1、采購業務流程再造 第10章任何一個企業或公司，無論它處于什么行業都存在著采購流程。在制造業，一個企業平均要用銷售額的40%至60%的資金花在采購上。因此，降低成本，提高利潤的潛力是非常大的。采購不僅僅只是簡單地去市場上購買所需的物料。實際上采購把一個組織的生產能力和制造能力擴展到外部資源即供應商身上。從這個意義上講，采購可以理解為“外部制造的管理”。它需要有新的流程、新的產品和新的信息系統去充分利用本企業所不具備的能力。因此，物料采購流程是創新的又一優選對象。101業務流程再造基本原理流程（Process）在詞典中的解釋是產生某一個結果的一系列活動或操作，特別是指連續的操作或處理。它指的是事情

2、的始末，事情發展變化的經過。在管理理論中，企業流程是指組織結構和人員，遵循管理原則，運用管理信息、技術和方法來實現企業目標的活動流程。從這個定義中可以看出，一個流程具有組織結構和人員、管理原則、管理技術、管理信息和方法等各個特性，而流程的主體是由活動組成的，每一個特性的不同取值都將體現在不同流程的不同系統及其相互之間的關系中。在企業組織中，和流程意義容易混淆的概念是職能，職能往往描述的是這個部門或機構是干什么的，是個靜態的概念。而流程強調的是為了完成目標任務，這個部門或機構是如何進行的，是個動態的概念。比如，在第一章中提到的某化纖公司銷售部，從職能來講，這個部門負責公司的所有銷售任務，根據任務

3、分解成各個子任務，如簽訂合同、制定銷售計劃，用戶資金管理、倉庫管理等，分別有業務科、計劃科、財務科、倉庫等部門與之相對應。從流程的觀點來看，這是一個銷售合同的完成流程，它輸入的是用戶的需求，輸出的是顧客所需要的產品、顧客的滿意度和公司的銷售收入。整個流程的完成包含了一系列跨越不同部門的活動，如簽訂合同、編制銷售計劃、開提貨單、審核提貨單等等。每一個活動本身并沒有對顧客產生價值，在開提貨單之前，你不能審核提貨單，在沒有審核提貨單之前，你不能提貨，在沒有提貨之前，你不能開發票，等等。每一個活動本身是一項簡單的工作，只有把這些活動有序地組合起來，才能最終完成對顧客產生價值的某一任務(實現顧客的需求)

4、或實現企業的某一個目標(實現公司的銷售收入)。比如，上海某紡織機械公司”物料獲取與采購流程”，整個流程包含了近30個活動，跨越了公司內四個部門(生產計劃部、采購部、質保部、財務部)，甚至跨越了公司外組織(供應商)。這些活動有序地集成起來實現公司內部生產制造部的需求。因此，我們可以說，企業流程是指為完成企業某一個目標或任務而進行的一系列邏輯相關的跨越時間和空間的活動的有序集合。從流程的觀點來看，企業的組成元素是流程，而企業流程的組成元素是活動。活動與活動之間的相互作用和相互聯系構成了企業流程系統。活動是一種變換或操作，它往往接受某一種輸入，在某種規則控制作用下，利用某種資源，經過變換或操作轉化為

5、輸出。不同的活動，它接受的輸入、處理規則、利用的資源不同，輸出也不同。因此，決定一個活動有四個方面的因素，即活動a=輸入，處理規則，資源，輸出。10.1.2企業流程的特點每一個企業流程有如下四個特點：一、每個流程都有輸入和輸出輸入和輸出可以分為有形的物質和無形的信息兩大類。例如，上海某紡織機械公司是按訂單制造(設計、加工、裝配)類型的企業組織，它的采購完成流程輸入的是根據企業生產進度計劃編制的采購單和相應的物料技術文件，輸出的是采購回來的原材料或零部件。又比如，深圳某通訊設備制造公司是按訂單裝配類型的企業組織，其新產品研究與開發流程的輸入是市場的需求和產品技術的發展信息，包括專家的建議、企業家

6、的戰略直覺與膽識，輸出的是能投入批量生產的新產品，包括新產品原型、新產品的BOM及其各種技術文件等。該公司的售后服務流程，輸入的是顧客設備的故障信息、產品升級信息以及設備和顧客的各種技術文檔，輸出的是顧客設備的良好運行狀態以及顧客的滿意度等。二、每個企業流程都有顧客流程要輸出結果，這個結果的接受者或使用者就是流程的顧客。顧客可以是企業外部的，也可以是企業內部的。比如，銷售訂單完成流程的顧客是訂貨的外部用戶。采購完成流程的顧客是企業內部的使用該物料的生產部門以及企業外部利用該物料生產產品的真正用戶。三、每一個企業流程都有一個核心的處理對象一個大的企業流程往往是實現一個對象的生命周期，核心的處理對

7、象和該流程要實現的企業目標或任務有關。比如銷售合同完成流程的核心處理對象是銷售合同，整個流程完成一個銷售合同：從擭取(誕生)，到執行用戶驗收、付款，實現公司銷售收入為止的全生命周期。采購流程的核心處理對象是采購合同，采購流程完成的是采購合同從與供應商洽談、簽訂供應合同到供貨、驗貨、入庫、付款為止的整個生命周期。售后服務流程處理的核心對象是用戶反績的報修信息或投訴信息，該流程完成的是從受理顧客信息到解決顧客的問題，令顧客滿意為止的整個周期。四、企業流程往往是跨職能部門的大多數企業流程跨越了職能部門甚至企業之間的邊界，并不受限于常規的組織結構。深圳某通訊設備制造公司銷售合同完成流程跨越了公司市場部

8、、物料部、生產總部、財務部等職能部門，并與用戶相連接：再如，基于JIT思想組織的物料采購與供應流程跨越了供應鏈上的各個企業組織。10.1.3業務流程再造（BPR）的緣起BPR是1990年最先由美國前MIT教授哈默提出的。他與CSC Index的首席執行官錢辟于1993年發表了公司重組：企業革命的宣言，此后BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢。根據哈默與錢辟的定義，“BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性地（D

9、ramatic）改善”。 在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應關注的四個核心內容。根本性表明業務流程重組所關注的是企業核心問題，如“我們為什么要做現在的工作？”、“我們為什么要用現在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業可能發現自己賴以存在或運轉的商業假設是過時的甚至錯誤的。最后，業務流程重組關注的是企業的業務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業務流程展開的。“業務流程”是指一組共同為顧客創造價值而又相互關聯的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業的業務流程描繪成一個價值鏈，競爭不

10、是發生在企業與企業之間，而是發生在企業各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環節（業務流程）實行有效管理的企業，才有可能真正獲得市場上的競爭優勢。案例研討：福特汽車公司的業務流程重組福特汽車公司北美應付款部門成功地通過重建其付款程序來減少了間接費用和管理費用的支出。當時福特北美預付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標。但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應付款部門僅有5人，就算按公司規模進行數據調整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 福特

11、公司傳統的流程是：? 采購部門向供貨商發出訂單，并將訂單的復印件送往應付款部門; ? 供貨商發貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應付款部門; ? 同時，供貨商將產品發票送至應付款部門， ? 當且僅當“訂單”，“驗收報告”以及“發票”三者一致時，應付款部門才能付款。往往該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。而福特的新流程則是：? 采購部門發出訂單，同時將訂單內容輸入聯機數據庫; ? 供貨商發貨，驗收部門核查來貨是否與數據庫中的內容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數據庫，計算機會自動按時付款。福特公司流程重建的成果是福特公司的新流程采用的

12、是“無發票”制度，大大地簡化了工作環節，帶來了如下結果：? 以往應付款部門需在訂單、驗收報告和發票中核查14項內容，而如今只需3項零件名稱、數量和供貨商代碼; ? 實現裁員75%，而非原定的20%; ? 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。 福特公司流程重建帶來了如下的啟示：? 面向流程而不是單一部門。 ? 倘若福特僅僅重建應付款一個部門，那將會發現是徒勞的，正確的重建應是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 ? 大膽挑戰傳統原則。 福特的舊原則：當收到發票時，我們付款。 福特的新原

13、則：當收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，以前從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求企業要大膽質疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統。 10.1.4ERP和BRP的結合企業要實施ERP計劃，首先要進行業務流程重組BPR。如果僅是對原有的業務流程實行信息化管理，就違背了ERP的宗旨。因為ERP首先是一種管理模式，其次才是技術手段。ERP的精髓在于管理技術與計算機的結合。BPR要求我們理順和優化業務流程，強調流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優的目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和

14、分散主義。BPR強調管理面向業務流程，將業務的審核和決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高顧客和市場的反應速度，從而提高對顧客和市場的反應速度，而這正是我國企業所缺乏的。我國企業的業務流程不合理的地方太多，經常是因人設事，人浮于事，扯皮現象不斷發生。ERP承諾建立跨越企業各部門、各生產要素和環境的單一的數據庫、單一的應有和統一的界面，是統一網絡應用設計的法寶。在單一應用原則下處理所有的事物即意味著完成，它包括人力資源、財務、銷售、制造、任務分派和企業供應鏈等的各項管理業務。ERP的集成特性說明它的實施是一個在戰略考慮、精密計劃和部門間緊密磋商基礎上的謹慎行動。企業管

15、理現代化是現代管理思想、現代化組織管理方法和手段的結合體。ERP這種反映現代管理思想的軟件系統的實施，而企業在手工管理方式下的管理模式不一定是最先進的管理模式，在應用現代化計算機手段后必須根據計算機管理的特點對傳統的經營機制業務流程、組織結構、管理職能、管理方法、規章制度等進行改造，最終建立企業先進的業務流程。根據流程范圍和重組特征，可通過以下三個層次進行業務流程重組：一、職能機構內部的業務流程重組企業手工業務處理流程必然存在很多重復或無效的業務處理環節，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總，填表等工作，很多業務處理方式已不能結合計算機信息處理的要

16、求，計算機完全可以取代這些業務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫；財務核算系統將原始數據輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。二、職能機構部門之間的業務流程重組在企業范圍內，多個職能部門之單元行的業務流程重組。例如在進行新產品開發項目時，以開發某一新產品為目標，組織集設計、工藝、生產、供應、檢驗人員為一體的業務流程組，取消部門的界限，實行業務流程組管理，將設計、工藝生產制造并行交叉的活動管理。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可

17、大幅度地縮短新產品的開發周期。三、企業與企業之間的業務流程重組這是發生在兩個以上的企業之間的業務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協和關系就是企業間BPR的典型例子。GM公司采用共享數據庫、EDI等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃，同時通過計算機將發貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供應商付款。這樣，使GM與期限配件供應商的運轉像一個公司似的，實現了對整個供應鏈的有效管理，縮短了生產周期、銷售周期和定貨周期，減少

18、了非生產性成本，簡化了工程流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是BRP的最終目標。企業實施業務流程重組和應用ERP系統本是毫無關聯的兩件事，一是關注管理思想，一是關注技術手段。BPR的提出是管理領域的最新成果，其本身與ERP系統的應用并沒有直接的關聯關系。早期ERP系統在企業的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業務流程重組。 從上述三個層次的業務流程重組也可以看出，各個層次的重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現地整個供應鏈的有效管理，與ERP相適應而發展起來的組織間的BRP創造了全部BPR的概念，是全球經濟一體化和Internet廣泛應用環境

19、下的BPR模式。因此，ERP的實施過程必須考慮對企業的管理改造和流程優化。惟有如如此，企業的管理信息化才能從根本入手。在推動ERP中，一般改進點主要集中以下關鍵流程：Ø 計劃類流程。對產品計劃的生成、審核、調整、監控進行閉環式管理，明確并落實信息來源責任。Ø 采購類流程。實現對采購訂單信息流、實物流、資金流的全流程跟蹤。Ø 生產及庫存類流程。減少手工計劃工作量，實現計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道。Ø 銷售類流程。為訂單評審、貨物發運等緊要環節減壓，將非正常銷售業務的處理納入規范管理。Ø 財務類流程。與業務的信息溝

20、通，從多口徑轉向一個口徑，核算內容從粗放式轉為對每一筆明細業務的追溯跟蹤式核算，維護并監督業務數據的正確性，對企業管理及決策提供意見。102采購業務流程再造的方法實際上，從整個社會物質財富制造流程來看，一個企業或公司從自然界中獲取原始物料制成原材料，向第二級企業或公司提供原材料；第二級企業或公司經過加工制造以后又向第三級公司或企業提供原材料或零件，第三級又向第四級提供零部件，直到最后一級公司或企業向商品的直接消費者提供商品為止。而任何一級公司或企業又可以通過其分銷商銷售產品，分銷商又可以銷售給零售商，零售商再直接銷售給最終的消費者。整個物流的流動流程和公司與公司之間的買賣活動構成了一條供應鏈。

21、一個公司或企業的物料采購與供應流程是整個供應鏈上的一個環節。案例研討：上海某紡織機械制造公司的采購流程及分析上海某紡織機械制造公司的采購流程下圖所示。作為物料采購的第一步，需要尋求供應商，并對其進行認證。供應商的選擇與認證流程作為物料采購與獲取流程的支持流程，也是非常重要的。從本例中可以看出，一個物料采購與獲取流程一般要經歷供應商選擇和認證、申購、發采購單、接受貨物、驗收入庫、付款等一系列活動，跨越采購部、會計部，品質保證部等部門以及外部供應商。然而，在這個流程中存在著如下一些矛盾或問題。一、采購周期或采購提前期長由于物料采購流程是跨部門和組織的流程，每一步都需要下工記錄或發送，特別是由于難以

22、控制供應商的行為，再加上人為的延遲，使采購周期長。一般的辦公行政用品的采購流程，采購一臺辦公用的電腦需要15個月的時間，一般性物料的采購至少需1個月，如果是進口物資，具采購周期一般是6個月至2年。這么長的采購周期是很難適應當今多變的市場需求。二、庫存積壓和缺貨的矛盾由于采購周期長，企業的原材料庫存量普遍過高。一般材料的庫存量均是6個月至1年的使用量，有的甚至超過2年的使用量。出現這種情況的原因在于：l 受短缺經濟的影響；企業往往怕缺貨而盲目采購；l 采購周期長，一般的物料至少要考慮1個月以上的需用量；l 采購計劃的不合理。企業物料供應計劃只與年度生產計劃掛鉤，而年度生產計劃與實際實施的生產計劃

23、相差太遠，庫存積壓嚴重地影響了企業流動資金的周轉。一方面是庫存積壓，另一方面制造中必需的物料又常常發生短缺，造成企業停工待料現象。在該公司裝配車間里隨處可見各種螺釘、線匝、銅絲等。但是裝配工人卻坐在裝配線旁聊天，一問才知道因缺幾毛錢的彈簧片而不能裝配。原因在于采購部門不知道彈簧片沒有了，所以一直沒有發采購訂單。而即使馬上發采購訂單，正常情況下也需要710天的時間。在這種情況下，企業不僅浪費廠工人的生產能力，更重要的是如果延期交貨的話將影響企業的聲譽；失去顧客。要改變這種情況：除了改善庫存記錄和物料需求計劃以外，還要縮短采購周期；改善與供應商的關系。三、采購和供應管理存在缺陷在公司中，采購被認為

24、是相對獨守的活動。采購人員很少和市場人員、工程技術人員、生產人員和財會人員進行溝通。采購業務通常面向物料，關注個別具體的事務處理而不關心與關鍵供應商發展關系。因此，對采購部門的業績考核往往基于業務處理量，如“每個采購處理的采購訂單”、“每個采購員的采購金額”等這些指標，而不是基于時間和成本的指標。另外，公司的采購部門比較關心制造和供應，但往往很少關心或參與新產品研究與開發、制造成本的下降、品質的改善等活動。另外，供應商的選擇往往過分注重價格(價格不包括供應的其他因素；只反映基本的價格，即供應商的成本和利潤。10.2.1采購業務流程創新的目標和策略傳統物料采購的目標是”用最低的庫存實現供應”，這

25、不是一種經濟的觀點。現代的采購目標應該是”用最低的成本提供高品質的物料，保證制造和生產的需要”，而這里的成本包括采購成本、物料本身的成本、儲存成本和短貨成本。采購成本包括每一次采購業務所需的成本(如發采購單、各種通訊費用、差旅費用等)和采購員的薪水和福利等。物料本身的成本即物料的價格。儲存成本是指為了保存物料所發生的費用，如占用流動資金的利息、倉儲所需的人工、能源和房屋等費用、在倉儲流程中因物料發生變質或破損而造成的損失等。缺貨成本是指囚缺貨而帶來的停工待料、延期交貨給企業造成的損失。一、采購業務流程創新的目標現代的采購目標實際上意味著：（一）采購周期要用最低的成本實現供應，也就意味看庫存量也

26、要最低。為了保證供應必須要用小批量供應的方式。而要實現小批量的供應方式，采購周期必須要短。最理想的方式是按天甚至按小時連續補充供應。（二）品質采購物料的品質本身也代表了本企業和公司的產品的品質。物料或零件品質的好壞直接影響到產品本身的品質。試想，一個顧客購買了該產品，如果產品品質不好：他(她)只會抱怨該產品的品質不好，而不會抱怨某個零件的品質不好。他(她)只會認為公司的產品不好，而不會認為公司的供應商的產品不好。因此，要追求高品質、滿足顧客需要的產品，采購的物料必須也是高品質的。（三）成本在品質保證的前提下應該尋求低價格的供應商，這樣可以保證用最低的價格實現供應。有人曾經對采購利潤率作過統計分

27、析：假設一個公司的稅前利潤是7%，那么，采購物料的成本每下降1元就能產生1元的利潤，即成本下降與利潤之間的關系是1：1的關系；而銷售額每14元才能獲得l元的利潤，即銷售額與利潤之比為14：1。采購成本每下降l元所獲得的利潤就等同于銷售額14元的利潤，即采購成本的下降所產生的效益是銷售額增加所產生的利潤之間的關系是1：l的關系，即采購成本的下降所產生的效益是銷售額增長所產生效益的14倍。（四）變化的能力在現代市場上，顧客的需求可能經常在發生變化。作為“外部制造資源”的供應和采購，也應該有這種響應市場變化的能力。二、采購業務流程創新的策略要實現上述創新目標，可以從兩個方面來考慮創新的策略，即從外部

28、考慮與供應商的關系，從內部考慮如何降低庫存水平。在與供應商的關系上，要和供應商建立密切的戰略伙伴關系，真正把供應商作為自己的外部制造資源，共同參與世界的競爭。在內部的庫存控制策略上，要實現連續補給的“零庫存”的JIT供應策略。正如前面所說，采購物料品質將影響產品的品質，物料供應周期和及時性將影響產品的及時交貨率和交貨期，物料供應的成本將直接影響公司的利潤率。總之，供應商供應物料的業績與本公司或企業的各個關鍵的績效指標均有著直接的聯系。因此，要改善公司的績效，也必須改善供應商的績效。但是作為一個外部公司，供應商的績效又是不能直接控制的。要解決這一矛盾，必須與供應商建立更密切的貿易伙伴關系。從企業

29、管理歷史的角度來看；對供應管理的認識和行為模式一般經歷了如下幾個階段。（一）第一階段采購通常被認為是制造的支持功能采購基本上是用被動的短期考慮的方式去進行，因此，對待供應商往往是采取”敵對”的方式。這樣，一個企業在改善物料供應資源方面受到很大的限制。（二）第二個階段采購通常被認為是一個相對獨立的具有一定職能的活動公司或企業的采購委員會負責供應商的認證，公司把所有的采購需求集中起來便于統一協調采購。這種協調的基本目的是為了要獲得長期的數量折扣所帶來的低成本效益。當數量折扣可以獲得時，公司或企業可能和某一個供應商建立了較好的關系，也可能出現某一類物品只由一個供應商供應的情況。盡管如此，公司范圍內采

30、購和其他職能的集成是有限的，任意資源的可獲取性也是有限的。而且這個階段對供應商的評價往往基于低成本的準則。（三）第三個階段公司或企業開始和關鍵的供應商建立起長期的戰略關系，并開始使供應商分布或供應基礎更加合理化和供應商建立長期的戰略關系意味著供應商和公司一起共同關注顧客的需求，以支持公司的競爭戰略。對采購部門的評價是基于對戰略目標的貢獻。這樣就可能使采購流程和產品設計、生產制造、市場營銷以及會計等職能進行一定程度的集成。（四）第四個階段也是采購與供應管理的最高階段，即與供應商建立集成的戰略伙伴關系這個階段的特點是：采購人員作為一個較強的矩陣型組織中重要的組成人員積極參與到企業產品開發和設計、生

31、產計劃和制造等流程中；供應商作為一種戰略資源也有效地參與到這些流程中。根據公司發展戰略上的需要來選擇供應商，并和供應商在商務條款、降低采購提前期、降低庫存、物料補充供應方式、物料檢驗入庫、付款方式等方面達成長期的協議。通過這種方式，共同來獲得競爭優勢，并對新產品和已有產品、零部件及其服務進行全面成本(Total Cost)分析。在新產品研究與開發流程中實施并行工程，采購人員和供應商一起作為跨職能小組中的一個成員介入到此流程中。根據需要，供應商也可能同時進行物料的設計和試制。在生產計劃和制造流程中通過建立一個集成的信息系統，供應商可以及時獲得公司的生產計劃和物料需求計劃，并根據工廠車間的制造需求

32、，在指定的時間把正確的物料送到正確的地點。在這個階段，信息系統的建設將起非常關鍵的作用。10.2.2采購業務流程再造的基本原則業務流程再造的主要原則有以下幾個方面：Ø 實現從傳統面向職能管理轉變為面向流程管理，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應速度；Ø 強調業務流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體流程全局最優（而不是局部最優）的目標，設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義；Ø 要求業務流程之間盡量實現單點接觸，這不僅有利于流程通暢，而且

33、有利于提高內、外部顧客的滿意度；Ø 先設計流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，盡量消除純粹的中層“領導”，這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉效率及對市場的反應速度。在新的扁平化組織中，管理權力下放，將決策點定位于業務流程執行地方，這就要求業務處理流程上的人員素質整體提高并富有團隊合作精神，同時構建具有自學習機制的有機組織；基于以上思想和原則，企業BPR的總體思路為：實現從面向“職能”管理到面向”流程”管理的轉變；從“流程”出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。在目標業務流程的改進中，為了實現面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變，要強調以下幾點：

34、16; 正常業務方面，變“復雜流程”為“簡化”流程。Ø 例外處理方面，變“灰色流程”為“規范”流程。Ø 在流程執行方面，變“模糊流程”為“明確”流程。落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監控環節，以保證流程的貫徹與執行。Ø 引入“共享信息庫”、“邏輯管理庫”，以“信息單點輸入、共享使用”為原則來進行流程之間的關聯，努力消除信息孤島現象，增加信息共享內容、擴大信息共享范圍，全面提高信息共享的水平與質量。案例：某煙草公司采購管理一、行業背景煙草行業作為嗜好類消費品工業，有著明顯的行業特殊性。為了加強該行業的管理，更好的服務于國民經濟發展，中國政府

35、于1981年決定改革煙草管理體制、實行煙草專賣制度，并分別于1982年1月和1984年1月批準成立中國煙草總公司和國家煙草專賣局。并出臺了中華人民共和國煙草專賣法和中華人民共和國煙草專賣法實施條例。中國煙草行業實行統一領導、垂直管理和專賣專營的專賣管理體制。國家煙草專賣局（中國煙草總公司）主管全國的煙草專賣工作及統一管理和經營全國煙草行業的產供銷、人財物、內外貿業務。國家煙草專賣局和中國煙草總公司在全國省、地、縣設有各級煙草專賣局和煙草公司、全系統有50多萬名員工，分別從事著煙草專賣行政管理工作和煙葉種植的技術指導和收購、煙葉復烤、卷煙、雪茄煙等煙草制品的加工，煙草機械和煙用輔助材料的生產，卷

36、煙批發，煙草行業對外貿易與合作等等。二、某省煙草公司的簡介某省煙草公司暨某省煙草專賣局隸屬于中國煙草總公司暨國家煙草專賣局，是某省煙草行業的省級管理機構，具有煙草專賣市場的行政管理職能；同時作為企業，依法承擔煙草產品購進、生產、調撥、營銷及行業管理工作，具有半行政（計劃）半企業（市場）的特點。目前管轄有地市州煙草（分）公司、縣公司等獨立核算單位，同時對省內煙廠進行行業管理和指導。另外各級市縣公司擁有近千家批發部具體承擔卷煙批發銷售工作（批發部不作為獨立核算單位）。三、案例背景某省煙草公司營銷管理信息系統是由某省煙草公司立項，省公司銷售處牽頭，省公司信息中心配合實施的服務于各級煙草公司，尤其是省

37、煙草公司的管理和決策，面向全省商業環節的營銷管理信息系統。本項目分為業務流程改進、營銷管理信息系統客戶化及實施等幾個階段。本文介紹的業務流程改進中的采購流程在此營銷管理信息系統基礎上的改進。四、目前采購業務流程描述在各級煙草公司及各相應批發部調研報告的基礎上，整理出某省煙草行業目前的基本采購流程。這個采購流程圖含蓋了省公司、分公司和縣公司。其中，大部分公司按此流程開展采購業務的，有些公司可能只是執行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采購流程，這里的供應商分為省內外煙廠、調撥站、煙草公司等。某公司可以向省內外煙廠及調撥站采購卷煙，同時，它也可以向省外煙草公司采購。（一）省外卷煙的采購流程1、

38、簽定合同。某公司業務部門根據市場變動情況、結合歷史銷售業績和上級公司下達的購銷指標，做出銷售預測，在每年的5月和10月和全國主要供應商進行業務洽談，形成購銷意向。然后某公司在一年兩次的全國定貨會上和供應商簽定合同。由于運輸中存在專賣檢查問題，一般需要按每次發貨的實際運輸能力簽定數張合同，每張合同明確到品牌、數量、價格、運輸方式等。在購銷總指標內，某公司經過與省外供應商協商可以調整合同的執行如推遲發貨時間、取消合同執行等。如果需要臨時或追加采購，某公司可以到中國煙草交易中心批發市場進行交易，重新簽定合同。2、供應商通知發貨并開出發票。省外供應商在發貨之前與業務部門協商，確定是否執行合同，一般是按

39、合同執行，但也有不執行、變更合同和推遲執行等情況。確定執行合同后，省外煙廠根據合同安排發貨。同時該供應商開出銷售發票遞交到業務部門。3、驗收入庫。貨到達倉庫以后，倉庫保管員根據隨貨同行聯驗收入庫，填寫卷煙入庫驗收單，一式四聯，其中第一聯存根、第二聯業務部門、第三聯財務、第四聯統計。第三聯送交財務科作帳，第二聯送交業務部門，以便業務員根據庫存情況開展銷售業務。同時，倉庫保管員在送貨回單上簽字交給送貨人。4、申請付款。業務員收到供應商轉來的發票，核實無誤后填寫付款申請單，經業務主管簽字后將發票和付款申請單一并交財務部門。另外，如供應商要求先付款后發貨，業務員填寫預付款申請單，經業務主管同意簽字后交

40、財務部門。5、財務付款。財務部門收到業務部門轉來的付款申請單、采購發票以及庫管部門轉來的入庫驗收單，審核無誤后付款，或者根據預付款申請單審核付款。付款方式有匯票和托收承付兩種。（二）、省內卷煙的采購流程對省內卷煙的采購業務流程與省外的情況基本相同。只是在省內的兩次定貨會上簽定的不是合同，而是計劃銜接書。在計劃銜接書中沒有細化到品牌，只明確購進總量。在總量不變的情況下，由省內供應商（中央直屬煙廠）為主確定每月安排發貨的卷煙品牌及數量。五、現在采購流程存在的問題由于煙草行業是一個半市場半計劃的行業,其業務流程不太規范,管理也有待于加強。目前采購流程主要存在的問題概述如下：1、存在代簽的情況。有些縣

41、級公司沒有與某些省外煙草公司簽合同的權限，所以由其上一級分公司代它簽合同。2、縣級公司或分公司向其上級公司購進卷煙。由于市場行情好，縣級公司可能出現某種品牌短缺，這時可以向其上級分公司要貨，如果分公司同意則成交，但沒有正式的采購合同。分公司同樣存在向省公司要煙的情況，但也沒有正式的采購合同。這給以后的營銷信息系統的錄入采購訂單造成麻煩。3、向省外煙草公司購進卷煙。省公司或分公司可以從省外煙草公司購進卷煙，但必須在國家煙草交易中心簽合同，這勢必造成公司的開支增大。4、目前，在采購的流程中存在一些違規行為，上級公司規定下面不執行。如，從平級公司購進。5、單據不統一。這樣不利于統計和日后此營銷系統的

42、實施。例如：倉庫驗收入庫的單據在有些地方稱為入庫驗收單，有些稱為商品驗收單，這些內部單據建議應在名稱、格式和聯數上作到統一規范。6、缺少明確的采購訂單，采購合同嚴肅性差。7、對地方煙廠缺乏管理，對其限區銷售執行不嚴。這樣，有些公司從不允許購進的地方煙廠購進卷煙。8、計劃銜接書沒有明確品牌和相應的數量，只有總數控制。這給采購工作帶來很大不確定性。同時也給以后的營銷系統的采購訂單的錄入帶來困難。9、煙廠調撥站給市縣公司開的隨貨同行聯不是發票的隨貨同行聯。這樣給財務計帳和處理帶來麻煩。六、采購流程再造在某省煙草公司現有流程基礎之上，結合IT技術的最新發展，提出改進的采購流程。出發點是依托信息技術，最

43、大程度實現信息的共享。1、供應商管理。收集整理有關當前市場信息，了解市場上供應商的信息，如規模、實力、市場分額、產品品種、價格（進價和銷售價）、付款條件、供貨能力等等，從中篩選出候選的供應商以便進一步聯系。如果該供應商已經實現網上信息發布或電子商務，則業務員根據系統儲存的供應商主頁地址登錄到供應商的主頁了解其最新信息。2、詢價和交易。有了候選的供應商后，業務員輸入必要的信息如采購數量、品種、批次等，由系統自動生成詢價單。業務員將詢價單以傳真或電子郵件形式發往供應商處以了解其供貨意向，進行業務交易。3、采購計劃管理。將詢價結果處理后可以由系統自動生成或手工錄入生成采購計劃。采購計劃通過工作流方式傳遞到本級公司主管做初步審核，并匯總采購計劃報上級公司平衡。然后根據上級公司確定的總量指標調整、確定采購計劃。4、簽定合同。業務員根據批準的采購計劃在每年兩次的全國定貨會或省內銜接會上和供應商簽署合同或計劃銜接書（為簡便起見，本文以后把合同和計劃銜接書統稱為合同）。對省外購進業務來講，由于運輸中存在專賣檢查問題，一般需要根據每批次的運輸能力，簽多張明確到品牌、數量、運輸