1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上四川XX實業(yè)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)成本控制管理制度目第一章總則錄第二章房地產(chǎn)成本管理職責第一節(jié) 集團總部的成本管理職責第二節(jié) 項目部的成本管理職責第三章房地產(chǎn)建造成本控制系統(tǒng)第一節(jié) 建造成本管理控制系統(tǒng)第二節(jié) 建造成本管理組織機構(gòu)及崗位職責第三節(jié) 建造成本管理控制系統(tǒng)的要求第四章第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)第四節(jié)第五節(jié)第六節(jié)第七節(jié)第八節(jié) 房地產(chǎn)成本開發(fā)環(huán)節(jié)的建造成本控制 立項環(huán)節(jié)的成本控制 規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制 施工圖預算管理 建造成本控制目標的制定 施工招標環(huán)節(jié)的成本控制 合同管理中的成本控制 施工過程的成本控制 工程材料及設備管理第九節(jié) 工程結(jié)算管理第五章房地產(chǎn)開發(fā)的其它環(huán)節(jié)

2、成本控制第一節(jié) 銷售環(huán)節(jié)的成本控制第二節(jié) 期間費用的成本控制第三節(jié)售后工程維修費用的成本控制第六章第七章所屬企業(yè)的房地產(chǎn)成本控制附則1專心-專注-專業(yè)第一章第一條總則為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)成本控制管理制度化、規(guī)范化、流程化，根據(jù)國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合集團相關管理規(guī)定和工作流程，制定本制度。第二條本制度所稱房地產(chǎn)開發(fā)成本控制管理，是指從房地產(chǎn)項目可行性論證、項目立項、項目策劃設計、施工招投標、合同管理、施工過程管理、工程材料及設備管理、樓盤銷售、竣工結(jié)算管理到售后工程維修費用管理的全過程成本控制流程管理。第三條開發(fā)成本控制管理的基本原則是：以市場

3、需求為導向、保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)、規(guī)范操作為手段，提高經(jīng)濟效益為目的。第四條開發(fā)成本控制管理的任務是：遵守國家有關法規(guī)政策，落實成本崗位責任制，完善成本管理基礎，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。第五條集團的經(jīng)營計劃部、策劃設計部、投資發(fā)展部、項目部共同負責集團房地產(chǎn)開發(fā)成本控制管理工作，按照工作職責分工，負責相對應的房地產(chǎn)開發(fā)成本控制管理具體事項。第二章房地產(chǎn)成本管理職責第一節(jié) 集團總部的成本管理職責第六條經(jīng)營計劃部是集團成本管理的責任部門，負責制定、修正集團成本管理制度，建立并完善集團成本管理控制體系，督促、指導各項目部建立完善成本管理制度。負責確定各開發(fā)項目的

4、成本控制目標。并對開發(fā)項目每個成本控制環(huán)節(jié)進行監(jiān)控和分析。第七條控制土地成本，在選擇新的開發(fā)項目時，應進行房地產(chǎn)市2場調(diào)研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，有針對性地選擇新的開發(fā)項目，最大限度降低土地成本，新開發(fā)項目的毛利率應不低于 15%。第八條加強規(guī)劃設計階段的成本控制，實行限額設計法。在設計合同中，應明確提出限額設計指標，設計概算不得突破限額設計指標，施工圖預算不得突破設計概算，否則應要求設計單位修改設計直到滿足要求為止。第九條要充分發(fā)揮聯(lián)合審圖的作用，由策劃設計部負責組織集團內(nèi)部的設計、技術方面的各專業(yè)人才聯(lián)合組成審圖小組，加強對各專業(yè)設計的審核，對不合理的設計，必須要求設計院進行修改

5、；對審圖小組審核降低造價明顯的相關人員，可按一定比例給與獎勵。第十條制定項目開發(fā)目標責任書，明確項目部的開發(fā)項目的開發(fā)成本指標、毛利指標以及獎懲條款。第十一條定期跟蹤、檢查各項目部成本指標執(zhí)行情況。負責審核各項目部預算和竣工結(jié)算。第十二條利用集團 OA 辦公系統(tǒng)，建立成本信息動態(tài)管理監(jiān)控中心，督促項目部及相關部門按照要求，及時錄入各項成本數(shù)據(jù)信息。第十三條根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結(jié)合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。第二節(jié) 項目部的成本管理職責第十四條認真執(zhí)行集團成本管

6、理制度和項目開發(fā)目標責任書，結(jié)合實際制定本單位成本管理制度和實施方案，并自覺接受集團監(jiān)督。第十五條遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本3異常偏差實行有效監(jiān)控。保證開發(fā)成本控制在目標成本范圍內(nèi)。第十六條正確處理成本、市場、工程質(zhì)量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質(zhì)量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質(zhì)量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。第十七條根據(jù)集團下達的成本控制指標，分解成本費用控制指標，制定降低成本的技術組織措施。第十八條嚴格執(zhí)行設計變更和現(xiàn)場簽證手續(xù)，控制設計變更和現(xiàn)場簽證費用。

7、在裝飾材料選用上，力求經(jīng)濟、美觀、實用。第十九條熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P法規(guī)政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，力求預結(jié)算準確、合理，嚴格執(zhí)行預結(jié)算審核制度。第二十條定期或不定期分析成本結(jié)構(gòu)、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓，每年至少一次，并將分析報告報集團經(jīng)營計劃部。第二十一條強化創(chuàng)新工作，積極采用新材料、新工藝、新技術、在管理機制、技術等方面進行改革創(chuàng)新，從根本上為降低成本打下基礎。第三章房地產(chǎn)開發(fā)成本管理控制系統(tǒng)第一節(jié) 建造成本管理控制系統(tǒng)第二十二條責建立本系統(tǒng)。第二十三條根據(jù)集團的管理體制，實行總經(jīng)理總負責、分管領導為明確責任，有效地控制開發(fā)成本，根據(jù)成本控制職直接分管

8、、項目部經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行機制，負責開發(fā)成本的管理和控制。第二十四條各項目部應根據(jù)管理需要和項目實際情況，設置成本、工程、設計等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利4進行，嚴格按照集團下達的成本控制指標控制施工過程的成本費用，保證成本管理工作的順利進行，自覺接受集團總部監(jiān)督。第二十五條各成本管理職能部門或崗位應樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)建造成本實行全過程監(jiān)控。第二節(jié) 建造成本管理組織機構(gòu)及崗位職責第二十六條建造成本控制管理組織機構(gòu)設置：5總經(jīng)理分管領導投資發(fā)展部策劃設計部經(jīng)營計劃部項目部（一）項目部（二）所屬企業(yè)（一）所屬企業(yè)（二）審計監(jiān)察部立項環(huán)節(jié)的成本控制本控制成

9、的節(jié)環(huán)計設劃規(guī)施工圖預算、施工招標、合同管理、工程結(jié)算、成本分析及預警等環(huán)節(jié)的成本控制施工過程及工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制施工過程及工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制施工圖預算、施工招標、合同管理、施工過程及工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制施工圖預算、施工招標、合同管理、施工過程及工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制第二十七條崗位名稱建造成本控制管理機構(gòu)崗位職責說明：基本職責具體職責內(nèi)容主要成員6負責成本控總經(jīng)理總經(jīng)理制管理總決策分別負責對各分管環(huán)節(jié)分管領導副總經(jīng)理的成本控制管理及目標實現(xiàn)負責部門經(jīng)理、副經(jīng)理部門業(yè)務主管負責立項環(huán)節(jié)的成本控制審核批準項目可行性研究報告；確定項目目標總成

10、本及目標總成本的分解落實；批準限額設計指標和建造成本控制指標；批準重大設計變更、確定裝飾材料標準、檔次；審批工程預（結(jié)）算，負責工程招投標，批準各項銷售費用；審批各部門、項目部的方案、報告、申請等；重大決策需報董事會批準的，總經(jīng)理審核后報董事會決策，董事長或董事長授權總經(jīng)理簽發(fā)；總經(jīng)理就建造成本管理對董事會負責。負責落實總經(jīng)理審批分解后的目標成本的控制及目標實現(xiàn)負責對各環(huán)節(jié)的成本控制管理；審核各部門、項目部的方案、報告、申請等；協(xié)調(diào)各部門之間成本控制管理工作的銜接及配合；分管領導就各環(huán)節(jié)的成本控制管理對總經(jīng)理負責。尋找新的土地資源或開發(fā)項目；負責項目可行性論證報告的編制、修改、立項；負責對立項

11、環(huán)節(jié)的成本控制管理；集團規(guī)定的其他成本控制管理工作。負責設計招標的具體工作，并對招標領導小組負責；負責規(guī)劃設計階段的成本控制，實行限額設計，審查設計圖紙，確定合理的設計安全系數(shù)，降低工程造價；負責跟蹤和協(xié)調(diào)各設計階段的設計進度；負責與設計單位接洽，及時跟蹤項目設計變更和審查工程相關設計變更內(nèi)容；審核項目部編制的技術方案、報告、申請等；參加甲定價材料（設備）或甲供材料（設備）的定價工作；審核并確定裝飾材料的標準、檔次；參加圖紙會審和工程竣工驗收；集團規(guī)定的其他成本控制管理工作。負責施工圖預算編制及審核環(huán)節(jié)的成本控制；負責除設計招標以外的所有招標項目的具體工作，并對招標領導小組負責；負責項目定期成

12、本分析及重大事件的成本預警；負責合同管理環(huán)節(jié)的成本控制；負責工程結(jié)算審核環(huán)節(jié)的成本控制；參與立項、規(guī)劃設計、施工過程管理、工程材料及設備管理等各個環(huán)節(jié)的全過程成本控制；利用集團 OA 辦公平臺，建立功能完備運行可靠的信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)各項目成本及時化及動態(tài)化，加強信息共享，提高工作效率；擬定各項目開發(fā)總成本控制目標，確定建造成本的各項控制指標；制定各項目開發(fā)總成本控制目標責任書，定期檢查成本總控制情況；參加并審核甲定價材料（設備）或甲供材料（設備）的定價工作；審核重大設計變更、簽證的成本確認工作；審核項目部編制的報告、申請等；審核已定標準、檔次的裝飾材料的單價；參加圖紙會審和工程竣工驗收；建立

13、投標單位名冊及資料庫；對整個集團成本狀況定期進行全面的總結(jié)分析，不斷完善及改進成本管理舉措，總結(jié)先進經(jīng)驗；集團規(guī)定的其他成本控制管理工作。投資發(fā)展部對規(guī)劃設計策劃設計部部門經(jīng)理、副經(jīng)理部門業(yè)務主管環(huán)節(jié)的成本控制及目標實現(xiàn)負責負責施工圖預算、施工招標、合同經(jīng)營計劃部部門經(jīng)理、副經(jīng)理部門業(yè)務主管管理、工程結(jié)算、成本分析及預警等環(huán)節(jié)的成本控制7負責施工過程及工程材項目部經(jīng)理項目部料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制并對集團下達的成本指標負責成本總監(jiān)工程總監(jiān)各業(yè)務主管負責施工圖預算、施工招標、合同所屬企業(yè)負責人相關成本、工程、所屬企業(yè)材料（設備）采購等科室的業(yè)務主管管理、施工過程及工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成

14、本控制并對集團下達的成本指標負責負責施工過程環(huán)節(jié)的成本控制；負責工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制；負責合同內(nèi)容的洽談和擬定；對項目進行詳細的成本測算，細化集團下達的成本控制指標，提出成本管理控制要點，加強施工全過程成本管理，并嚴格按成本制度執(zhí)行；及時輸入各項成本數(shù)據(jù)，定期分析成本目標執(zhí)行情況并制定相應對策，參與 OA 平臺的動態(tài)成本管理；嚴格按照集團的管理規(guī)定辦理現(xiàn)場簽證及設計變，每月對設計變更、現(xiàn)場簽證及時編制（初審）預算報經(jīng)營計劃部復審；認真審查設計圖紙，及時提出合理的修改建議；負責組織甲定價材料（設備）或甲供材料（設備）的定價工作；嚴格各工序的檢查驗收，防止返工造成的浪費；對工程預（結(jié)

15、）算進行初審；按規(guī)定向集團上報各類報表；負責組織圖紙會審和工程竣工驗收；對整個工程進行全面的總結(jié)分析，不斷完善及改進成本管理舉措，總結(jié)先進經(jīng)驗；集團規(guī)定的其他成本控制管理工作。負責施工圖預算編制及審核環(huán)節(jié)的成本控制；負責除設計招標以外的所有招標項目的具體工作；負責項目定期成本分析及重大事件的成本預警；負責合同管理環(huán)節(jié)的成本控制；負責施工過程環(huán)節(jié)的成本控制；負責工程材料（設備）管理環(huán)節(jié)的成本控制；負責合同內(nèi)容的洽談和擬定；對項目進行詳細的成本測算，細化集團下達的成本控制指標，提出成本管理控制要點，加強施工全過程成本管理，并嚴格按成本制度執(zhí)行；及時輸入各項成本數(shù)據(jù)，定期分析成本目標執(zhí)行情況并制定相

16、應對策，參與 OA 平臺的動態(tài)成本管理；嚴格按照集團的管理規(guī)定辦理現(xiàn)場簽證及設計變，每月對設計變更、現(xiàn)場簽證及時編制（初審）預算報經(jīng)營計劃部復審；認真審查設計圖紙，及時提出合理的修改建議；負責組織甲定價材料（設備）或甲供材料（設備）的定價工作；嚴格各工序的檢查驗收，防止返工造成的浪費；對工程預（結(jié)）算進行初審；按規(guī)定向集團上報各類報表；負責組織圖紙會審和工程竣工驗收；對整個工程進行全面的總結(jié)分析，不斷完善及改進成本管理舉措，總結(jié)先進經(jīng)驗；集團規(guī)定的其他成本控制管理工作。負責各個環(huán)節(jié)的行政督察第三節(jié) 建造成本管理控制系統(tǒng)的要求第二十八條制度建設及工作流程的建立1、各項目部結(jié)合實際應制訂和完善包括

17、以下幾方面內(nèi)容的成本管理制度（或規(guī)定），并報集團總部備案，但不得與集團房地產(chǎn)成本制度8紀部門經(jīng)理、部門業(yè)務主管紀負責各個環(huán)節(jié)的行政督察紀委負責對重大成本事項進行全程監(jiān)督；紀委書記、紀委委員集團紀委審計監(jiān)察部部門經(jīng)理、部門業(yè)務主管內(nèi)容相抵觸。1.1 項目成本管理責任制及監(jiān)控程序（含成本管理獎罰機制）；1.2 項目計劃統(tǒng)計管理制度(包括指標、定額、考核管理辦法)；1.3 項目合同管理制度；1.4 項目工程預結(jié)算管理規(guī)定；1.5 項目資金撥付程序；1.6 項目費用控制制度；1.7 項目內(nèi)部分配與獎勵制度；1.81.9設計修改（變更）審批制度；現(xiàn)場簽證管理規(guī)定；1.10 項目銷售管理辦法；1.11材料

18、設備管理制度；1.12 項目信息管理制度。2、集團總部應制定建造成本控制的工作流程，明確責任，落實到人，指導各開發(fā)環(huán)節(jié)的建造成本控制。建造成本控制的工作流程見附件一。3、集團總部應不斷總結(jié)各項目部成本控制經(jīng)驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理制度及建造成本控制工作流程。第二十九條計劃管理1、 各項目部應按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：1.11.21.3開發(fā)產(chǎn)品成本計劃(按完全成本口徑)；期間費用計劃；降低成本技術組織措施計劃。2、 成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據(jù)，9綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡

19、量數(shù)據(jù)化、圖表化。3、 集團總部應逐步完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。第三十條分析檢查1、 各項目部在成本控制過程中，應定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結(jié)構(gòu)、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析， 以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，做好下一步成本控制工作。分析的重點是：1.11.21.3計劃及其執(zhí)行情況；實際成本與預算成本、計劃成本對比差異及其原因；分析期內(nèi)控制措施、效果、存在問題及改進意見、對策；評價、結(jié)論與提示。2、 集團總部對各項目的成本控制情況進行分析檢查.第三十一條信息交流1、 應報集團總部的常規(guī)性成本資料主要包括：1.11.21.31.4項目基本情況；

20、按會計制度規(guī)定應編報的成本核算報表；成本動態(tài)情況及其分析資料；當?shù)卣咝允召M項目、內(nèi)容、標準、依據(jù)及政策的適用期限、收費部門。2、 按例外管理原則，對下列成本異常偏差及其處置辦法，應隨時報集團總部：2.12.2當?shù)赜嘘P法規(guī)政策的重大調(diào)整；成本超降占單項工程成本總額 2以上、占其本身預算成本或計劃成本 10以上的的項目、事件(包括停工、嚴重窩工、重大設10計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件)；2.32.4合作條件更改；補交地價。3、 各項目部應將所發(fā)生相關成本信息錄入集團總部成本信息庫。第四章房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的建造成本控制第一節(jié) 立項環(huán)節(jié)的成本控制第

21、三十二條第三十三條投資發(fā)展部是立項環(huán)節(jié)的成本控制的責任部門。新項目立項時必須由投資發(fā)展部向分管領導、總經(jīng)理提交立項請示和詳細的可行性研究報告。立項審查的重點是：1、立項資料是否齊全、規(guī)范。2、市場定位是否明確、恰當。3、投資成本估算是否經(jīng)濟、合理。4、投資回報是否符合集團利潤目標要求。5、投資風險能否有效控制。第三十四條可行性研究報告經(jīng)分管領導審查、總經(jīng)理審閱后報集團辦公會討論通過，再上報市國資委批準；市國資委批準批準后，最后由董事長召開董事會作出決策，董事長簽發(fā)正式立項文件。可行性研究報告除應具備地塊基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場

22、定位等基礎內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：1、 成本費用估算和控制目標及措施；2、 投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；3、 稅務環(huán)境及其影響；114、 資金計劃；5、競投方案（僅限招標、拍賣項目）；6、 投資風險評估及相應的對策；7、 項目綜合評價意見。第三十五條若項目立項后，合作條件或招標、拍賣條件等關鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應重新向分管領導、總經(jīng)理提交立項申請。第三十六條招標或拍賣項目的競價不得突破集團辦公會批準的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應的資金成本。第三十七條控制要點控制內(nèi)容征地費用新征土地拆遷安置費用市政配套費用規(guī)劃條件買斷項目開發(fā)形式付款總額付

23、款時間三通或七通一平的標準手續(xù)風險合作方式分成比例合作開發(fā)交房標準付款總額及付款時間不低于合同中交房標準選擇有利于集團利益的方式交房時間為集團爭取最大利益周期長、次數(shù)多明確驗收標準明細與項目付款時間直接掛鉤符合集團要求雙贏原則；盡可能地延后交房，投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部買斷內(nèi)容立項環(huán)節(jié)的成本控制要點及處理措施：控制措施盡可能少交或晚交，力爭減免房產(chǎn)確權后辦理拆遷安置費用自建部分按照集團工程體系走；交政府部分按有關規(guī)定辦理滿足集團利益最大化，合理提高容積率，降低土地成本明確買斷內(nèi)容明細責任部門投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部協(xié)辦部門經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部

24、經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部經(jīng)營計劃部、財務部、策劃設計部備注投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部投資發(fā)展部立項環(huán)節(jié)的成本控制根據(jù)項目開發(fā)方式的不同而有所區(qū)別。該環(huán)節(jié)由于有國家多項法規(guī)政策的限制，運作時靈活度較小，基本原則是在國家規(guī)定范圍內(nèi)最大限度地控制企業(yè)的費用

25、。投資發(fā)展部、策劃設計部、經(jīng)營計劃部、財務部在項目開發(fā)前期起主要作用，因此，這一環(huán)節(jié)成本控制的主要任務由投資發(fā)展部、策劃設計部、經(jīng)營計劃部、財務部來承擔。12第二節(jié) 規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制第三十八條第三十九條策劃設計部是規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制的責任部門。根據(jù)產(chǎn)品的市場定位，結(jié)合經(jīng)審批的可行性研究報告，由策劃設計部擬訂規(guī)劃設計要點任務書（包括經(jīng)營計劃部初步擬訂的建造成本控制總體目標），應首先經(jīng)分管領導審查、總經(jīng)理審閱后報總經(jīng)理辦公會討論通過。設計要點任務書應作為設計合同的組成部分。第四十條規(guī)劃設計單位的選擇由策劃設計部負責，應采取招標方式，擇優(yōu)確定。第四十一條總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控

26、制總體目標），應由集團領導牽頭、有關專家為主及相關部門人員參加組織召開“規(guī)劃設計方案論證會”審查論證通過，經(jīng)總經(jīng)理簽發(fā)后方可進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都必須要求設計單位出具設計概（預）算，經(jīng)營計劃部對設計單位出具設計概（預）算進行審查，并與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較，均不能超過我方事先編制的建造成本概（預）算中確定的各成本單項的控制目標。第四十二條施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土、門窗等建材用量要求的條款和裝修標準條款，并載明：設計單位的施工圖預算原則上不得突破我方編制的建造成本概（預）算。第四十三條在擴初設計前，根據(jù)獲通過規(guī)劃方案估算和市場

27、情況必須提出相應的限額設計的控制指標。在設計過程中嚴格按照限額設計指標進行控制，若施工圖預算指標超出限額設計指標則要求設計單位按照限期完成設計修改直至滿足限額設計指標要求為止。第四十四條由分管領導、策劃設計部、經(jīng)營計劃部、投資發(fā)展部、13項目部等各部門中的各專業(yè)人才聯(lián)合組成審圖小組，對施工圖進行符合規(guī)范性審查、圖紙質(zhì)量審查、成本審查、施工可行性審查。對于審查出來的相關問題，必須要求設計院進行修改直至滿足設計要求為止。審查需明確責任部門及負責人，責任人撰寫審查報告，并提出建設性意見，相關審查人簽字后，由審查小組匯總形成正式圖紙會審意見報告報分管領導、總經(jīng)理審批后存檔。第四十五條控制要點控制內(nèi)容規(guī)

28、劃設計環(huán)節(jié)的成本控制要點及處理措施：控制措施1、市場信息搜集和分析2、市政狀況信息分析3、規(guī)劃要點確立4、可行性研究設計任務書規(guī)劃設計招投標責任部門協(xié)辦部門項目部、經(jīng)營計劃部、投資發(fā)展部備注規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權重最大，具有“一錘定音”的地位和作用：在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內(nèi)容相當復雜，基本原則是，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。策劃設計部和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能。規(guī)劃設計（1）可行性規(guī)劃設計策劃設計部招投標領導小組專題辦公會議（2）可行性規(guī)劃設計方案評審1、組成可行性規(guī)劃評審委員會，對可行性規(guī)劃設

29、計方案進行評審、確定。2、未通過的方案進入可行性設計變更環(huán)節(jié)，再重新評審。（3）設計成果1、 對可行性規(guī)劃設計根據(jù)實際情況進行細節(jié)調(diào)整，策劃設設計出符合市場需求的產(chǎn)品2、設備選型方案提前確定根據(jù)提交的設計成果進行投資估算策劃設計部策劃設計部策劃設計部專題辦公會議策劃設計部策劃設計部項目部經(jīng)營計劃部項目部、投資發(fā)展部項目部方案設計報批（1）方案設計1、根據(jù)項目前期運營的情況，結(jié)合市場分析，確定產(chǎn)品定位，制訂設計任務書2、設計任務書需報內(nèi)部專家評審通過，總經(jīng)理審批方案設計招投標方案設計評審（2）報批（1）擴初設計要求擴初設計（2）成本概算1、注意市政設計2、注意相關法規(guī)，完善自身報批規(guī)范性，材料完

30、整1、對報批設計進一步調(diào)整2、設計要求3、內(nèi)部審核根據(jù)擴初設計招投標方案和設備選型、實體研究、環(huán)境方案等因素對總成本作出概算，設計院的概算不得高于集團的投資估算。否則，重新調(diào)整設計。制訂經(jīng)營指導書項目部項目部策劃設計部經(jīng)營計劃部項目部項目部14策劃設計部（3）擴初設計圖1、根據(jù)擴初設計要求、及施工圖要求進行擴初設計及施工圖設計招標2、專家評審3、內(nèi)部評審設計調(diào)整專題辦公會議策劃設計部策劃設計部項目部地質(zhì)勘察地質(zhì)勘察1、搜集權威地質(zhì)資料2、按勘察要求招標3、制定詳細的地質(zhì)勘察報告1、根據(jù)銷售包裝設計、樁基設計、功能設計及配套設施等因素，在擴初圖基礎上確立施工圖設計要求2、樁基設計 2 種以上形式

31、，由專家進行樁基形式和樁基結(jié)構(gòu)評審，進行成本預算比較，選擇結(jié)構(gòu)可靠可行成本較低的樁基方案。3、凡設計單位將施工圖建安造價控制在限額設計要求內(nèi)且有節(jié)余的，按節(jié)余額的給予適當獎勵；超過限額設計造價的，按合同相關規(guī)定追究其責任外，還必須調(diào)整設計，直至滿足為止。政府部門報批費，按政府有關政策交納。按政府相關規(guī)定出圖報建1、規(guī)范性審查：從設計規(guī)范、規(guī)劃設計要點及產(chǎn)品定位等方面進行審查，辨別是否符合要求。2、圖紙質(zhì)量審查：審查圖紙當中的錯、漏、碰、缺等問題，審查圖紙標注尺寸是否準確、節(jié)點是否明確、內(nèi)容是否完整。3、成本審查：對結(jié)構(gòu)選型、配筋、砼含量、裝飾材料標準等進行審查，看是否符合建造成本控制總體目標要

32、求。4、施工可行性審查：相關作法是否施工可行，是否節(jié)約措施費用。（五）面積測算（一）方案設計要求裝修方案設計（二）材料設備選型成本方案設計圖紙測算與實際施工時檢驗相結(jié)合根據(jù)擴初設計圖、經(jīng)營指導書和實體研究的結(jié)果確定方案設計要求1、市場信息調(diào)研2、根據(jù)設計要求確定裝修材料和設備1、制訂裝修設計目標成本計劃明細表2、裝飾綜合價格拆分分析制訂設計任務書（三）招投標評審功能設計（1）小區(qū)建筑物功能的經(jīng)濟評估（2）市政配套方案市場調(diào)研項目部（一）施工圖設計要求策劃設計部經(jīng)營計劃部、項目部施工圖設計（二）報建（三）報建圖項目部策劃設計部策劃設計部策劃設計部經(jīng)營計劃部項目部策劃設計部策劃設計部財務部項目部項

33、目部、策劃設計部、經(jīng)營計劃部、投資發(fā)展部及監(jiān)理集團等相關部門互相配合經(jīng)營計劃部項目部、客戶服務部策劃設計部、經(jīng)營計劃部項目部、客戶服務部（四）審圖要點項目部策劃設計部招投標領導小組策劃設計部策劃設計部策劃設計部有針對性擴充建筑物功能1、市政狀況調(diào)研2、爭取政府有利條件項目部、客戶服務部項目部、客戶服務部項目部15（3）環(huán)境方案設計根據(jù)投資估算和報批標準確立環(huán)境設計方案目標成本總額招投標1、市場現(xiàn)狀分析，智能化必要性分析2、智能化內(nèi)容控制招投標，尋找外部合作，爭取雙贏策劃設計部招投標領導小組客戶服務部招投標領導小組客戶服務部策劃設計部策劃設計部策劃設計部招投標領導小組項目部、經(jīng)營計劃部（4）智能

34、化設計策劃設計部、項目部設計變更（5）銷售承諾（1）設計調(diào)整費用（2）設計變更洽商材料設備（2）采購（1）選型保持各部門與客戶服務部的信息暢通，保障銷售承諾與實際功能的一致性凡屬設計原因造成的設計修改，按合同相關規(guī)定追究其相關責任。嚴格按照設計變更洽商流程進行1、在擴初圖確定前確定材料設備，使設計在圖紙階段就考慮了材料設備的安裝項目部項目部、經(jīng)營計劃部項目部項目部、經(jīng)營計劃部招投標第三節(jié) 建造成本控制目標的制定和下達第四十六條第四十七條經(jīng)營計劃部是建造成本控制目標監(jiān)控的責任部門。集團經(jīng)營計劃部應及時制定各項目部的項目開發(fā)經(jīng)營責任書，明確各項目部的開發(fā)項目的開發(fā)成本指標（詳見附件二：項目開發(fā)目標

35、成本表）。第四十八條根據(jù)集團下達的成本控制指標，各相關部門、項目部及下屬企業(yè)應客觀、認真地進行項目成本費用測算，分解成本費用控制指標，確定項目及每個單項工程的目標成本，編制項目總成本費用計劃、分析項目成本控制要點和制定相關成本控制措施。第四十九條各下屬開發(fā)企業(yè)和項目部按照集團要求及時錄入各項成本數(shù)據(jù)動態(tài)資料，分析成本節(jié)超原因，每月上報成本控制情況報表；集團經(jīng)營計劃部應每季度分析、總結(jié)下屬開發(fā)企業(yè)及項目部上報的成本動態(tài)資料，匯編集團建造成本動態(tài)報表及評價各下屬開發(fā)企業(yè)及項目部16的成本控制狀況；為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)。控制要點如下：控制要點控制內(nèi)容編制預算一、責任書的制定制定責任書

36、控制措施1.按審批的施工圖編制預算2.施工圖預算計費按政府推薦費率，1.根據(jù)預算制定經(jīng)營責任書控制指標，責任書指標是考核工程造價的唯一標準2.根據(jù)市場平均投標下浮率作為責任書的控制指標3.責任書指標內(nèi)容必須齊全、數(shù)量必須正確，必須明確開發(fā)成本指標、毛利指標以及獎懲條款責任書的審批二執(zhí)行書的三、責整書的調(diào)任責任書的調(diào)整任、責責任書的執(zhí)行4.開發(fā)成本中的不可預見費不能超過總建安造價的 5%由經(jīng)營計劃部經(jīng)理簽署意見，分管領導審核、總經(jīng)理審閱后報總經(jīng)理辦公會議討論通過1.對責任書的總控指標詳細分解2.嚴格按照責任書指標和要求執(zhí)行3. 及時錄入各項成本數(shù)據(jù)動態(tài)資料，分析成本節(jié)超原因，定期上報成本控制情況

37、報表1.發(fā)生增減 50 萬元以上的重大結(jié)構(gòu)設計變更2.發(fā)生增減 50 萬元以上室內(nèi)外裝修標準變更3.發(fā)生增減 50 萬元以上室外環(huán)境景觀工程變更4.其它發(fā)生增減 50 萬元以上成本事項的重大調(diào)整5. 所有重大的設計修改必須按程序?qū)徟駝t為不認可成本1、以部分工資作為風險抵押，項目經(jīng)理按工資的 50%抵押，項目總監(jiān)按工資的 30%抵押，其他正式員工按工資的 20%抵押，聘用員工不抵押2. 正常合理降低成本，提取降低額的 30%作為獎金，3、經(jīng)批準超出成本指標，按超額部分的 30%增加利潤指標4、未經(jīng)批準增加成本，增加部分的 20%從獎金中扣除；如增加成本超過建安工程費和室外工程費用之和的 5%

38、以上，成本總監(jiān)要撤職，獎金減半發(fā)放，項目經(jīng)理和其他總監(jiān)職務降一級，工資下浮二檔，獎金扣 20%； 5、經(jīng)批準或未經(jīng)批準增加成本超過建安工程費和室外工程費用成本指標之和 10%的，要追查項目部、策劃設計部、經(jīng)營計劃部的相關責任，負主要責任的，部門或項目部負責人（含成本總監(jiān)）要降職或免職，主要責任人給予降級或辭退處理，并扣發(fā) 50%的當年獎金，所在部門或項目部將在年度考核中扣分10 分，負次要責任部門或項目部將視情節(jié)輕重酌情處理。6、項目被評為市優(yōu)質(zhì)樣板工程，另加獎金 10 萬元；7、工期和銷售進度獎罰在年度目標責任書中予以明確。8、出現(xiàn)重大質(zhì)量安全事故，每發(fā)生一次罰 10 萬元；經(jīng)營計劃部項目部

39、經(jīng)營計劃部經(jīng)營計劃部責任書下達部門經(jīng)營計劃部項目部責任部門經(jīng)營計劃部協(xié)辦部門項目部項目部四、責任書的控制責任書控制項目部經(jīng)營計劃部第四節(jié) 施工圖預算管理第五十條第五十一條經(jīng)營計劃部是施工圖預算環(huán)節(jié)的成本控制的責任部門。施工圖預算是確定工程造價、招投標、實行預算包干、考核設計單位限額設計執(zhí)行情況、撥付工程款和考核工程成本的依據(jù)。17施工圖預算由經(jīng)營計劃部自行或委托造價咨詢公司編制。第五十二條工程預算應具備以下基本條件：1、已進行技術交底和圖紙會審；2、已有正式批準的施工方案和施工組織設計；3、有明確的設備材料規(guī)格、型號、品牌及訂貨分工。第五十三條編制的工程預算書，應當有人工、材料、設備和有關經(jīng)濟

40、指標的計算過程及詳細的編制說明，單列甲供材料明細。第五十四條編制的工程預算書必須計算工程量準確，價格及取費準確，資料完整，編制完成及時，且滿足招標要求。第五十五條控制要點二、咨詢公司預算控制內(nèi)容一、咨詢咨詢公司的資質(zhì)及實力審查工程預算環(huán)節(jié)的成本控制要點及處理措施：控制措施責任部門經(jīng)營計劃部協(xié)辦部門分管領導、總經(jīng)理審批工程預算要做到透明、公平、科學、嚴謹、統(tǒng)一標準、控制得當，以最低及準確的成本，確保工程成本控制。工程預算環(huán)節(jié)的成本控制難點在于控制計算工程量、工料機單價、取費費率及措施費項目的準確性。為招標工作及項目成本管理提供參考依據(jù)。備注選擇現(xiàn)場管理經(jīng)驗豐富、職業(yè)道德良好、工作認真負責的工程造

41、價咨詢公司1、要求必須提供計算后的預算及與承包商核對后的預算，并同時提供與承包商工程量的核對差異情況說明，要求細致，經(jīng)營計劃部必須逐項核實確認，復核其預算中造價比例大的項目，如建筑面積、砼含量、外架、地面、墻面、裝飾等2、審查其工料機單價的準確性、取費費率及措施費項目等內(nèi)容的合理性3、檢查咨詢公司計算工程量及造價的準確性，誤差超過合同要求，應按合同要求扣除一部分咨詢費用作為罰款1、委托咨詢公司計算鋼筋工程量的，經(jīng)營計劃部專人負責抽查與核實工程造價咨詢公司的鋼筋用量計算工作2、由經(jīng)營計劃部自行計算鋼筋用量（1）咨詢公司編制預算內(nèi)容的審查經(jīng)營計劃部項目部（1）施工圖中的鋼筋用量經(jīng)營計劃部項目部四、

42、預算分析1、總分類要求：分專業(yè)，分地下室、裙樓，塔樓 2、結(jié)構(gòu)部分包括：腳手架、垂直運輸、超高補貼、 挖地槽、鑿樁頭、回填土、砼及鋼筋砼結(jié)構(gòu)，砌體及 墻板，金屬構(gòu)件、屋面隔熱及防水、樓地面找平及墊 層，內(nèi)外墻抹灰。 3、建筑部分包括：鋁合金門窗，幕墻、內(nèi)墻乳膠漆 及墻磚、外墻涂料及墻磚、廚房及衛(wèi)生間墻地磚、各 經(jīng)營計 類吊頂、樓梯欄桿、屋面磚及其它裝修劃部4、安裝部分包括：給排水、電氣、通風空調(diào)的布管， 布線，安裝燈具、插座、潔具及各類設備等 （2）各種指標分析1、按以上分類要求分析各項單項（位）工程每平米建筑面積指標含量，進行項目建安成本拆分，建立項目分解目標成本，指導項目施工2、提供招標文

43、件中的工程量清單資料及參考預算項目部18三、鋼筋用量的核算一、選擇乙方仔細公司第五節(jié) 施工招標環(huán)節(jié)的成本控制第五十六條經(jīng)營計劃部是施工招標環(huán)節(jié)的成本控制的責任部門。主要負責編制標底、招標文件、發(fā)送和接受標書，召集招標領導小組會議、書寫會議紀要、發(fā)中標通知書等工作。第五十七條經(jīng)營計劃部組織各專業(yè)造價師編制擬招標項目標底預算，標底預算編制完成并經(jīng)分管領導、總經(jīng)理審批后，方可進行招標。第五十八條所有工程招標工作必須嚴格按照深圳市振業(yè)（集團）股份有限公司招標管理規(guī)定的相關規(guī)定及工作流程要求執(zhí)行。第五十九條直接發(fā)包的零星工程應當在兩個以上的承包商中選擇合適施工單位，應綜合考察其技術力量、報價條件等進行對

44、比選擇。第六十條壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應盡力進行公關協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。第六十一條施工合同談判人員至少應包括工程、預算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標條件，合同條款及內(nèi)容概念應清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。第六十二條應建立健全施工隊伍檔案，跟蹤評估其資信、技術力量等，由經(jīng)營計劃部建立投標單位名冊及資料庫，便于對已招標項目作比較。對于合作不合格單位，列入不能合作單位名單，該單位被禁止參加集團所有項目的投標或承包工作；對于信譽、合作良好單位，經(jīng)集團辦公會討論批準，董事長或董事長授權總經(jīng)理可以直接簽發(fā)施工委托意向書。第六十三條應嚴禁承建單位將其所承建工程項目擅自轉(zhuǎn)包或違

45、法分包給其他承包商。第六十四條施工招標環(huán)節(jié)的成本控制要點及處理措施：19控制要點控制內(nèi)容（1）資質(zhì)（2）管理水平（3）技術力量（4）歷史記錄（5）資金實力（6）合作經(jīng)歷招投標書內(nèi)容應包含：（1）工期；（2）工程造價或取費標準；（3）質(zhì)量要求；（4）付款方式；（5）招標范圍；（6）結(jié)算方式；（7）驗收標準；（8）投標注意事項；（9）廢標條件（10）接標時間；（11）開標時間；（12）定標方法；（13）招標單位補充意見；（14）標準合同條文；（15）圖紙、其他要求等。控制措施責任部門協(xié)辦部門經(jīng)營計劃部、策劃設計部1、投標 單位的 選擇1、從集團認可名冊中的承包商、供貨商、監(jiān)理公司中選擇投標單位。2

46、、項目部、策劃設計部、經(jīng)營計劃部分別推薦 2 項目部至 3 家投標單位參加投標，對于信譽、合作良好單位經(jīng)分管領導審批后可直接參加投標。 3、策劃設計部負責投標單位的資質(zhì)、業(yè)績審查。2、招投 標文件1、主辦部門起草、制定招投標標準文本2、策劃設計部負責設計招投標工作。3、投資發(fā)展部負責營銷、包裝招投標工作。4、經(jīng)營計劃部負責土建、工程監(jiān)理、環(huán)境、裝修、材料設備等工程項目的招投標工作。5、評標方法及標準：合理低價法。經(jīng)營計劃部、策劃設計部、投資發(fā)展部項目部招投標工作招投標領導小組審核；總經(jīng)理簽發(fā)經(jīng)營計劃部3、標底 制定根據(jù)圖紙或項目清單計算工程量，參照信息價及市場價計算造價。項目部(1) 經(jīng)濟性評

47、標定標4、評標 和定標(2) 技術性評標定標(3)定標評經(jīng)濟標必須把各投標單位的清單報價進行匯總分析，得出各項目的相對報價，同內(nèi)部標底價進行對比，應重點注意以下幾項：1、對照招標文件，查看投標人的投標文件是否完全響應招標文件；2、應對總報價、主要項目單價、其他項目、措施費項目、主要材料單價、是否有計算錯誤等進行分項評分；3、對工程量大的單價和單價過高于或低于各投標單位清單項目均價的項目要重點查或要求投標單位解釋澄清；4、對措施費用合價包干的項目單價，要對照施工方案的可行性進行審查；5、對工程總價、各項目單價及要素價格的合理行進行分析、測算；6、對投標人所采用的報價技巧，要辨證的分析判斷其合理性

48、；1、總工期是否符合要求，工期計劃安排是否科學、合理，能否得到保證；2、實施方案的效率、科學性、安全保證、穩(wěn)定 項目部、 策劃設性，及對環(huán)境的影響； 經(jīng)營計3、投標人的項目組成員狀況，特別是項目經(jīng)理 計部 劃部與工程師的年齡、經(jīng)歷、學歷及工程實踐經(jīng)驗；4、施工技術措施是否可行及符合招標文件要求；5、企業(yè)資信及能力及與我司的合作經(jīng)歷；綜合審核投標單位；評定中標單位。招投標領導小組評定。審計監(jiān)察部、集團紀委簽署明確審查意見，經(jīng)招標領導小組成員會簽后，報董事長確認備注：施工招標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設計、經(jīng)營計劃部、客戶服務部等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)20容特別是招投標

49、評審委員的選擇則須有很強的針對性。這個環(huán)節(jié)成本控制的難點在于標書制訂，重點在于評標。第六節(jié) 合同管理中的成本控制第六十五條第六十六條經(jīng)營計劃部是合同管理環(huán)節(jié)成本控制的責任部門。合同的洽談、簽訂和履行必須嚴格按照集團的合同管理制度執(zhí)行。第六十七條合同中的重點條款必須突出，對工程造價、設計變更、現(xiàn)場簽證、質(zhì)量保證、處罰要求、索賠條款及廉政要求等要有詳細條款，對設計合同必須明確限額設計指標和對超出限額設計的處罰。第六十八條要防止承包方為了取得工程盲目承諾不可能實現(xiàn)的條款（或者隨意降低工程造價，在施工中又惡意進行變更和現(xiàn)場簽證），從而影響工程進度以及計劃的實施。第六十九條確定合同總價必須合理，對于合同外增加工程項目工程造價超出合同總價 5的必須簽訂補充合同。在支付合同款時，必須嚴格按照合同要求比例審批支付。第七十條合同的主辦部門在執(zhí)行合同的過程中應嚴格對照合同的所有條款要求認真落實執(zhí)行，相關部門應履行全面執(zhí)行條款的職能和監(jiān)督執(zhí)行的職能。第七十一條為預防