1、第第4章章 開發商業模式開發商業模式【核心問題核心問題】商業模式的核心問題是什么？商業模式的核心問題是什么？ 商業模式的賺錢邏輯是什么商業模式的賺錢邏輯是什么商業模式開發的分析方法？商業模式開發的分析方法？如何開發有效的商業模式？如何開發有效的商業模式？商業模式能模仿嗎？商業模式能模仿嗎？ 商業模式就是 一個企業如何賺錢的故事瑪格麗塔什么是管理目前，阿里巴巴堪稱世界B2B商業模式的典范。她的BtoB模式是如何開發，又是如何被有效運行并最終得以實現卓越盈利的呢？ 。 1988年馬云以5萬元開始創業。當時中國的基本宏觀經濟形勢是，中國和發達國家同樣面對信息技術帶來的巨大商機和挑戰，而在中國加入世貿

2、組織之后，將迎來“中國會成為世界工廠！”的社會現實。馬云也許預測到了這些宏觀經濟形勢，并敏銳地識別出這些對于中國電子商務發展路徑的深刻意義。他繞開收費入網模式，毅然推出了企業免費入網的概念。 阿里巴巴的免費入網概念為他爭得了最大數量企業的參與。 在中國經濟轉型的過程中，社會和市場的不確定是客觀存在，于是產生了大量而且較嚴重的信用問題。馬云卻敏銳地意識到，越是市場信用問題糟糕，企業信用就越是稀缺，而越稀缺的東西就越值錢。于是，2002年阿里巴巴強力推出企業信用認證概念。通過對這些創造了很高的企業利潤。 阿里巴巴并沒有過早地給自己的盈利模式定形，馬云與他的團隊依然飽含創新的熱情，在電子商務領域盡情

3、地揮灑著他們的智慧。例如，2004年阿里巴巴收購雅虎中國后推出的電子商務搜索關鍵字競價搜索 為什么至今沒有企業能夠成功模仿它？為什么至今沒有企業能夠成功模仿它？ 【引導案例】 阿里巴巴：B to B商業模式的典范建立什么樣的產品價值鏈，可以成功實現產品的商業化？在這一價值鏈中，新企業將扮演什么角色？還有哪些合作伙伴需要加入？他們分別將扮演什么角色？其獲利點在哪？誰將向誰負費？為什么？或者說，在即將建立的價值鏈中，顧客是誰？是否有足夠多的顧客愿意加入？ 以上都是屬于商業模式的問題。瑪戈蕾特在管理是什么一書中指出，商業模式就是一個企業如何賺錢的故事。 與所有經典故事一樣，商業模式的有效設計和運行需

4、要有人物、場景、動機、地點和情節。 為了使商業模式的情節令人信服，人物必須被準確安排，人物的動機必須清晰，最重要的是情節必須充分展示新產品或服務是如何為顧客帶來了實惠和便利，同時又是如何為企業創造了利潤。 4.1 商業模式商業模式技術投入技術投入產品特征產品特征與品質與品質商業模式商業模式目標市場價值命題價值鏈價值網絡成本/邊際收益競爭策略社會產出社會產出顧客價值顧客價值企業利潤企業利潤其他合作其他合作伙伴的實惠伙伴的實惠商業模式的內涵商業模式的內涵價值發現價值發現 價值匹配價值匹配 價值獲取價值獲取商業模式的賺錢邏輯商業模式的賺錢邏輯 繞過價值發現的思維過程，創業者容易陷入“如果我們生產出產

5、品，顧客就會來買”的錯誤邏輯，這是許多創業實踐失敗的重要原因之一。 案例：1991年，摩托羅拉為開發衛星電話成立了獨立的銥星公司。它生產的衛星電話叫銥星手機。銥星手機的價格是3 000美元，每分鐘通話費是38美元。目標市場定為傳統網絡無法覆蓋地區的人們，主要包括國際商務旅行者、邊遠地區的建筑工人、海上船只、世界各地的軍隊和近海石油鉆塔的工作人員等。但是，直到1999年7月，公司僅有2萬個用戶，而公司至少需要5.2萬個用戶才能達到貸款合約的要求，結果當年8月，銥星公司因拖欠了15億美元貸款而申請破產。價值發現價值發現 明確合作伙伴，實現價值創造。新企業不可能擁有滿足顧客需要的所有資源和能力，即便

6、新企業愿意親自去打造和構建需要的所有能力，也常常面臨著很大的機會成本和風險。 案例：戴爾公司與供應商、托運企業、顧客以及其他許多商業伙伴的合作，使戴爾公司的商業模式成為可能。例如，如果戴爾的供應商不愿意在即時原則基礎上向它供應新式零部件，戴爾公司就要付出很高的庫存成本，就不可能向顧客供應高品質產品或進行價格競爭。戴爾公司與供應商密切合作，不斷激勵它們參與進來。通過與戴爾公司合作，這種方式也有助于供應商經營獲利，因為戴爾的訂單規模占了供應商很大部分的生產份額。戴爾公司以對供應商忠誠、對供應商的快速支付而聞名。 價值匹配價值匹配 價值獲取：制定競爭策略，占有創新價值。許多創業企業是創新技術或創新產

7、品的開拓者，但卻不是創新利益的占有者。其根本原因在于這些企業忽視了對創新價值的獲取，最終使得創業企業“竹籃打水一場空”。 案例：Google可能通過以下幾種方式賺取收入：（1）巧妙地安排隨同搜索結果一起出現的廣告；（2）向門戶網站（如美國在線）許可搜索技術；（3）向企業許可搜索技術，以建立企業內部搜索引擎；（4）即使有見識的觀察者也難以覺察的其他獲利途徑。Google公司嚴守它的商業模式秘密，避免其他企業成功復制其運作方式。Google對有效商業模式的細節向其他企業保密的時間越長，它越能長時間地獲得巨額投資回報。 價值獲取價值獲取 創業者可以通過審視一個產品或服務的價值鏈，來發現價值鏈的哪個階

8、段能夠以其他更有意義的方式增加價值。 這種分析可以集中于：價值鏈的某項基礎活動（如營銷）；價值鏈某個部分與其他部分的結合處（如運營和外部后勤之間）；某項輔助活動（如人力資源管理）。 不管集中于價值鏈的哪一種活動，創業者都要確定自己在整個價值鏈中的地位和角色，并進一步明確合作伙伴以給新企業提供有效支持。 商業模式開發的方法：價值鏈分析4 4顧客界面顧客界面顧客實現和支持定價結構1 1核心戰略核心戰略企業使命產品和市場定位差異化基礎2 2戰略資源戰略資源核心能力關鍵資產3 3價值網絡價值網絡供應商其他伙伴5 5顧客利益顧客利益6 6構造構造7 7企業邊界企業邊界4.2 商業模式的設計框架 企業使命

9、 杜邦：利用科學創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康 產品和市場定位 差異化基礎 核心戰略核心戰略3年前，郝欣欣還是一個初出校門、月薪僅2600元的“廉價小白領”；3年后，她已成為個人資產上百萬、受投資商青睞的商界精英。短短3年時間，發生了翻天覆地的變化，這個小女子的賺錢秘訣就是：發“懶人”財。郝欣欣男友是標準的新時代懶人，家里的懶漢用品很多。2003年6月，郝欣欣籌備了一個生日聚會 。朋友們“巨”喜歡這些懶人用品。說干就干。2003年10月，郝欣欣辭了職，和男友拿出6萬元積蓄，開始了他們的“懶人創業計劃”。郝欣欣負責到上海各大批發市場搜羅一次性用品：毛巾、牙刷、

10、香皂、湯匙、碗碟、內衣褲、拖鞋男友也利用為商場選貨的機會，到全國各地幫她搜羅了一些迎合“新懶人”口味的時尚用品。生意很是紅火。誰知，好景不長。兩個月后，上海冒出了五六家“克隆”店，還將價格壓得很低，使郝欣欣的生意大受影響。 郝欣欣認為開專賣店，產品是關鍵。只要產品種類齊全，品質一流，價格優惠，一定能奪回市場。 她開始頻繁出現在各種小商品交易會上，她還讓男友為她搜羅國外的“懶人用品”。經過一番搜尋，商品多達200多種，涉及衣食住行各個方面。有了這些新產品，郝欣欣的店的經營優勢再次顯現出來。2005年末、2006年初，郝欣欣又相繼開了3家分店，個人資產高達130多萬元。 北京億兆佳業科技有限公司向

11、她伸出了“橄欖枝”，與她共同建立了“大懶貓”“懶人用品”專賣全國加盟連鎖總部。 案例案例“與眾不同：賺懶人的與眾不同：賺懶人的錢錢” 核心能力 公司的主要能力，即使公司在競爭中處于優勢地位的強項，是其它對手很難達到或者無法具備的一種能力。核心能力主要是關乎各種技術和對應組織之間的協調和配合，從而可以給企業帶來長期競爭優勢和超額利潤。 四個標準：valuable, unique, learning, extendable 四個來源：processes, knowledge, technology, relationship 關鍵資產 一項特別有價值的關鍵資產是企業的品牌。例如，星巴克花了很大力氣

12、來建立品牌形象，其他咖啡零售商要想獲得同等的品牌認知需要付出極大努力。另一項特別有價值的關鍵資產是顧客數據信息。例如，阿里巴巴擁有的關于中國供應商的需求與銷售信息，這些是它推出的企業信用認證概念和電子商務搜索概念等的信息基礎。 戰略資源 企業一般不具備執行所有任務所需的資源，因此它們要與其他合作伙伴一起才能完成整個供應鏈中的各項活動。 案例：中國移動推出的短信業務。中國移動在2000年11月正式推出短信業務，2002年短信達到800億條，中國移動直接獲得近百億元的收入。在這一成功過程中，中國移動作為電信運營商，與其他內容提供商、系統和終端設備提供商等伙伴之間的緊密合作起著重要作用。 價值網絡價

13、值網絡2006年7月，坐落在北京中關村的一家名叫“GOGOtime(北京導航創世紀)”的網絡技術公司，因其成功推出了不以廣告收入為主要利潤來源的多媒體商業模式，獲得了來自亞洲軟銀的2000萬美元的投資，也是多媒體領域單筆最大的風險投資。這家不以廣告為利潤來源的多媒體公司，其商業模式是怎么樣的？它憑什么一出世就獲得了青島啤酒等大客戶，以及風險投資軟銀的青睞？想買波導手機嗎？以往您可能在賣場里只能看到一個模擬外殼，頗有一種“看蒙著蓋頭的新娘，只見其表不見其里”的感覺。現在，您只要前往波導的柜臺，借助專賣店電腦里的多媒體演示，就可以對手機各種花哨的功能了如指掌了。您可能喝過20年中國第一的青島啤酒，

14、但您可能從來沒有機會去看看啤酒是如何釀造出來的。現在，您只要登陸青啤網站，進入青啤數字多媒體體驗中心，您就能親身體驗從麥芽長出、罐裝到最后啤酒出廠的全過程。幫助波導、青啤等以多媒體技術實現輕松體驗的，正是GOGOtime公司。2005年8月，程虹創建了GOGOtime。 案例“引人注目：新企業如何獲得大企業合作” 顧客實現和支持 企業產品或服務進入市場的方式，或如何送達顧客的方法，也指企業利用的渠道和提供的顧客支持水平。 價格結構 新企業的價格結構必須符合顧客對產品或服務的價值認知，即顧客能夠接受的價格是顧客愿意支付的價格，而不是產品成本基礎上的一定比例的加成。 比如，在高科技產業中，6080

15、的毛利潤比較普遍，售價300美元的英特爾芯片，其成本可能只有5060美元。這種實際價格與產品成本之間的分離反映了顧客對芯片的認知價值。如果英特爾根據產品成本進行定價，產品價格可能會很低，賺取的利潤也會很少。 顧客界面顧客界面構造構造 構造是連接核心戰略與戰略資源的界面要素，主要指兩者之間的有效搭配關系。 戰略資源是核心戰略的基礎，企業缺乏資源，難以制定和實施戰略目標； 核心戰略要充分挖掘企業戰略資源的優勢。 什么決定企業的邊界？ 新古典經濟理論的觀點 交易成本經濟學的觀點 契斯的企業能力理論 企業邊界企業邊界創建新企業一定得進行商業模式開發嗎？為什么不能模仿已經獲得成功的商業模式？ 4.3 商

16、業模式能否模仿 相對于現有企業而言，作為運用同樣商業模式進行運營的后進者，新企業面臨著競爭資源和能力方面的劣勢 。 優秀的商業模式都具有一定彈性，即存在對已有商業模式不斷創新的空間。 商業模式的商機性 。創建新的商業模式：新企業進行市場競爭的捷徑 Google的商業模式是：以一種非常單一的搜索引擎非常簡潔的廣告模式。 Google的廣告很少會讓人感到討厭。 Google依然堅守這種簡潔的廣告模式發展方向，并在這一堅守過程中不斷地進行創新 。 正是Google這種不斷地、精力充沛地創新創造著“單一模式”的神奇：看似簡單，競爭對手卻無法模仿。Google公司的商業模式 ：單一背后蘊藏著多元 如果我們把通過可行性分析確定的創新產品或服務看作是一種技術投入，那么商業模式是使其進行價值創造的轉換器，從而把技術性投入與社會性產出連接起來。 商業模式創造價值的邏輯性主要表現在層層遞進的三個方面：價值發現、價值匹配、價值獲取。 價值鏈分析有助于識別機會以進行商業模式的開發。創業者可以通過審視一個產品或服務的價值鏈，來發現價值鏈的哪個階段能夠以其他更有意義的方式增加價值。 并不是所有的新企業都是在商業模式創新的基礎上建立的，但是創建新的商業模式是新企業進行市場競爭的捷徑。 有效的商業模式必須包括4個關鍵要素和3個界面要素