1、銷售鏈管理之銷售管理第十一章第十一章 庫存管理庫存管理 11.1 倉庫管理系統（倉庫管理系統（wms）簡介）簡介11.2 存貨核算管理系統存貨核算管理系統11.3 伙伴關系與庫存伙伴關系與庫存11.4 倉儲管理的案例：北京維深電倉儲管理的案例：北京維深電子倉儲管理系統子倉儲管理系統11.5 小結小結 回顧一、倉庫管理系統（一、倉庫管理系統（WMS)系統簡介系統簡介 倉儲在企業的整個供應鏈中起著至關重要的作用，如果不能保證正確的進貨和庫存控制及發貨，將會導致管理費用的增加，服務質量難以得到保證，從而影響企業的競爭力。傳統簡單、靜態的倉儲管理已無法保證企業各種資源的高效利用。如今的倉庫作業和庫存控

2、制作業已十分復雜化多樣化，僅靠人工記憶和手工錄入，不但費時費力，而且容易出錯，給企業帶來巨大損失。使用條形碼管理系統,對倉儲各環節實施全過程控制管理，并可對貨物進行貨位、批次、保質期、配送等實現條形碼標簽序列號管理，對整個收貨、發貨、補貨、集貨、送貨等各個環節的規范化作業,還可以根據客戶的需求制作多種合理的統計報表。 Argox憑借豐富的條碼資源及多年實施條碼系統的經驗，將條碼引入倉庫管理，去掉了手工書寫票據和送到機房輸入的步驟，解決庫房信息陳舊滯后的弊病。不論物品流向哪里，我們都可以自動跟蹤。條碼技術與信息技術的結合幫助企業合理有效地利用倉庫空間，以快速、準確、低成本的方式為客戶提供最好的服

3、務。（一） 行業解決方案首先根據客戶已有系統中的數據庫進行分析，對每個產品都建立條形碼來標識，條形碼使用條形碼打印機來打印，從而產生條形碼序列號標簽，在每個條形碼中應包含產品的相關信息（由客戶自定義），可以包括產品的品名、規格、數量、條形碼序列號、入庫日期和出庫日期等。11.1 倉庫管理系統（倉庫管理系統（wms）簡介）簡介回顧11.1 倉庫管理系統（倉庫管理系統（wms）簡介）簡介（三）系統流程結構回顧銷售鏈管理 課程論文寫作要求:1. 論文題目必須環繞銷售鏈管理 課程內容;2. 論文字數至少3000字; 如有抄襲以零分處理;3. 論文格式按學年論文格式要求進行;4. 交稿日期: 截止于20

4、13.06.19 下午4:00前, 打印并交給學委, 學委收齊后按學號從小到大排序, 然后4:00前交到我辦公室.第十二章第十二章 銷售管理銷售管理 12.1 設置信息平臺的基礎數據設置信息平臺的基礎數據12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點點12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預等平臺做好銷售預測與銷售計劃測與銷售計劃12.4 銷售活動中的銷售活動中的abcd管理管理12.5 銷售業務流程圖銷售業務流程圖12.6 銷售模塊數據流程圖銷售模塊數據流程圖12.7 銷售管理系統銷售管理系統12.8 銷售管理系統功能需求銷售管理系

5、統功能需求銷售管理在企業的銷售鏈中處于市場與企業的供應接口位置,主要職能是為客戶與最終用戶提供產品及服務,從而實現企業的資金轉化并獲取利潤,為企業提供生存與發展的動力源泉,并由此實現企業的社會價值。在當今的知識經濟形態下，銷售鏈中的銷售管理更是銷售鏈管理SeCM、企業資源管理ERP、客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM等幾大企業信息化系統的交叉處，它匯總了企業與市場產銷互動的所有信息。在非知識經濟時代，這些信息要一關過一關地討價還價、審批再審批，往往費時費力，有時項目還沒走完應走的程序就在半途夭折了。在知識經濟時代，一切突然變得那么快，過去要幾天幾夜甚至幾周幾個月才能整理、審批好的文檔，現在就

6、可以實時地出現在眼前。銷售管理部門以前只注意4P理論所強調的產品、價格、地點、促銷等重點，現在銷售管理部門通過現代化的企業信息化系統卻要考慮如何以4C組合理論所強調的顧客的需求和期望(Customer)、顧客的費用(Cost)、顧客購買的方便性(Convenience)、顧客與企業的溝通(Communication)來更好的為顧客服務，以換取顧客的忠誠度。更進一步，銷售管理部門還可能要遵循以價值為導向的4V理論（Variation/差異化、Versatility/功能化、Value/附加價值、Vibration/共鳴）將顧客分為內在價值型、外在價值型和戰略價值型的全新的營銷方式。由于有銷售鏈管

7、理SeCM、企業資源管理ERP、客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM等幾大企業信息化系統的支撐，這些飽和經濟時代新的營銷方式的實施已成為可能。 12.1 設置信息平臺的基礎數據設置信息平臺的基礎數據每個公司企業啟動其信息一體化平臺時，其前提條件都是要為平臺內的銷售鏈管理SeCM、企業資源管理ERP、客戶關系管理CRM和供應鏈管理SCM等幾大企業信息化模塊設置合適的基礎數據（見圖12-1）。因為每個模塊要正常運行必須要有相關的基礎數據支持，在銷售鏈管理SeCM模塊中，業務參數和客戶資料就是基礎數據之一，所以首先定義基礎數據和客戶資料，才能進行后面的工作。現在讓我們來看看在銷售模塊中如何添加修改基

8、礎數據和客戶資料。進入銷售鏈管理模塊SeCM的“基礎數據”，在圖12-1、圖12-2我們可以看到，該模塊客戶基本資料、銷售員資料、客戶類型、客戶貨品資料、客戶結算資料、客戶交貨地點、銷售退貨原因、銷售方式、銷售類型、訂單類型等分模塊需要設置基礎數據。由于事先設置了這些基礎數據和客戶數據，日后使用這個模塊的用戶只要在下拉窗口中選擇合適的、事先存入的數據就可獲得標準的數據輸入。12.1 設置信息平臺的基礎數據設置信息平臺的基礎數據第十二章第十二章 銷售管理銷售管理 12.1 設置信息平臺的基礎數據設置信息平臺的基礎數據12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差傳統和企業信息化時代銷售管理業務的

9、差異點異點12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測等平臺做好銷售預測與銷售計劃與銷售計劃12.4 銷售活動中的銷售活動中的abcd管理管理12.5 銷售業務流程圖銷售業務流程圖12.6 銷售模塊數據流程圖銷售模塊數據流程圖12.7 銷售管理系統銷售管理系統12.8 銷售管理系統功能需求銷售管理系統功能需求12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點銷售管理部門已經意識到傳統和企業信息化時代的銷售管理業務存在不少差異點，要充分利用企業信息化時代帶來的優勢，也要堅決拋棄那些與互聯網時代格格不入的傳統銷售管理手法。傳統銷售管理的主要業務有：制定銷售計劃和產品報價，這部分工作

10、大部分是市場銷售人員與客戶討價還價的結果，是通過 、 不斷修改更正的結果。不少銷售計劃因此經歷手工的涂改、重新的計算、紙張的浪費及時間的流失等艱難過程。 開拓市場，并對企業的客戶進行分類管理，維護客戶檔案信息，制定針對客戶的合理價格策略。建立長期穩定的銷售渠道。進行市場銷售預測。市場預測指根據市場需求信息，進行產品銷售的分析與預測。其過程是通過對歷史的銷售數據進行分析，同時結合市場調查的統計結果，對未來的市場情況及發展趨勢做出推測，指導今后的銷售活動和企業生產活動。上述活動大部分是基于紙面、帳面的數字人工統計測算出來的，相對于以數據庫數據為基礎的數據挖掘和市場預測來說，這些活動缺少了較可靠的科

11、學依據。編制銷售計劃。銷售計劃的編制是按照客戶訂單、市場預測情況和企業生產情況，對某一段時期內企業的銷售品種、各品種的銷售量與銷售價格做出安排。企業的銷售計劃通常按月制定。企業也可以制定針對某個地區或某個銷售員的銷售計劃。誠如前面提及的市場銷售預測方法較數據挖掘較為缺少科學依據，此階段的銷售計劃也隱含一定的非確定性。根據客戶需求的信息、交貨信息、產品的相關信息及其他注意事項制定銷售訂單，并通過對企業生產可供貨情況以及產品定價情況和客戶信譽情況的考查來確認銷售訂單。銷售部門將銷售訂單信息傳遞給生產計劃人員，以便安排生產，并進行訂單跟蹤與管理。銷售訂單是企業生產、銷售發貨和銷售貨款結算的依據。對銷

12、售訂單的管理是銷售工作的核心。12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點7. 開出銷售發票向客戶催收銷售貨款開出銷售發票向客戶催收銷售貨款，并將發票轉給財務部門記賬。銷售發票管理是對銷售出去的產品開出銷售發票，向客戶收取銷售貨款，同時將發票轉給財務部門記賬。對于客戶退貨可以開紅字發票沖抵銷售收入。對于拖欠貨款的客戶，銷售人員要作好收款計劃，同時要配合財務人員積極催款。8. 對客戶提供各種相關的服務對客戶提供各種相關的服務，為進一步穩固市場與開拓市場打下基礎。銷售服務是企業對客戶提供售前、售中、售后服務并進行跟蹤。銷售部門解答售前客戶對產品的技術咨

13、詢，跟蹤合同、了解訂單的交貨情況及客戶對產品質量、交貨期的滿意程度，提供售后服務支持。9. 進行銷售與市場分析進行銷售與市場分析。銷售統計分析是對各種銷售信息進行總統計分析。對各種產品的訂單訂貨情況、銷售情況、訂單收款情況、銷售發貨情況、銷售計劃完成情況以及銷售盈利的情況等，從地區、客戶、銷售員及銷售方式等多角度進行統計與分析。12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點企業信息化時代的銷售管理借助于互聯網技術帶來的便利性，其主要業務已調整為：1.企業信息化的ERP、SeCM、CRM等系統已允許銷售管理部門根據顧客的訂單、歷史銷售數據的預測等多種因

14、素迅速制定較為精確的周、月、季及年的銷售計劃和產品報價。根據某個銷售員的歷史銷售業績及系統內的橫向和縱向影響因子，企業也可以制定針對某個銷售員的銷售計劃。2.企業信息化的CRM系統已允許銷售管理人員在媒體廣告之外借助CRM系統輕松開拓市場，系統中的數據挖掘（Data mining）功能快速地告訴你產品銷售的季節和區域變化趨勢、客戶年齡群體對不同產品的敏感性、競爭對手產品設計及生產的變化趨勢等市場銷售預測信息。不同于傳統的客戶價格策略，CRM可以讓銷售管理部門動態地管理客戶及其價格策略；系統甚至允許客戶進入CRM外網去維護和更新自己的檔案信息，并通過CRM的聲音、短信和email功能隨時與公司進

15、行溝通，表達客戶對產品的抱怨、需求或滿意度。CRM對公司吸引新客戶、保有老客戶已起越來越大的作用。3.在企業信息化含ERP、SeCM、CRM、SCM等功能模塊的一體化大信息平臺內，系統根據客戶需求信息、交貨信息、產品相關信息及其他注意事項自動生成銷售訂單。該訂單通過對企業可供貨情況以及產品定價情況和客戶信譽情況的考查最后確認了銷售訂單。ERP中的MPS（Master Production Planning，主生產計劃）主要就是由這類銷售訂單的信息所構成的；ERP再以MPS的信息生成MRP（Material Requirements Planning, 物料需求計劃），并通過MRP將生產任務、產

16、品的物料需求下達給生產車間和生產班組，下達給采購部門和倉管部門去組織貨源。銷售部門和銷售人員就可據MPS和銷售訂單進行訂單跟蹤與管理。MPS和銷售訂單是企業生產、銷售發貨和銷售貨款結算的依據。對銷售訂單的管理是銷售工作的核心。12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點4. 同樣發生在上述一體化大信息平臺內，系統可生成提貨單，并組織發貨；財務部門自動獲得發貨情況。銷售發貨管理的內容包括根據銷售訂單中已經到交貨期的訂單進行庫存分配，生成提貨單。在工廠內交貨的訂單由用戶持提貨單到倉庫提貨；廠外交貨的則按提貨單出庫并組織發運。5. 系統自動生成銷售發票向

17、客戶催收銷售貨款，財務部門已從ERP財務模塊自動記賬過程中掌握銷售發票。銷售發票管理是對銷售出去的產品開出銷售發票，向客戶收取銷售貨款。對于客戶退貨財務模塊自動記賬并開紅字發票沖抵銷售收入。對于拖欠貨款的客戶，系統自動要求銷售人員要作好收款計劃，同時要配合財務人員積極催款。6. 大信息平臺中的CRM自動協調、組織對客戶提供各種售后服務，為進一步穩固市場與開拓市場打下基礎。銷售服務是企業對客戶提供售前、售中、售后服務并進行跟蹤。CRM允許并記錄銷售部門解答售前客戶對產品的技術咨詢，跟蹤合同、了解訂單的交貨情況及客戶對產品質量、交貨期的滿意程度，提供售后服務支持。7. CRM含有對銷售與市場進行分

18、析的功能。銷售統計分析是對各種銷售信息進行總統計分析。對各種產品的訂單訂貨情況、銷售情況、訂單收款情況、銷售發貨情況、銷售計劃完成情況以及銷售盈利的情況等，從地區、客戶、銷售員及銷售方式等多角度進行統計與分析。12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點第十二章第十二章 銷售管理銷售管理 12.1 設置信息平臺的基礎數據設置信息平臺的基礎數據12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點點12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預等平臺做好銷售預測與銷售計劃測與銷售計劃12.4 銷售活動中的

19、銷售活動中的abcd管理管理12.5 銷售業務流程圖銷售業務流程圖12.6 銷售模塊數據流程圖銷售模塊數據流程圖12.7 銷售管理系統銷售管理系統12.8 銷售管理系統功能需求銷售管理系統功能需求 在市場經濟和知識經濟混合的環境下，企業管理部門及企業信息化各分支系統一定要充分認識銷售活動的重要性。沒有市場，沒有銷售活動，公司企業也就失去生存的基礎。企業信息化的CRM、SeCM等應用軟件就是設計來支持企業的銷售活動及其相關的計劃、實施等方面的活動。CRM應用軟件就源起于銷售自動化SFA（Sales Force Automation）,在SFA的基礎上加筑其它客戶管理及輔助功能等，它就成了當今的C

20、RM系統。 如圖12-1所示，SFA已演變成一般CRM、SeCM等平臺應用軟件的銷售模塊，其中包含銷售計劃、銷售報價、訂單管理、發貨業務、退貨業務、銷售發票、銷售查詢和基礎數據等次級模塊。也即，企業從事銷售活動的經理、銷售人員在企業信息平臺上已有設計好的窗口供他們同時同地、同時不同地或不同時不同地進行銷售計劃的制訂等活動。任何企業的銷售部門所開展的銷售活動都包含了大量的各種變化因素，它們均可以換算成定量或定性的參數輸入到信息平臺內。這些活動從提案到報價，制定訂單到信用評估、提貨，任何一步稍有疏忽都可能造成機會的喪失，甚至損害與客戶的良好關系。使用信息平臺將上述活動的參數輸入計算機以后，與銷售活

21、動有關的所有的活動均被一體化地整合起來，已往的數據誤差基本被消滅。 盡管有信息平臺及其相關模塊來輸入和處理數據，但數據的輸入或輸入前的整理還是要靠銷售人員的參與。為銷售預測或計劃做過準備并認可其結果的銷售人員會認為計劃是他們自己設計的, 并會積極參與這一設計過程。這種做法能提高預測的準確性，產生更容易實現的目標，因為銷售人員最接近顧客、接近市場實際。這種自下而上的設計過程會產生銷售人員更易接受的目標，同時也讓信息平臺積累各個銷售區域內對銷售活動產生影響的各種客觀因素，這些因素使得信息平臺能較好地阻止上級管理者在以往不考慮各銷售區域的差異性、一味要求所有銷售區域具有相同的銷售增長百分比和增長額的

22、非理性做法。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃 這種自下而上的設計預測是一種微觀的預測方法，它意味著要收集大量與市場銷售有關的定量的和定性的信息，這些信息包括銷售區域、用戶和產品的歷史數據及銷售趨勢，公司內部、顧客群以及競爭者的變化，還有一般市場條件所發生的變化對銷售區域內銷售額產生的影響。微觀的預測方法從不同的來源收集大量的信息，然后把它們匯總成模塊和模型，由此產生更為精確、更為理性和更有指導性的銷售預測。上級管理層的銷售預測是一種宏觀預測，它們的數據反映了諸如市場份額以及投資回報等標準等。所有的微觀銷售預測額與來自管理層的宏觀

23、的自上而下的數據進行比較，如此，微觀與宏觀兩方面運作準確就會形成更加準確的銷售預測的基礎。 合理、有據的銷售計劃會帶來好的市場結果，不良市場結果的發生往往與缺乏計劃有關。準確而有效的銷售預測與銷售計劃需要主觀數據與客觀數據的融合，以及自上而下與自下而上信息輸入的平衡。該做法的最大益處就是使得經理與銷售人員能定期針對銷售人員的整個工作進行有益的對話。銷售預測使銷售人員與經理層關注過去及現在的銷售趨勢，并且評估公司內部與外部推動銷售的因素。需要注意的是，如果沒有合適的格式、討論程序、模型、模塊、數據、信息平臺，以及管理層的參與，而只是簡單機械地要求銷售人員自己預測他們的銷售，結果只能導致偏差與失敗

24、。你不能要求銷售人員毫無根據地做出預測。 當信息技術滲透到銷售管理工作后，銷售經理與銷售人員很容易以報表、E-MAIL或短信形式從CRM信息平臺獲得銷售工作實際執行、檢測及早期預警的情報。這種系統設置的自動控制信息有別于傳統的自下而上的銷售計劃檢查和預測，它們可以讓銷售經理與銷售人員百分之百地檢查和預測銷售計劃中早已擬定的銷售活動執行與否，如執行不順利應采取什么應對預案等。當然，在信息技術滲透到銷售管理工作后，如果銷售人員在與銷售經理討論時、或CRM銷售計劃中他或她負責的那部分說不出或顯示不出顧客及競爭者發生了什么樣的變化，那么這個銷售人員的工作很可能是不稱職的。12.3 充分利用充分利用CR

25、M、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃在信息化應用和推廣十分迅速的互聯網經濟時代，代理商、分銷商和公司外部的間接銷售代表等中間環節的作用將逐步被淡化，或可能最終被迫從企業的銷售活動中消失。但在過渡階段，代理商、分銷商和公司外部的間接銷售代表，或渠道合作伙伴，應該與全職直銷人員使用相同的方法與程序來進行自下而上的預測。銷售經理應該與渠道合作伙伴進行有益的對話，討論對銷售額有影響的公司的內部和外部因素，并將上述討論結果換算成定量或定性的參數輸入公司信息平臺。通過將要求他們提交季度或年度銷售預測和計劃作為勞動合同的一部分，你將得到他們更多的承諾和參與。同樣，要求渠道合作

26、伙伴做出銷售預測并承擔責任，他們因此會花更多的時間和資源去實現這一目標。這些人所做出的預測的準確程度對公司的生產運作管理和財務管理也非常重要。銷售訂單手工錄入維護倉庫審核發/退貨單銷售發票先提貨后開票看法 先開票后提貨出/入庫登記手工錄入應收系統客戶訂單客戶訂單報價單12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃12.3.1 銷售預測的基本形式和一般過程銷售預測的基本形式和一般過程為了做好銷售預測，銷售管理部門要分兩個步驟開展預測工作。第一個步驟是利用傳統的銷售渠道進行預測。在公司的會計年度、季度、銷售旺季開始前的30天、60天到90天內，通

27、過郵件、電子郵件或手機短信的方式向每個銷售人員、代理商、銷售代表或分銷商發送銷售預測要求和銷售預測表。通過銷售預測要求或銷售預測表，公司要求銷售隊伍對每月或每季度的來自他(她)所屬區域的每個顧客或行業對每種產品、服務、式樣或產品、服務、式樣群體的訂單量做出預測。提供的信息可以以金額或件數表示，也可以同時使用兩種單位。要求銷售人員提供他們認為最容易在工作中發現并最有助于實現預測目標的信息。如果銷售人員是以對每個顧客的銷售金額來進行預測并且你的銷售預測目標是以現金流反映，而非存貨清單的控制，那就要求每一個銷售人員在每個合適的階段對顧客的銷售額做出預測，而不是要求他們對產品或服務做出銷售件數的預測。

28、第二個步驟是利用傳統的銷售渠道進行預測。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃如果你的公司接到訂單后并不需要立即發貨，那么銷售人員必須確認應該在哪個月份發貨。如果90%的訂單將在45天內發貨，你可以將預測標準的訂單件數換算為發貨數。同樣，你可以使用一定的標準或平均交易額將預測的件數換算成預測銷售額。如果你所在行業有銷售季節性，如服裝業，你就需要對銷售進行季節性的預測，而不是每月或每季度的預測。你也可以要求銷售人員每個月或每個季度根據市場變化的動態來修正他們的預測。預測的表格做好之后發給銷售人員，與他們一起討論哪些因素推動銷售，這是非常

29、重要的。對新的和不熟悉預測過程的銷售人員，還要幫助他們制定預測數據。對老練的和熟悉預測過程的銷售人員，則要注意檢查他們的數據。然后，你可以在銷售會議上提出銷售人員普遍關心的問題并加以解決。銷售經理與每個銷售人員一起就銷售區域過去和現在的銷售趨勢，以及發生在競爭者、顧客、宏觀市場條件和公司內的變化進行討論和預測，這是非常有益的。如果有條件，他們還可以使用具有特殊功能的軟件對銷售預測進行在線準備和更新，從而提高效率和促進溝通。通過分析各自銷售區域的過去和現在的銷售趨勢，每個銷售人員開始各自的自下而上的預測。銷售人員可以從整個公司總銷售的角度分析銷售趨勢，也可以按顧客類型或按產品類別來進行分析，這取

30、決于他可以得到什么樣的歷史數據。如果下一個年度或下一個季度看上去與過去同期差不多，那么銷售額會是多少？顯而易見，那些在銷售區域內不做顧客和產品分析的公司將做不到這一點，他們只能依賴銷售總額進行預測工作。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃預測過程的起點是假設未來與過去相似，所以我們依據過去的趨勢推斷下個季度的銷售。但未來不是一成不變的，并且商業環境是不斷變化的，所以下一步這個銷售人員必須分析公司內部、競爭對手以及市場的變化將會如何影響未來的收入。要理解這些變化，銷售人員必須再次和銷售經理進行有益的對話。銷售經理向銷售人員介紹公司內部

31、將會發生的變化，銷售人員向銷售經理介紹顧客和競爭者將會發生的變化，并且他們一起討論在市場和一般商業條件下會發生的變化。對一些使用渠道合作伙伴而不是使用直接銷售人員的公司而言，渠道合作伙伴和銷售經理分享相同的信息。銷售預測給銷售經理提供了一種機會去和每個銷售人員討論，并預先考慮公司內的變化。銷售人員必須理解，公司需要通過銷售額的增長來證明為這些變化付出的代價是值得的，這也同樣包括分享任何負面的消息。下一步，銷售人員和銷售經理將會討論公司外部因素的變化對下個季度銷售額的影響。這些變化包括競爭者、顧客的變化，以及那些銷售人員很難控制的一般商業環境的變化。總的來說，銷售經理和銷售人員需要知道競爭者的每

32、一件事，就如了解他們自己公司情況一樣。銷售經理對解釋公司內的變化負有首要的責任，而銷售人員則對解釋顧客的變化負有首要的責任。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃可以考慮讓銷售人員向他們的關鍵顧客詢問，讓這些顧客幫助預測交易額，并讓顧客了解參與預測的益處-他們會得到更及時的交貨和更好的服務。許多大客戶堅持要求參與其賣方的銷售預測，這樣的合作能給你的競爭對手的進入設置障礙。下一步，銷售經理和銷售人員對市場需求趨勢以及將會影響下個季度銷售額預測的商業條件的變化進行討論。對一些公司來說，這些應當予以考慮的變化可能包括利率、政府法規、國民生產

33、總值、失業率、個人收入、零售額、匯率、油價。他們討論的這些因素包括宏觀的和微觀的兩個方面，這些因素不僅影響顧客對你公司的產品或服務的需求，也影響對你顧客公司的產品或服務的需求。客戶的成功將會推動你的公司的銷售額。在對所有銷售人員的自下而上的預測進行討論并達成一致后，銷售經理把它們匯總成公司或區域的銷售預測。他(她)可能會要求增加或減少新的區域、銷售人員、收購、管理賬戶，或者其他一些外部的和銷售人員以外的因素。運用合適軟件進行的在線預測能使匯總和調整變得更容易。現在銷售經理必須評估經過匯總的全國或地區的銷售預測是否滿足市場的估計和公司增長的需要。在銷售經理與銷售人員進行有益的對話之前，他(她)應

34、該了解利用怎樣的增長比率和市場評估手段來形成自上而下的預測。銷售經理將利用這次對話幫助每個銷售人員計算出一個可接受的數額。銷售經理應該知道怎樣的銷售總量將會被公司接受，這樣可以減少修正每個銷售人員自下而上預測的需要，并促使銷售經理與最高管理層進行交流。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃銷售經理還應該評估每個銷售人員的預測，用現有的區域市場評估手段和可行的增長率加以核對。不同的行業有不同的標準。各城市或區域之間的差異大到因為有不同的SIC(標準產業分類)代碼而購買力指數不同，小到藥劑法規定醫生所開處方數量的不同。對于具有較長的、復雜

35、的銷售周期的產品或服務，你必須修正銷售預測。銷售經理和銷售人員之間不斷進行富有意義的對話，這種討論同時也應該包括從顧客的需求確定到利益定量化，測試版和最終報告直至最后成交的時間表、可能性和戰略。在要求銷售人員花費大量的時間進行預測作業后，公司必須將預測與實際的結果進行比較。銷售人員、分銷商、外部銷售代理組織，或另一個渠道合作伙伴實際每月的和當年的銷售情況應該和上個年度以及預測相比較。根據預測細節的標準，對每個銷售人員按產品線和用戶來進行比較。銷售經理和銷售人員應該討論導致每個月實際情況和預測產生偏差的原因，以及這些原因對下個月或下個季度預測的影響。偏差表明了一個銷售人員可能需要進一步培訓，這將

36、被寫入他(她)的培訓計劃里，或在下一次共同出差時被提及。持續出現偏差表明了公司可能需要替換這位銷售人員。績效評估也同樣為銷售經理討論這些問題提供了一個機會。同樣的，你也必須比較全國的或區域的預測和它們的實際結果。許多公司制定銷售預測和銷售預算。前者可以更改，后者則不可以。預算被用于采購、計劃表、財務的管理；預測被用于銷售人員的工作評定的基準。本應被預料到的情形的發生不可以作為更改銷售人員銷售預測的理由，因為銷售人員應當已經對這些關鍵性風險做出了應急計劃。然而，當不可預料的突發事件發生時，通常應當改變銷售人員的銷售預測。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺

37、做好銷售預測與銷售計劃12.3.2 銷售計劃管理基礎銷售計劃管理基礎售預測僅僅是一個數字。而銷售計劃則是銷售人員和銷售經理為了達到這個數字而采取的戰略和戰術行動。如果銷售預測是從A點到達B點，那么銷售計劃就是怎樣才能從A點到達B點。銷售計劃和銷售預測相互重疊、相互聯系。和銷售預測一樣，銷售計劃體現了銷售人員和銷售經理的共同努力及富有意義的信息共享，需要公司直接雇用的銷售人員和渠道伙伴(獨立的分銷商、代理商和銷售代表機構)共同制定。銷售計劃的起點是要將每個銷售人員的銷售目標分解成子目標。如果一名銷售人員的年銷售額目標為165萬美元，那么他或她必須分析怎樣將其按產品線、市場、新客戶、老客戶、目前客

38、戶的增長、客戶群、毛利和每月及每周的銷售進行分解。一旦在銷售子目標上達成一致，銷售人員和銷售經理就能商定為達到銷售預測而采取的必要的、明確的行動。通常，這些行動包括每天的拜訪次數，每周對期望客戶的拜訪次數，在不同類型的客戶、產品線和市場之間的拜訪次數和時間的分配，對A、B、C級用戶的拜訪頻率，選擇目標客戶，訓練發展計劃，客戶服務問題，應收款項收回，拜訪報告，客戶概況，停滯或流失的客戶，時間管理，報告規則。工作說明書列出大部分以上活動作為職責。對銷售周期長而復雜的產品或服務的銷售計劃應更側重于如何采取必要的戰略和戰術行動促使主要期望客戶和現有客戶在銷售周期中加快向下一步邁進，而不是側重于拜訪的次

39、數。培訓、發展、時間管理和時間分配問題仍然很重要。銷售人員如何分配在銷售一線和在辦公室的時間，如何分配聯系客戶和處理內部事務的時間也非常重要。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃12.3.2 銷售計劃管理基礎銷售計劃管理基礎售預測僅僅是一個數字。而銷售計劃則是銷售人員和銷售經理為了達到這個數字而采取的戰略和戰術行動。如果銷售預測是從A點到達B點，那么銷售計劃就是怎樣才能從A點到達B點。銷售計劃和銷售預測相互重疊、相互聯系。和銷售預測一樣，銷售計劃體現了銷售人員和銷售經理的共同努力及富有意義的信息共享，需要公司直接雇用的銷售人員和渠道

40、伙伴(獨立的分銷商、代理商和銷售代表機構)共同制定。銷售計劃的起點是要將每個銷售人員的銷售目標分解成子目標。如果一名銷售人員的年銷售額目標為165萬美元，那么他或她必須分析怎樣將其按產品線、市場、新客戶、老客戶、目前客戶的增長、客戶群、毛利和每月及每周的銷售進行分解。一旦在銷售子目標上達成一致，銷售人員和銷售經理就能商定為達到銷售預測而采取的必要的、明確的行動。通常，這些行動包括每天的拜訪次數，每周對期望客戶的拜訪次數，在不同類型的客戶、產品線和市場之間的拜訪次數和時間的分配，對A、B、C級用戶的拜訪頻率，選擇目標客戶，訓練發展計劃，客戶服務問題，應收款項收回，拜訪報告，客戶概況，停滯或流失的

41、客戶，時間管理，報告規則。工作說明書列出大部分以上活動作為職責。對銷售周期長而復雜的產品或服務的銷售計劃應更側重于如何采取必要的戰略和戰術行動促使主要期望客戶和現有客戶在銷售周期中加快向下一步邁進，而不是側重于拜訪的次數。培訓、發展、時間管理和時間分配問題仍然很重要。銷售人員如何分配在銷售一線和在辦公室的時間，如何分配聯系客戶和處理內部事務的時間也非常重要。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃 除了銷售人員的計劃以外，銷售經理也必須制定他自己的銷售計劃。銷售經理必須決定采取什么樣的戰略和戰術行動以達到他負責區域的銷售目標。銷售經理的

42、計劃應包括有關雇用員工、培訓、獎酬、人員配備、人員部署、激勵、評估、銷售隊伍自動化等方面的行動。這個計劃還應包括銷售會議的日期和日程、新的銷售區域、區域培訓日程表、 營銷計劃、便攜式電腦的軟件等。和銷售人員不同的是，銷售經理的計劃就是這本書一個簡化的縮寫版。銷售經理的計劃應考慮到關鍵性風險和意外事件。如果公司的頂尖銷售人員辭職或被免職，銷售經理如何應急？如果一個新的競爭者進入市場，培訓計劃應怎樣變化？如果一個大客戶投入了另一個競爭者的懷抱，人員配備部署應做何變化？銷售計劃的架構1. 銷售計劃是各項計劃的基礎。銷售計劃中必須包括整個詳盡的商品銷售量及銷售金額才算完整。除了公司的經營方針和經營目標

43、需要詳細的商品銷售計劃外，其他如未來發展計劃、利益計劃、損益計劃、資產負債計劃等的計劃與實行，無一不需要以銷售計劃為基礎。2. 銷售計劃的內容 簡明的銷售計劃的內容至少應包含下述幾點：(1)商品計劃(制作什么產品?)(2)渠道計劃(透過何種渠道?)(3)成本計劃(用多少錢?)(4)銷售單位組織計劃(誰來銷售?)(5)銷售總額計劃(銷售到哪里?比重如何?)(6)促銷計劃(如何銷售?) 很容易可看出，第5項的銷售總額計劃是最主要的，銷售計劃的內容大致可涵蓋在其中，銷售總額計劃經常是銷售計劃的精華所在，也是銷售計劃的中心課題。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平

44、臺做好銷售預測與銷售計劃年度銷售總額計劃的編制年度銷售總額計劃的編制1. 參考過去年度自己本身和競爭對手的銷售實績。本公司過去年度的實績和競爭對手銷售實績的比照，參考此類資料即可列出銷售量及平均單價的計劃。2. 損益平衡點等基準。3. 事業發展計劃的銷售總額。綜合許多政治、經濟、社會變遷資料擬出事業發展計劃的銷售總額。4. 召開會議做最后的檢查改進及最終決定。這個最終決定額是事業發展的基本銷售總額計劃，而各個營業部門的銷售額目標可酌情予以提高，以為該部門的內部目標計劃。3. 損益平衡點基準=固定費用預估+計劃銷售利益/計劃邊際利益率100計劃邊際利益率=100-（變動費用預估/銷售總額）100

45、4資產周轉率基準=計劃資產一年周轉次數5純益率基準=計劃年度稅前凈利/計劃銷售總額對稅前純益率1006附加價值基準=（計劃人員數每人附加價值目標）/計劃附加價值率 100 月別銷售額計劃的編制月別銷售額計劃的編制1. 收集過去三年間月別銷售實績。將過去三年間銷售實績資料取出，且將各年度月別銷售額仔細地了解。 2. 將過去三年度的銷售實績合計起來。將過去三個年度的月別銷售實績總計起來。 3. 得到過去三年間的月別銷售比重。以三年間每個月合計的銷售總額為100計，將每個月的三年合計實績除以全部三年合計實績即可得月別銷售比重，將計算所得按月填入表中。視每月銷售情況不同，可看出因季節因素的變動而影響該

46、月的銷售額。此后，將過去三年間月別銷售比重予以運用在最后決定的全公司銷售總額中即可得到每個月的銷售額計劃了。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃月別商品別銷售額計劃的編制月別商品別銷售額計劃的編制1. 取得商品別銷售比重。首先，將去年同月的商品別銷售比重及過去三年左右同月的商品別銷售實績等找出，了解銷售較好的商品群及利益率較高的商品群。2. 參酌商品銷售比重政策和調整銷售比重下一步，參酌商品銷售比重政策，利害關系人的意見及商品需求預測等項目來修正過去三年間及去年同月的商品群別銷售比重。3. 用修正過的商品銷售比重來設立商品別計劃。使

47、用修正后的月別商品銷售比重和月別銷售總額計劃金額即可得商品別的計劃銷售金額。 部門別、客戶別銷售額計劃的編制部門別、客戶別銷售額計劃的編制1. 取得部門別及客戶別的商品銷售比重。將去年同月的部門別及客戶別的銷售比重予以分析研究。2. 部門別及客戶別商品銷售比重的修正。將實際的部門別及客戶別商品銷售比重按下列三種觀點予以調整。(1)部門別及客戶別的銷售方針。(2)部門主管及客戶動向意見的參考。(3)客戶的使用程度、信用狀況、和競爭對手的競爭關系及新拓展客戶目標等。3. 用修正后的銷售比重獲得客戶別及部門別的銷售計劃額。12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做

48、好銷售預測與銷售計劃銷售費用計劃的編制銷售費用計劃的編制包含在總合損益計劃的銷管費中。在年度計劃損益表的一般銷管費內，可列出銷售費用的年度合計額。2. 各月別銷售變動費用計劃的擬制。因為已經編制月別銷售總額計劃，所以為達成月別的銷售金額計劃，必須設定所需的年度變動費用。3. 各月別銷售固定費用計劃的擬制。用年度總合計的計劃金額中的各個固定費用金額予以簡單地平均，計算出大致的月銷售固定費用金額。月別銷售固定費用計劃的項目，包含折舊費、工資及利息費用等。促銷計劃的編制促銷計劃的編制1. 與商品相關的促銷計劃(1)銷售系統化(2)商品的質量管理(3)商品的新鮮、衛生及安全性(4)專利權(5)樣本促銷

49、(6)展示會促銷(7)商品特賣會2. 與銷售方法相關的促銷計劃(1)確定銷售點(2)銷售贈品及獎金的支付12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃 (3)招待促銷會(4)掌握節日人口聚集處促銷(5)代理店及特約店的促銷(6)建立連鎖店(7)銷售退貨制度(8)分期付款促銷3. 與銷售人員相關的促銷計劃 (1)業績獎賞 (2)行動管理及教育強化 (3)銷售競賽 (4)團隊合作的銷售4. 廣告宣傳等促銷計劃著眼點(1)POP(銷售點展示)(2)宣傳單隨報夾入(3)模特兒展示(4)目錄、海報宣傳(5)報紙、雜志廣告 銷售賬款回收計劃的編制銷售賬款

50、回收計劃的編制1. 與銷售計劃并行的客戶賒款回收計劃配合月別銷售總額計劃，是此銷售月別計劃的收款計劃。所以，過去的收款實績等資料可作為分析參考之用，此外，收款政策亦有影響。2. 以此表為客戶別賒款回收計劃的基礎。客戶款項的回收計劃即不能謂為完備。在管理上，對于要求營業人員控制客戶款項的回收是相當重要的。3. 客戶帳款積欠天數縮短是有必要的。對于提高客戶帳款回收率是重要的。然而，回收率的提高僅是使票據到期天數延長而已，就不具任何實質意義了。 下面的算式對于帳款積欠天數的縮短更具意義。客戶帳款積欠天數=(客戶賒款余額+本公司收受票據余額)/日平均銷售總額 銷售人員行動管理計劃的編制銷售人員行動管理

51、計劃的編制1. 銷售人員未來的行動管理是重要的：每位銷售人員自己將未來一個月的重點行動目標明確寫出，根據此行動計劃表，主管人員亦可對必要事項加以清楚地指示。2. 周別行動管理制度 月別的重點行動目標設定后，即可以周別行動管理制度將每周需努力方向具體列出。現代的商業社會，許多的企業活動都是以周為一循環單位，倘使周管理做得不夠完美，業績就好不起來了。3. 以實現的營業日報表來檢查周別計劃的實施成果 每日，銷售人員不論是以口頭或是書面呈閱的營業日報，都可以周別行動計劃為績效參考基準，因此此表的使用相當方便。只要將行動計劃表與每日實績相對照，營業人員的表現即可一覽無遺，充分達到銷售管理的目的。 12.

52、3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃部門別、分店別損益管理計劃的編制部門別、分店別損益管理計劃的編制部門損益制度的徹底執行。可清楚地表示出每個部門、分店、科等單位的損益基準和其相對應的實績及達成率。盡量以利潤中心方式計算。將該所屬部門或分店別本身的變動費用及固定費用清清楚楚地區分且從該部門或分店銷售總額中扣除計算利益是最簡單的方法，然而實例中卻很難執行，只能盡量采用最公平且不引起各部門爭論的方法。以達成率的情況作為損益的評價基準12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測與銷售計劃等平臺做好銷售預測與銷售計劃第十二章第十二

53、章 銷售管理銷售管理 12.1 設置信息平臺的基礎數據設置信息平臺的基礎數據12.2 傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差傳統和企業信息化時代銷售管理業務的差異點異點12.3 充分利用充分利用CRM、SeCM等平臺做好銷售預測等平臺做好銷售預測與銷售計劃與銷售計劃12.4 銷售活動中的銷售活動中的abcd管理管理12.5 銷售業務流程圖銷售業務流程圖12.6 銷售模塊數據流程圖銷售模塊數據流程圖12.7 銷售管理系統銷售管理系統12.8 銷售管理系統功能需求銷售管理系統功能需求12.4 銷售活動中的銷售活動中的ABCD管理管理銷售管理是變數最多的管理，以銷售額為例，所有公司在制定銷售額指標的時

54、候，都是代有一定的預估性，就是說有很多事是難以預料的，因此銷售額就成為了一個難以掌控的指標，而這對于企業來說是一件非常痛苦的事情，沒有對銷售的準確把握，企業的很多行動就變得躊躇不前，因此如何讓銷售額看的見、摸得著、可以掌控就成了問題的關鍵。ABCD管理就是這樣一種工具，他的推導過程是：利潤與銷售額有關、而銷售額與客戶有關；反過來說就是客戶帶來銷售額，通過銷售額帶來利潤。因此如何管好客戶是完成銷售額的基本內容。如何管理客戶并有效的與銷售額掛鉤是核心。 12.4.1將銷售額轉化成目標客戶將銷售額轉化成目標客戶首先，我們將客戶分成ABCD四級，對四級的定義，不同類型的公司定義也不相同，比如某個做大客

55、戶銷售的公司，他的四級定義是這樣的：A：已經簽訂協議或合同正在簽訂的客戶B：獲得決策者的購買意向，二個內月可以簽訂合同的客戶C：建立穩定聯系，明確表示意向，周期不限D：獲得完整的基本信息，并建立初步聯系E: 初步獲得信息的客戶12.4 銷售活動中的銷售活動中的abcd管理管理按照客戶的成熟情況，ABCD的客戶分布成正金字塔分布狀態：從圖12-5中觀察，一般情況下，企業的客戶分布遵循這樣的規律，客戶的級別越低數量越大。在低級向高級的晉級過程中，有一定的規律，并且體現一定的比例管理。這種比例關系可以按照企業的歷史狀態進行統計，或者是行業的普遍現狀進行統計。這樣的梯度分布規律對指導我們的日常銷售管理

56、很有意義。首先，既然客戶是一層一層的晉級的，那么我們做的第一件事就是對客戶進行有效的分級管理，將手中的客戶分級，并統計晉級之間的比例關系，即從E到D、從D到C、從C到B、從B到A的概率是多少，最終統計一下從E到A的概率。由于不同公司每個客戶的產出是有一定限度的，這個指標可以是平均訂單規模，或者是最高與最低訂單的中值都可以，總之必須根據以往的經驗，測算出大體上每一個客戶的產出。在此基礎上根據今年的銷售目標，就可以推算到底需要多少A級客戶才可能完成任務。同時根據測算的晉級概率，估算出每一級客戶的數量。例如：銷售目標是1000萬，平均訂單規模20萬，因此需要50個A級客戶。由于A級客戶是從E級客戶一

57、點一點培養起來的，他的晉級概率是30%，則B級需要150個客戶、C級需要450個客戶、D級需要1350個客戶、E級需要4050個客戶。這樣的 12.4 銷售活動中的銷售活動中的abcd管理管理圖12-5：ABCD客戶分布圖其次，在客戶目標鎖定的基礎上，我們就將銷售額的指標轉化為客戶管理指標，透過這一步驟，有效的將未來的目標變成了目前的行動目標。這個行動目標對于我們制定相應的銷售行動計劃非常有利。由于客戶分級之后，管理者非常輕松的可以看出銷售人員的客戶積累到底在哪個環節出現問題，并就此制定相應的改進方案。另外管理者可以根據客戶的分布狀況，有效的預見需要的市場潛能及工作量。也就是說需要多大的區域，

58、如何劃分，如何配備人員，如何配備新老銷售人員等等問題，從而按照人員、區域、產品鎖定客戶，最終鎖定銷售收入。12.4.2利用ABCD管理細化銷售工作從E到D的過程實際上是一個基礎的信息獲得過程，也就是基礎的客戶名單獲得工作，該項工作的關鍵環節是客戶數量一定要多、必須有相應的信息線索、以銷售人員的 銷售為主。其中 銷售話術、 記錄卡是關鍵。業內人員經常形象的將此過程稱為掃地。這項工作新的銷售人員只要略加培訓就可以勝任，但是他對于培養銷售人員對行業及客戶的感覺很有幫助，通過這一過程可以有效的對銷售人員進行篩選。從D到C需要銷售人員具備一定的銷售技巧，并且考驗銷售人員的迅速接近客戶，獲得客戶信息的能力

59、，一般情況下工作在一年左右的銷售人員都可以勝任。這個過程中比較關鍵的環節是標準的客戶檔案卡、客戶關系的初步建立以及對可能客戶需求的初步判別。 12.4 銷售活動中的銷售活動中的abcd管理管理從C到B的過程是銷售里面的關鍵環節，甚至是客戶關系培養的飛躍，能夠熟練掌握這一過程的銷售人員至少需要兩年以上的銷售經驗。這其中比較關鍵的環節包括：客戶關系管理、需求的分析、關鍵決策人員攻堅、競爭對手分析等，本階段是銷售進階的關鍵，是從量變到質變的過程，多數的銷售過程都是在這里失敗的。從B到A的過程就是臨門一腳的過程，具體的內容主要是簽訂合同、談判。這一階段銷售人員應當能夠在前期關系培育的基礎上，促進客戶的

60、最終決策，并迅速完成交易。這時要求銷售人員具有冷靜的頭腦、快速的反映及準確的判斷能力，能夠越過這個階段的銷售人員一般會具有三年以上的實戰經驗及優秀業績。根據以上各階段的分析，可以有效的對不同階段上的銷售人員進行培養。12.4.3 ABCD管理用于營銷組織建設管理用于營銷組織建設ABCD管理在營銷團隊的組織上也提供了一個良好的思路。由于優秀的銷售人員總是稀缺的，如何充分發揮優秀銷售人以及一般銷售人員的不同作用，發揮銷售團隊的綜合能力，對提高銷售團隊的整體戰斗力將變得非常關鍵。因此我們將銷售人員按照能力分成一級、二級、三級，不同的級別銷售的職責不同，這就是ABCD梯度團隊配置。 12.4 銷售活動