1、裝備制造企業(yè)的出路裝備制造企業(yè)當下應該積極修煉內(nèi)功，做到“臨危不懼”、“有機可乘”。市場滯漲時期，企業(yè)所存在的諸多問題便會逐一暴露，但也正因市場的不景氣，企業(yè)才有時間和精力進行相關提升。危機，并不單獨指某一個方面，而是挑戰(zhàn)與機遇并存的關鍵時刻；彎道超車，你準備好了嗎？以下列舉國外企業(yè)的經(jīng)營之道。GE公司。托馬斯·愛迪生與1878年成立了愛迪生電燈公司，該公司是電燈起家，但是通過多元化發(fā)展，其特點是產(chǎn)融結(jié)合、全球經(jīng)營。其產(chǎn)業(yè)主要有八大領域：能源服務、航空、醫(yī)療、資本、交通運輸、石油&天然氣、發(fā)電設備&水處理、商用、家用解決方案。2012年，GE的合并營業(yè)收入達1470億

2、美元，其EBIT為161億美元。當時，通用汽車和通用電氣是有區(qū)別的，前者是生產(chǎn)汽車的，而后者則是除了汽車領域，涉及范圍較廣，金融、電氣、航空、交通、廣播電視、通信、建工、油氣、塑料、貿(mào)易、家居、光纜。杰克·韋爾奇上任之初，就著手對業(yè)務龐雜卻缺乏協(xié)同性的GE商業(yè)帝國進行戰(zhàn)略調(diào)整，讓GE順著美國經(jīng)濟的復蘇迎來發(fā)展的第二春。他采取的戰(zhàn)略分為兩個階段。第一階段是：“三環(huán)戰(zhàn)略”，環(huán)外業(yè)務全部剝離。如下圖所示：第二階段是：“數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，其余剝離或重組。即：聚焦優(yōu)勢領域、集中強勢資源和能力、正向激勵和負向激勵相結(jié)合。但是戰(zhàn)略的調(diào)整須要通過具備相應能力的組織來承載和落地，為此，GE開始了基于戰(zhàn)略

3、的集團管控設計。總體設計目標是偏戰(zhàn)略的財務型管控模式。見下圖：起初，GE儼然是一家“老國企”，企業(yè)問題重重：機構(gòu)臃腫、等級森嚴、流程繁冗、效率低下互相推諉。然而變革之后GE活力重生，企業(yè)員工由原來的40.4萬人縮減到22.1萬人；公司超過350個事業(yè)部和部門被剝離或整合；管理也更加扁平化，其幅度由原來的12級壓縮為5級。與1981年相比，1994財年GE營收為601億美元，增長了2.21倍；凈利潤為47億美元，增長了2.93倍；總資產(chǎn)為1945億美元，增長了9.3倍；但員工人數(shù)卻為22萬，比1981年減少了0.5倍。這些數(shù)據(jù)的對比便是其“減員增效”所取得成果的最好的詮釋。GE不僅具有中短期的發(fā)

4、展戰(zhàn)略，還通過全面提升品牌，來實現(xiàn)品牌溢價。其產(chǎn)品LOGO一直在調(diào)整，演變?nèi)缦拢篏E的品牌價值長期居于全球前五，光景最差的年份也居于全球第六。作為一家以重工業(yè)為主業(yè)的多元化跨國企業(yè)，GE的品牌價值將西門子、3M、卡特彼勒等巨頭遠拋腦后。下圖為GE與西門子的品牌價值對比圖：但是企業(yè)的資源和精力畢竟有限，所以須要選擇最為迫切的方面著力提升；而品牌是中國企業(yè)普遍的軟肋。上述數(shù)據(jù)顯示，在“財富100強”中，中國企業(yè)占據(jù)11%，由于中國企業(yè)向來熱衷于追求“規(guī)模效應”，而不重視品牌效應的建設，因此在“Interbrand 100”中，中國無一家企業(yè)上榜，與此同時，美國企業(yè)卻占據(jù)著品牌百強榜單的半壁江山，這說明中國企業(yè)是大而不強。此時，有一個問題就需要提出來，國內(nèi)企業(yè)的競爭力究竟體現(xiàn)在什么地方？國內(nèi)企業(yè)由于其品牌無人知曉，因而品牌溢價也就無從談起。這也就不難理解，為何國外設備價值10個億，而中國設備則只有1個億，卻還認為是天價，這就是區(qū)別所在。因此，企業(yè)的主要發(fā)展在哪里？是追求短期利潤，還是追求長期的品牌溢價？在此方面，中工聯(lián)創(chuàng)已經(jīng)有過長期的品牌觀察和研究，中工聯(lián)創(chuàng)在裝備