程。事實上，信息化和網絡化解決的就是一個核心問題生產和物料，從供應商到企業生產連成一個網絡，建立起完整的物料體系（如圖2所示）。圖2  生產流程化再造圖 1.PMC生產計劃與物料控制PMC（Product Material Control）也叫生產計劃與物料控制，解決的是生產和采購之間的關系。PC是指生產控制或生產管制，主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。MC是指物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用

14、料控制）等。2.MRP物料需求計劃在客戶的要求越來越嚴格、個性化需求越來越強烈、企業的交貨期越來越短的情況下，光在企業內部進行調控已經不夠，還需要發展到外部。MRP（Material Rrquirements Planning）又叫物料需求計劃，是PMC的發展，強調解決生產、采購和供應商之間的關系。MRP走到了企業外部,也就是企業怎樣才能在規定的時間、規定的地點，按規定的數量得到真正需要的物料。3.MRP2制造資源計劃隨著企業發展的深入，交貨期越來越短，這就要在MPR的基礎上再上升一個層次。MRP2是MRP的升級，解決的是企業各個職能部門和供應商之間的關系，又叫制造資源計劃。MPR2把企業作為

15、一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種制造資源和產、供、銷、財技術等各個環節進行有效計劃、組織和控制，使它們協調運作，是生產、財務、銷售、工程技術、采購一體化的系統。4.BPR業務流程再造業務流程再造（BPR）是核心流程，也叫價值流。BPR最初由美國著名企業管理大師邁克爾·哈默于1990年提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。1993年，邁克爾·哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了企業重組經營管理革命的宣言書。BPR是構建企業內部管理運行的“高速公路”。一個企業的發展靠流程，一個國家的發展靠交通。現在我們的交通越來越快，就是對其進行再造、不斷再造的過

16、程。在企業中，用以前的流程做一個產品從投入到產出要四天，如果客戶只給企業一天時間，要想按時完成任務，就要進行流程再造，靠信息化、流程化的管理體制和軟件協助企業解決這些問題。一個企業的信息化越健全，就與世界接軌越快。業務流程再造主要是管理流程再造和工藝流程再造。例如，交貨期總是遲緩，就做一個管理流程再造；企業的人力資源體系不健全，就專門搞一個人力資源的流程再造。 要點提示生產流程再造包括： PMC生產計劃與物料控制； MRP物料需求計劃； MRP2制造資源計劃； BPR業務流程再造； ERP企業信息資源系統； SCM供應鏈管理

17、； PLM產品生產周期管理。 5.ERP企業信息資源系統ERP(Enterprise Resource Planning)是以計算機為核心的企業級的管理系統，增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能，配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能，最終實現整個企業的資源共享，是企業進行生產管理和決策的工具。6.SCM供應鏈管理SCM（Supplant Chain Management)是實現從供應商到最終使用者間的產品、信息及資金的雙向流動，以降低尋求貨品和物料、驗收、制造、配銷及收付款等成本，減少周期時間。供應鏈的四個基礎是供應商、本

18、公司、顧客及消費者，他們要達成在第一時間能夠了解信息。當企業在選擇供應商的時候，不是直接考核自己的供應商，而是考核供應商的供應商。7.PLM產品生產周期管理PLM叫產品生產周期的管理。企業的作業管理、材料采購、生產計劃、銷售預測、產品設計、商品企劃和企業戰略等部門都要面對市場，這就需要根據市場需要進行設計，甚至在市場還沒有東西之前就要設計出來，這叫引領世界消費或超越客戶期望，通過生產管理的信息化來逐步提高企業的水平。 在企業的生產管理中，要做到精細化管理，就要借助信息化、流程化來精細運作過程，從而提高生產效率。 四、如何量化工作職責1.量化職責分類工作職責要全面量化，才能有

19、效進行生產管理。具體來說，需要量化的職責主要分為五個：第一，部門職責與管理者職責；第二，車間職責與管理者職責；第三，班組職責與管理者職責，也就是班組長的職責；第四，崗位職責與操作者作業指導書；第五，特殊崗位職責與作業指導書量化。2.需工作量化的八大特殊崗位在一個有規模的企業里，要在部門和部門之間、職能與職能之間的接口處設置以下人員，并對其職能進行全面量化。 跟單員跟單員是企業中確保交貨期的人，負責銷售與生產現場接口的工作，介于銷售部和生產部之間的一個節點，被員工稱為“催命鬼”。跟單員是企業的小鯰魚，當企業的交貨期有困難時，就可以在銷售部設置跟單員。當然，如果一個月有三次跟單失敗，跟單

20、員應該受到處罰。 計劃員計劃員是企業中制定生產計劃的人，負責生產計劃與生產車間計劃接口工作。一般情況下，銷售部知道客戶的分類，所以生產計劃要由銷售部和生產部共同制定，然后通過計劃員講解給每個車間。 工藝員工藝員是企業中生產現場指導的人，是介于技術部和生產部之間最重要的人員，負責技術與生產現場接口的工作。工藝員能將技術、文件的東西轉換到應用技術，現在國內很多企業都缺乏這個位置的設置，導致技術部和生產部脫節。 物料控制員物料控制員是企業中了解物料流轉的人，負責供應與生產現場接口的工作，是介于供應部和生產部之間的最重要的一個人員。物料控制員每天下班前要填寫三張報表，第一

21、張報表交給財務部，讓財務經理知道這一天材料的消耗情況，及時安排成本核算人員進行核算；第二張報表交給采購部，讓采購經理知道目前倉庫的庫存情況，及時做好采購計劃；第三張報表交給生產部，讓生產經理知道目前的庫存情況，及時調整生產計劃。總的來說，物料控制員起到及時傳遞物流信息的作用。 要點提示需工作量化的八大特殊崗位： 跟單員； 計劃員； 工藝員； 物料控制員； 外協員； 檢驗員； 修理員； 倉管員。  外協員外協員是企業中跟催物料的人，負責采購與供應商接口的工作。外協員比采購員多的職能是負責幫助供應商員工提高技能。 檢驗員檢驗員是企業中發現問題的人，負責品質與

22、生產現場接口工作，主要是對品質部和生產部的質量問題進行檢驗。 修理員修理員是企業中了解設備動態的人，負責設備與生產現場接口工作，在大多數的企業里又叫機修工。 倉管員倉管員是企業中的材料收、管、發的人，負責財務與生產現場接口的工作。 五、如何進行交接班管理一般來說，企業中有四種生產組織形式，分別是四班三倒、三班倒、兩班倒和長白班。按理說長白班這種組織形式應該最有效率，卻最容易出現惡性加班現象。如果實現交接班管理，會讓員工在無形中形成一種觀念，要在8個小時中把工作做好以交給下個班。所以，四班三倒是最有效率的組織形式。1.交接班原則交接班管理被稱為生產管理中的游戲規則，

23、是企業重要的管理內容。 兩不離開第一，班后會不開，不離開車間；第二，事故分析會未開完，不離開車間。 三不交第一，交接者未到，不交班；第二，接班者未簽字，不交班；第三，事故未處理完，不交班。 三不接第一，崗位檢查不合格，不接班；第二，事故未處理完，不接班；第三，交班者不在，不接班。2.交班管理交班人員需要做到以下方面：第一，一小時內不得任意改變負荷和工藝條件，生產中的異常情況應得到消除；第二，檢查設備是否運行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵；第三，認真做好原始記錄；第四，搞好工作現場的衛生清潔；第五，接班者到崗后，向其說明情況。3.接班管理接班人員需要做到以下方面：第一，提前30分鐘到