1、. 第四章. 40% 30% 20% 10%. 擴大總市場擴大總市場 新用戶、新用途、更多使用新用戶、新用途、更多使用 保護市場份額保護市場份額 陣地防御、側翼防御、先發制人的防御、陣地防御、側翼防御、先發制人的防御、反擊式防御、運動防御反擊式防御、運動防御 擴大市場份額擴大市場份額 示圖 示圖 第三章.進攻者防御者 （5） 運動防御 （3） 先發制人的防御 （4）反擊式防御 （1）陣地 防御 （6） 收縮防御 （2）側翼防御 單 擊.0%0%10%10%20%20%30%30%40%40% 8 6 4 2 0 $10 $50 $100 $500 $1000 少于少于10% 1020 2030

2、 30-40 大于大于40 9.1 14.1 17.6 23.4 30.0 盈利率 市場份額 收入（百萬美元） 銷售收入的稅前報酬率 （a）根據PIMS研究的線性關系 （b）根據布茨、艾倫和漢彌爾頓 公司研究的V型關系 單 擊. 我們的競爭者是誰？ 每一個競爭者的銷售額、市場份額和財務狀況如何？ 每一個競爭者的目的和設想是什么？ 每一個競爭者的戰略是什么？ 每一個競爭者的實力和弱點是什么？ 每一個競爭者在對環境的、競爭的和內部發展的反應 作出未來戰略時，可能會有什么變化？ 正面進攻、側翼進攻、包圍進攻、繞道進攻、游擊進攻 示圖 專論專論：兩個挑戰者是如何從它們各自的市場領先者手中 掙得市場份額

3、的。 第三章. 市場挑戰者戰略市場挑戰者戰略 市場追隨者戰略市場追隨者戰略 市場補缺者戰略市場補缺者戰略 市場領先者戰略市場領先者戰略 假設的市場結構假設的市場結構 第三章. 進攻者進攻者 防御者防御者 （1）正面進攻 （2）側翼進攻 （3）繞道進攻 （4）包圍進攻 （5） 游擊進攻 點 擊. 專專 論論 兩個挑戰者兩個挑戰者百事可樂公司和山葉公司百事可樂公司和山葉公司 是如何從它們各自的市場領先者手里掙得市場份額的是如何從它們各自的市場領先者手里掙得市場份額的 百事可樂攻擊可口可樂百事可樂攻擊可口可樂 在第二次世界大戰之前，可口可樂統治著美國的軟飲料行業。那時的確沒有值得一提的第二位的公司。

4、“在可口可樂的意識下，百事很難有一點被認知的火花。” 百事可樂是一種新飲料，制造成本比較低，與可樂相比口味較差一些。 百事主要的銷售宣傳要點是用同樣的價格可以得到更多的飲料。百事在它的廣告中強調“五分錢可買雙倍的飲料”。 百事的瓶子不美觀，瓶上貼著紙制標簽，搬運中經常被污損，從而造成一種印象，認為百事可樂事第二流的軟飲料。. 專專 論論 第二次世界大戰間，百事和可口都隨著美國國旗飄揚在世界各地而同時增加了銷售量。戰后，百事的銷售與可口可樂相比開始下降。百事可樂的問題是有很多因素造成的，包括它的不良形象、較差的口味、馬虎的包裝和差勁的質量管理。而且，由于成本增加，百事不得不提高售價，這使它的成交

5、條件不如從前。在40年代末期，百事的士氣相當低落。 在這關頭上，商界素享盛譽的艾爾弗雷德N斯蒂爾出任百事可樂的總經理。他和他的同僚認為，他們的主要希望是在于把百事可樂從可口可樂的廉價仿制品轉變為第一流的軟飲料。他們也承認這個轉變需要若干年的時間。他們設想了一個向可口可樂發動的大攻勢，這個攻勢分兩個階段進行。. 專專 論論 第一個階段，從第一個階段，從1950年到年到1955年，采取下列步驟：年，采取下列步驟： 第一，改進百事的口味。 第二，重新設計和統一百事的瓶子和商標。 第三，重新設計廣告活動以提高百事的形象。 第四，斯蒂爾決定集中進攻可口可樂所忽視的購回家市場。 最后，斯蒂爾選定25個城市

6、進行特別的推銷以爭取市場份額。. 專專 論論 到到1955年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于年，百事可樂所有的主要缺點都被克服，銷售大量上升，于是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。是斯蒂爾準備了第二階段的進攻計劃。 第二階段計劃包括向可口可樂的“堂飲”市場發動直接進攻，特別是對迅速成長的自動售貨機和冷瓶細分市場的進攻。 另一個決策是引入新規格的瓶子，使購回家市場和冷瓶市場的顧客更感方便。 最后，百事可樂對想要購買和安裝百事可樂自動售貨機的裝瓶商提供財務幫助。 從從1955年到年到1960年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年年，百事的這些行動大幅度地增加了銷售量。十年之中

7、，百事的銷售已增長了四倍。之中，百事的銷售已增長了四倍。. 專專 論論 山葉攻擊本田山葉攻擊本田 在20世紀60年代初，本田在美國已建立了摩托車品牌第一的地位。它的輕型摩托車十分引人注目，口號是“本田輕騎者是最高尚的人”，它把一個有闖勁的銷售組織和分銷網點結合起來，以大大擴展這總的摩托車市場。 另一個日本制造商山葉決定進入這個市場以對抗本田。另一個日本制造商山葉決定進入這個市場以對抗本田。 它的第一步就是研究本田的弱點本田的弱點，這包括某些經銷商變得富裕和懶惰、魯莽的管理變化、因未得到特約代銷而失望的經銷商和他們的摩托車在機械性能改進上的失敗。. 專專 論論 山葉對被本田拒絕的經銷商以最優惠的

8、特約代營權，以及利用一只熱情的銷售隊伍去訓練和激勵這些經銷商。 他們改進他們的摩托車以便能聲稱和表明它在機械性能上達到十分優越的地位。 他們在廣告和銷售促進活動上大量花費，以促進購買者知曉和經銷商的熱忱。 當摩托車安全成為第一大話題時，他們設計了優越的安全特點并廣泛地宣傳。 這些戰略使山葉在摩托車行業中的五十多個制造商里脫穎而這些戰略使山葉在摩托車行業中的五十多個制造商里脫穎而出，躍居為明顯的第二位。出，躍居為明顯的第二位。. 緊緊跟隨緊緊跟隨 保持一段距離的跟隨保持一段距離的跟隨 有選擇跟隨有選擇跟隨 第三章. 緊緊跟隨緊緊跟隨 追隨者在盡可能多的細分市場和營銷組合領追隨者在盡可能多的細分市

9、場和營銷組合領域中模仿領先者。追隨者往往幾乎以一個市場挑域中模仿領先者。追隨者往往幾乎以一個市場挑戰者面貌出現，但是如果它并不激進地妨礙領先戰者面貌出現，但是如果它并不激進地妨礙領先者，直接沖突不會發生。有些追隨者甚至可能被者，直接沖突不會發生。有些追隨者甚至可能被說成是寄生者，他們在刺激市場方面很少動作，說成是寄生者，他們在刺激市場方面很少動作，他們只希望靠市場領先者的投資生活。他們只希望靠市場領先者的投資生活。. 保持一段距離的跟隨保持一段距離的跟隨 追隨者保持某些距離，但又在主要市場和產追隨者保持某些距離，但又在主要市場和產品創新、一般價格水平和分銷上追隨領先者。市品創新、一般價格水平和

10、分銷上追隨領先者。市場領先者十分歡迎這種追隨者，因為領先者發現場領先者十分歡迎這種追隨者，因為領先者發現他們對它的市場計劃很少干預，而且樂意讓他們他們對它的市場計劃很少干預，而且樂意讓他們占有了一些市場份額，以便使自己免遭獨占市場占有了一些市場份額，以便使自己免遭獨占市場的指責。保持距離的追隨者可能獲取同行業的小的指責。保持距離的追隨者可能獲取同行業的小公司而得到成長。公司而得到成長。. 有選擇跟隨有選擇跟隨 這類公司在有些方面緊跟領先者，但有時又這類公司在有些方面緊跟領先者，但有時又走自己的路。這類公司可能具有完全的創新性，走自己的路。這類公司可能具有完全的創新性，但它又避免直接的競爭，并在有明顯好處時追隨但它又避免直接的競爭，并在有明顯好處時追隨領先者的許多戰略。這類公司常能成長為未來的領先者的許多戰略。這類公司常能成長為未來的挑戰者。挑戰者。. 該補缺基點有足夠的規模和購買力，從而能獲利； 該補缺基點有成長潛力； 該補缺基點被大的競爭者所忽視； 公司有市場需