1、第十四章責任會計與績效評價學習目標學習目標 了解企業環境與分權管理了解企業環境與分權管理 掌握責任會計制度的含義及內容掌握責任會計制度的含義及內容 掌握責任中心的劃分及特征掌握責任中心的劃分及特征 掌握各責任中心的業績評價指標掌握各責任中心的業績評價指標 了解各責任中心的責任報告了解各責任中心的責任報告 了解內部轉讓價格的概念及作用了解內部轉讓價格的概念及作用 掌握內部轉讓價格的類型掌握內部轉讓價格的類型 第一節第一節企業環境與分權企業環境與分權管理管理企業組織結構企業組織結構 直線職能式組織結構直線職能式組織結構 直線（業務）部門。直線（業務）部門。 生產經營活動由直生產經營活動由直線人員統

2、一領導和指揮，有權向下級發線人員統一領導和指揮，有權向下級發布命令和指示，負全面領導責任。布命令和指示，負全面領導責任。 輔助（參謀）部門。輔助（參謀）部門。無權下達命令，只無權下達命令，只起提供建議、咨詢及業務指導作用。起提供建議、咨詢及業務指導作用。 企業生產經營決策權集中在最高層的直線企業生產經營決策權集中在最高層的直線領導者中。領導者中。企業組織結構企業組織結構 事業部制組織結構事業部制組織結構 又稱又稱分權制分權制或或部門化結構部門化結構。 把分權管理與獨立核算結合在一起。在把分權管理與獨立核算結合在一起。在總公司統一領導下，按產品、或地區、總公司統一領導下，按產品、或地區、或市場劃

3、分經營單位即事業部。或市場劃分經營單位即事業部。 各個事業部實行相對獨立經營，獨立核各個事業部實行相對獨立經營，獨立核算，有自己的產品和獨立的市場，具有算，有自己的產品和獨立的市場，具有從生產到銷售的全部職能。從生產到銷售的全部職能。集權管理與分權管理集權管理與分權管理 企業管理層次的劃分必然引起各個管理層企業管理層次的劃分必然引起各個管理層次之間職權的劃分。次之間職權的劃分。 根據各管理層次職權的大小有兩種管理模根據各管理層次職權的大小有兩種管理模式：式：集權管理集權管理分權管理分權管理集權管理集權管理 集權管理（集權管理（Centralization Management） 就是把生產經營

4、決策權較多地集中在企就是把生產經營決策權較多地集中在企業最高管理層業最高管理層，而下屬，而下屬單位則從事執行單位則從事執行工作。工作。 特點特點 經營決策權集中在最高管理經營決策權集中在最高管理層層 對下級控制對下級控制較多較多 統一統一經營經營集權管理的優缺點集權管理的優缺點 優點優點有利于集中領導，便于統一指揮。有利于集中領導，便于統一指揮。有利于實現目標一致性。有利于實現目標一致性。有利于合理利用資源。有利于合理利用資源。易于相互學習，增進技能。易于相互學習，增進技能。 缺點缺點限制下級管理人員主動性和積極性的發揮。限制下級管理人員主動性和積極性的發揮。對市場變化反應較慢。對市場變化反應

5、較慢。部門之間協調困難。部門之間協調困難。分權管理分權管理 分權管理分權管理（Decentralization Management）就是將企業生產經營決策權同相應的經濟就是將企業生產經營決策權同相應的經濟責任下放給下層管理人員，使下層管理人責任下放給下層管理人員，使下層管理人員對日常經營活動能作出及時有效的決策，員對日常經營活動能作出及時有效的決策，以迅速適應市場變化的需要。以迅速適應市場變化的需要。分權管理的優點分權管理的優點 讓高層管理者集中處理更重讓高層管理者集中處理更重要的事務。要的事務。 下級管理人員能夠對市場情下級管理人員能夠對市場情況的變化作出迅速反應。況的變化作出迅速反應。

6、可有效調動下級管理人員的可有效調動下級管理人員的積極性和創造性，并提升滿積極性和創造性，并提升滿意度。意度。 下級管理人員可獲得決策經下級管理人員可獲得決策經驗，有助于培養出能勝任高驗，有助于培養出能勝任高層職位的管理人才。層職位的管理人才。分權管理的缺點分權管理的缺點 可能會導致可能會導致職能失調行為職能失調行為 下級管理部門目標與企業目標可能不一下級管理部門目標與企業目標可能不一致，導致各分部作出有利于其自身，卻致，導致各分部作出有利于其自身，卻有害于企業其它部門或企業整體的決策。有害于企業其它部門或企業整體的決策。 使整個企業統一指揮不夠靈活，各部門間使整個企業統一指揮不夠靈活，各部門間

7、協調及對各分部的業績控制更加困難。協調及對各分部的業績控制更加困難。 總部發生的管理費用一般會分配到各分部總部發生的管理費用一般會分配到各分部中去，產生公平分配的問題中去，產生公平分配的問題。集權管理與分權管理集權管理與分權管理 集權與分權雖然視為兩種不同的結構模式，集權與分權雖然視為兩種不同的結構模式，但但實質上實質上只是上級與下級在只是上級與下級在權力分配上的權力分配上的比重比重問題。問題。 兩種模式各有利弊，因而重要的不是決定兩種模式各有利弊，因而重要的不是決定采用何種模式，而是確定出主管人員的權采用何種模式，而是確定出主管人員的權力范圍，給下級主管一個明確的指示，明力范圍，給下級主管一

8、個明確的指示，明確在什么范圍及項目的決策上，可以自行確在什么范圍及項目的決策上，可以自行作出決定。作出決定。分權管理與責任會計分權管理與責任會計 分權管理的關鍵是確分權管理的關鍵是確保各分權單位與企業保各分權單位與企業整體目標的一致性。整體目標的一致性。 為了發揮分權管理的為了發揮分權管理的優點，抑制其缺點，優點，抑制其缺點，必須建立一套必須建立一套責任責任會會計計系統系統，以對各分權以對各分權單位進行業績的計量、單位進行業績的計量、評價與考核。評價與考核。分權管理與責任會計分權管理與責任會計 責任責任會計會計系統系統（Responsibility Accounting System） 根據授

9、予各級單位的權力和責任以及對根據授予各級單位的權力和責任以及對其業績的計量、評價方式，將企業劃分其業績的計量、評價方式，將企業劃分為不同形式的責任中心，建立起以各責為不同形式的責任中心，建立起以各責任中心為主體，以權、責、利相統一任中心為主體，以權、責、利相統一為為基礎，基礎，以責任預算、責任控制、責任評以責任預算、責任控制、責任評價和獎懲為內容，通過信息的積累、加價和獎懲為內容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的一種企業工和反饋而形成的一種企業內部控制系內部控制系統。統。 第二節第二節管理控制系統與責任會計管理控制系統與責任會計管理控制系統的程序管理控制系統的程序 管理控制系統就是企業用來保

10、持和修正企管理控制系統就是企業用來保持和修正企業行為的方式和程序的系統。業行為的方式和程序的系統。五步驟：五步驟： 戰略目標分解戰略目標分解 控制標準制定控制標準制定 管理控制報告管理控制報告 經營業績評價經營業績評價 管理者報酬管理者報酬責任會計責任會計 責任會計（責任會計（Responsibility Accounting） 把會計資料同各責任中心經濟活動的規把會計資料同各責任中心經濟活動的規劃、控制、評價與業績考核緊密聯系起劃、控制、評價與業績考核緊密聯系起來的一整套來的一整套會計制度。會計制度。責任會計的內容責任會計的內容1、合理劃分、合理劃分責任中心責任中心 明確規定權、責范圍。明確

11、規定權、責范圍。2、編制、編制責任預算責任預算，確定考核標準，確定考核標準 考核標準主要是業績指標，包括財務指考核標準主要是業績指標，包括財務指標和非財務指標。標和非財務指標。財務指標：成本、收入、利潤等。財務指標：成本、收入、利潤等。非財務指標：質量控制指標、生產周期非財務指標：質量控制指標、生產周期控制指標、生產率指標、平衡計分卡。控制指標、生產率指標、平衡計分卡。責任會計的內容責任會計的內容3、合理制定、合理制定內部轉讓價格內部轉讓價格 為分清經濟責任，便于評價各個責任中心的為分清經濟責任，便于評價各個責任中心的工作業績，各責任中心之間相互提供產品或工作業績，各責任中心之間相互提供產品或

12、勞務，應合理制定內部轉讓價格，并據以進勞務，應合理制定內部轉讓價格，并據以進行計價和結算。行計價和結算。4、建立健全嚴密的、建立健全嚴密的記錄、報告系統記錄、報告系統 建立一套完整的日常記錄、計算和考核有關建立一套完整的日常記錄、計算和考核有關業績指標執行情況的信息系統。定期編制業業績指標執行情況的信息系統。定期編制業績報告，將實際結果與業績指標進行對比，績報告，將實際結果與業績指標進行對比，據以找出差異，分析原因。據以找出差異，分析原因。責任會計的內容責任會計的內容5、分析和評價、分析和評價工作業績工作業績 通過業績報告，對各個責任中心的工作通過業績報告，對各個責任中心的工作成果進行全面分析

13、和評價，根據業績指成果進行全面分析和評價，根據業績指標的執行結果進行獎懲，最大限度地激標的執行結果進行獎懲，最大限度地激勵各個責任中心員工完成企業目標。勵各個責任中心員工完成企業目標。6、建立公正、權威的、建立公正、權威的內部協調機制內部協調機制 第三節第三節責任中心的績效評價責任中心的績效評價責任中心責任中心 責任中心責任中心（responsibility center） 指具有一定的指具有一定的管理權限管理權限，并，并承擔相應經承擔相應經濟責任濟責任的組織部門或區域，通常是企業的組織部門或區域，通常是企業內部單位，又稱責任單位。內部單位，又稱責任單位。 每一責任中心都有一定的組織結構，并受

14、每一責任中心都有一定的組織結構，并受一名責任人、經理領導。一名責任人、經理領導。責任中心責任中心責任中心責任中心成本中心成本中心利潤中心利潤中心投資中心投資中心成本中心成本中心成本中心成本中心（cost center） 只對成本或費用負責，不對利潤或投資只對成本或費用負責，不對利潤或投資承擔責任的內部單位。承擔責任的內部單位。 分為分為標準成本中心標準成本中心和和費用中心費用中心 。利潤中心利潤中心 利潤中心利潤中心（profit center） 指對利潤負責的責任中心。它既要對收指對利潤負責的責任中心。它既要對收入負責，又要對成本負責。入負責，又要對成本負責。 一般是有獨立收入來源的較高層次

15、，具一般是有獨立收入來源的較高層次，具有生產和銷售職能。有生產和銷售職能。 利潤中心有利潤中心有兩種類型兩種類型： 自然的利潤中心（分公司、分廠）自然的利潤中心（分公司、分廠） 人為的利潤中心（內部服務部門）人為的利潤中心（內部服務部門）投資中心投資中心 投資中心投資中心（investment center） 是對投資負責的責任中心。是對投資負責的責任中心。 既對成本、收入、利潤負既對成本、收入、利潤負責，也對投入資金負責。責，也對投入資金負責。 投資中心在責任中心中處于投資中心在責任中心中處于最高層次，它具有最大的決最高層次，它具有最大的決策權，也承擔最大的責任，策權，也承擔最大的責任，一般

16、都是獨立法人。一般都是獨立法人。公司總部公司總部責任中心責任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct ManagerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGeneral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate Hea

17、dquartersPresident and CEO成本中心成本中心投資中心投資中心以現實中的公司以現實中的公司上好食品公司為例，其各上好食品公司為例，其各種責任中心如圖所示。種責任中心如圖所示。責任中心責任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct ManagerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGen

18、eral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate HeadquartersPresident and CEO利潤中心利潤中心以現實中的公司以現實中的公司上好食品公司為例，其各上好食品公司為例，其各種責任中心如圖所示。種責任中心如圖所示。責任中心責任中心Salty SnacksProduct MangerBottling PlantManagerWarehouseManagerDistributionManagerBeveragesProduct ManagerConfectionsProduct Man

19、agerOperationsVice PresidentFinanceChief FInancial OfficerLegalGeneral CounselPersonnelVice PresidentSuperior Foods CorporationCorporate HeadquartersPresident and CEO成本中心成本中心以現實中的公司以現實中的公司上好食品公司為例，其各上好食品公司為例，其各種責任中心如圖所示。種責任中心如圖所示。部門責任預算部門責任預算 責任預算責任預算（responsibility budget） 以責任中心為對象，以其可控的成本、以責任中心為對象

20、，以其可控的成本、收入、利潤或投資為內容編制的預算。收入、利潤或投資為內容編制的預算。 責任預算既是責任中心奮斗責任預算既是責任中心奮斗目標目標和控制依和控制依據，又是考核責任中心業績的據，又是考核責任中心業績的標準標準。 責任預算可作為總預算的補充和具體化。責任預算可作為總預算的補充和具體化。 責任預算由各個責任指標構成，包括責任預算由各個責任指標構成，包括財務財務責任指標和責任指標和非財務非財務責任指標兩部分。責任指標兩部分。成本中心的業績評價與報告成本中心的業績評價與報告 成本中心控制和評價的內容是成本中心控制和評價的內容是責任成本。責任成本。 責任成本與產品成本的區別與聯系責任成本與產

21、品成本的區別與聯系 成本對象不同：責任中心；產品。成本對象不同：責任中心；產品。 計算原則不同：計算原則不同： 誰負責、誰承擔；誰負責、誰承擔； 誰受誰受益、誰承擔。益、誰承擔。 目的不同：業績的評價考核；計算利潤目的不同：業績的評價考核；計算利潤和對外報告。和對外報告。 聯系：一定時期聯系：一定時期，全廠兩者，全廠兩者總額相等。總額相等。成本中心的的業績評價與報告成本中心的的業績評價與報告 成本中心的責任成本為該中心的各項成本中心的責任成本為該中心的各項可控可控成本之和成本之和。 可控成本可控成本是指責任中心能控制的各種耗費，是指責任中心能控制的各種耗費，應具備三個條件：應具備三個條件： 責

22、任中心能夠通過一定方式知道將要發責任中心能夠通過一定方式知道將要發生什么性質的耗費。生什么性質的耗費。 責任中心能夠對發生的耗費進行計量。責任中心能夠對發生的耗費進行計量。 責任中心能夠對耗費加以控制和調節。責任中心能夠對耗費加以控制和調節。成本中心的的業績評價與報告成本中心的的業績評價與報告 成本的成本的可控與不可控可控與不可控是是相對的，相對的，與成本中與成本中心所處管理層的高低、擁有管理權限及控心所處管理層的高低、擁有管理權限及控制范圍的大小和經營期長短有關：制范圍的大小和經營期長短有關：有些成本低層不可控，但高層可控；有些成本低層不可控，但高層可控；某項成本對某成本中心是可控的，但對某

23、項成本對某成本中心是可控的，但對另一成本中心來說則是不可控的。另一成本中心來說則是不可控的。短期看不可控，但長期看又可控。短期看不可控，但長期看又可控。成本中心的業績評價與報告成本中心的業績評價與報告 編制各成本中心的編制各成本中心的責任成本預算責任成本預算應區分變動成本和固定成本編制。應區分變動成本和固定成本編制。 建立責任成本計量體系。建立責任成本計量體系。 對成本中心進行評價對成本中心進行評價將實際責任成本與責任成本預算進行對比，將實際責任成本與責任成本預算進行對比，分析差異的性質及形成的原因。分析差異的性質及形成的原因。評價指標評價指標：預算成本節約額預算成本節約額和和節約率節約率。成

24、本中心的業績評價與報告成本中心的業績評價與報告 成本中心的成本中心的責任報告責任報告。 責任報告又稱責任報告又稱業績報告業績報告（performance report），是根據責任會計核算的結果編制），是根據責任會計核算的結果編制的反映責任預算實際執行情況的會計報告。的反映責任預算實際執行情況的會計報告。 包括各項責任預算指標、實際結果指標及包括各項責任預算指標、實際結果指標及差異額。差異額。 對重大差異進行定量和定性分析對重大差異進行定量和定性分析。 （361頁）頁）利潤中心的業績評價與報告利潤中心的業績評價與報告 利潤中心的評價指標主要是利潤，但通常利潤中心的評價指標主要是利潤，但通常以以

25、邊際貢獻（毛利）邊際貢獻（毛利）作為業績評價指標。作為業績評價指標。 要區分經理業績與分部業績，引申出兩個要區分經理業績與分部業績，引申出兩個指標：指標： “分部經理分部經理毛利（邊際）毛利（邊際）” “分部毛利（邊際）分部毛利（邊際）”利潤中心的業績評價與報告利潤中心的業績評價與報告 分部邊分部邊 分部銷分部銷 分部變分部變 際貢獻際貢獻 售收入售收入 動成本動成本 （1） 分部經分部經 分部邊分部邊 分部經理可分部經理可 理毛利理毛利 際貢獻際貢獻 控固定成本控固定成本 （2） 公式（公式（2）主要評價利潤中心負責人的經營）主要評價利潤中心負責人的經營業績，因其對可控固定成本負責。業績，因

26、其對可控固定成本負責。 分部經理可控固定成本包括分部銷售費、分部經理可控固定成本包括分部銷售費、銷售人員工資、分部人員培訓、分部管理銷售人員工資、分部人員培訓、分部管理費用等。費用等。利潤中心的業績評價與報告利潤中心的業績評價與報告 分部分部 分部經分部經 分部經理不可分部經理不可 毛利毛利 理毛利理毛利 控固定成本控固定成本 （3） 公式（公式（3）主要對利潤中心（分部）的業績）主要對利潤中心（分部）的業績進行評價和考核，僅將其可控而經理不可進行評價和考核，僅將其可控而經理不可控的成本扣除。控的成本扣除。 分部經理不可控固定成本包括折舊費、財分部經理不可控固定成本包括折舊費、財產稅、保險費、

27、部門經理工資等。產稅、保險費、部門經理工資等。利潤中心的業績評價與報告利潤中心的業績評價與報告 分部稅分部稅 分部分部 分配來的分配來的 前利潤前利潤 毛利毛利 共同固定成本共同固定成本 （4） 公司稅前利潤公司稅前利潤 各分部稅前利潤各分部稅前利潤 （5） 公式（公式（4）中分配的）中分配的共同固定成本共同固定成本為公司總為公司總部發生的管理費用。但部發生的管理費用。但不能不能用其評價分部用其評價分部或分部經理的工作業績。或分部經理的工作業績。 利潤中心的責任利潤中心的責任報告（報告（364頁）。頁）。投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 投資中心一般是獨立的法人。投資中心一般是

28、獨立的法人。 確保投資的安全回收和一定的投資收益率。確保投資的安全回收和一定的投資收益率。 除利潤指標外，通常以除利潤指標外，通常以投資報酬率投資報酬率和和剩余收剩余收益益作為評價投資中心的主要指標。作為評價投資中心的主要指標。投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告1、投資報酬率、投資報酬率（return on investment，ROI） 是投資中心所獲得的營業利潤與營業資是投資中心所獲得的營業利潤與營業資產（投資額）之比。產（投資額）之比。 投資報酬率（投資報酬率（ROI） 營業利潤營業利潤平均營業資產平均營業資產投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 營業利潤一般為

29、營業利潤一般為息稅前利潤息稅前利潤（EBIT） ROI與使用資產有關，與取得資金無關。與使用資產有關，與取得資金無關。 營業資產通常為營業資產通常為營業總資產營業總資產，并按期初、，并按期初、期末平均余額計算。期末平均余額計算。 另一種表達方法：另一種表達方法：股東權益報酬率股東權益報酬率 分子為分子為稅后凈利稅后凈利，分母為，分母為營業凈資產營業凈資產。 計算舉例：計算舉例：367頁頁投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 =投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告提高投資報酬率的三條途徑提高投資報酬率的三條途徑. . . . .降低成本降低成本增加銷售增加銷售降低降低資產

30、（投資）資產（投資）提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例l某投資中心有某投資中心有如下資料：如下資料： 營業利潤營業利潤 20 000元元 平均營業資產平均營業資產 100 000元元 銷售收入銷售收入 200 000元元 該投資中心的該投資中心的ROI是多少是多少?提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 20 000 200 000200 000100 000ROI = 10% 2 = 20%ROI = ROI =提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 如果該投資中心如果該投資中心降低酌量性固定成本廣告降低酌量性固定成本廣告費用費用2 000元，因此利潤可以由元，因此利潤可以由20 000

31、元增元增為為22 000元，銷售收入及投資金額不變元，銷售收入及投資金額不變。提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 22 000 200 000200 000100 000ROI = ROI = ROI 從從 20% 提高到提高到 22%。 ROI =提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 假定投資中心投資額不變，銷售收入由假定投資中心投資額不變，銷售收入由200 000增為增為220 000，并假定利潤由，并假定利潤由20000增為增為24 000（經營經營杠桿作用）杠桿作用）提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 24 000 220 000220 000100 000ROI = ROI

32、 = ROI =ROI 從從 20% 提高到提高到 24%。提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 假定該投資中心的投資金額通過減少存貨，加假定該投資中心的投資金額通過減少存貨，加速應收帳款的回收由速應收帳款的回收由100 000元減為元減為90 000元，元，銷售收入及利潤保持不變銷售收入及利潤保持不變。提高投資報酬率提高投資報酬率 舉例舉例 20 000 200 000200 000 90 000ROI = ROI = ROI =ROI 從從 20% 提高到提高到 22.2%。投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 ROI的的優點優點 可以反映投資中心的綜合盈利能力可以反映投資中

33、心的綜合盈利能力 可以將注意力集中于利潤最大的投資可以將注意力集中于利潤最大的投資 具有橫向和縱向的可比性具有橫向和縱向的可比性 有利于合理利用資產有利于合理利用資產 數據可從報表中直接取得數據可從報表中直接取得投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 ROI的的缺點缺點 易導致職能失調行為：易導致職能失調行為：各投資中心只顧各投資中心只顧本身利益，拒絕某些對其不利、但對企本身利益，拒絕某些對其不利、但對企業整體有利的投資機會。業整體有利的投資機會。 如某公司平均投資報酬率為如某公司平均投資報酬率為12%，其所，其所屬屬A投資中心實際投資報酬率為投資中心實際投資報酬率為18%，現，現A

34、有一投資機會，投資報酬率為有一投資機會，投資報酬率為15%，若，若以其投資報酬率來衡量，以其投資報酬率來衡量，A就不會選擇這就不會選擇這一投資機會，但該投資項目對公司整體一投資機會，但該投資項目對公司整體有利，因而導致有利，因而導致A與公司目標不一致。與公司目標不一致。投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告2、剩余收益、剩余收益（residual income，RI）指投資中心的營業指投資中心的營業利潤超過其最低利潤超過其最低 投資利潤后的部分。投資利潤后的部分。投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 最低投資利潤是其營業資產乘以公司的最最低投資利潤是其營業資產乘以公司的最

35、低預期報酬率（資本成本）。低預期報酬率（資本成本）。 剩余收益的計算公式：剩余收益的計算公式： 剩余剩余 營業營業 營業營業 最低預期最低預期 收益收益 利潤利潤 資產資產 報酬率報酬率剩余收益剩余收益 舉例舉例 某公司一個分部的平均營業資產為某公司一個分部的平均營業資產為1 000萬萬元，當年的營業利潤為元，當年的營業利潤為900 000元，公司總元，公司總部要求的最低報酬率為部要求的最低報酬率為8%，則剩余收益計，則剩余收益計算如下：算如下： 營業利潤營業利潤 900 000元元 減：最低投資利潤減：最低投資利潤 （10 000 0000.08） 800 000 剩余收益剩余收益 100

36、000元元投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告 剩余收益的剩余收益的優點：優點： 可以消除可以消除ROI帶來的錯誤信息，做出對公帶來的錯誤信息，做出對公司整體有利的投資，實現與企業整體目司整體有利的投資，實現與企業整體目標的一致性，并努力提高剩余收益。標的一致性，并努力提高剩余收益。練習練習 某公司下屬的一個分部某公司下屬的一個分部雷德蒙遮陽傘雷德蒙遮陽傘當期的當期的營業利潤為營業利潤為60 000元，元，平均營業資產平均營業資產為為300 000元，元，公司要求的報酬率為公司要求的報酬率為15%。該分部的該分部的ROI為多少為多少?a. 25%b. 5%c. 15%d. 20%練

37、習練習 某公司下屬的一個分部某公司下屬的一個分部雷德蒙遮陽傘雷德蒙遮陽傘當期的營業利潤當期的營業利潤為為60 000元，元，平均營業資產平均營業資產為為300 000元。元。如果分部經理以如果分部經理以ROI作為評作為評價投資的基礎，則是否做出以下投資決策：價投資的基礎，則是否做出以下投資決策：投資投資100 000元，元，每年將每年將產生產生18 000元的元的營營業利潤？業利潤？a. 是是b. 否否練習練習 公司要求的報酬率為公司要求的報酬率為15%，公司是否希望，公司是否希望雷德蒙遮陽傘分部的經理做出該項雷德蒙遮陽傘分部的經理做出該項投資投資100000元、元、每年每年產生產生18 00

38、0元營業元營業利潤的投利潤的投資決策？資決策？a. 是是b. 否否練習練習 某公司下屬的一個分部某公司下屬的一個分部雷德蒙遮陽傘雷德蒙遮陽傘當期的營業利潤當期的營業利潤為為60 000元，元，平均營業資產平均營業資產為為300 000元，元，公司要求的報酬率為公司要求的報酬率為15%。該分部的剩余收益為多少該分部的剩余收益為多少? a. 240 000元元b. 45 000元元c. 15 000元元d. 51 000元元練習練習 如果雷德蒙遮陽傘分部經理以剩余收益作如果雷德蒙遮陽傘分部經理以剩余收益作為評價投資的基礎，則是否做出以下投資為評價投資的基礎，則是否做出以下投資決策：決策：投資投資1

39、00 000元，元，每年將每年將產生產生18 000元的元的營業利潤？營業利潤？a. 是是b. 否否投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告剩余收益的主要剩余收益的主要缺點：缺點： 由于沒有將利潤由于沒有將利潤與投資額大小相與投資額大小相聯系，則該指標聯系，則該指標不能用于比較不不能用于比較不同投資規模部門同投資規模部門之間的業績。之間的業績。投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告假定某公司的零售分部和批發分假定某公司的零售分部和批發分部的有關資料如下：部的有關資料如下：投資中心的業績評價與報告投資中心的業績評價與報告RI顯示批發部好于零售部，因其顯示批發部好于零售部，因其R

40、I高高出出10 000元。元。然而，零售部的然而，零售部的ROI為為30%，批發部為，批發部為22%。批發。批發部的部的RI大于零售部僅僅是因為其規模較大。大于零售部僅僅是因為其規模較大。 第四節第四節企業內部企業內部轉讓價格的制定轉讓價格的制定內部轉讓內部轉讓價格的涵義價格的涵義內部轉讓內部轉讓價格價格（transfer price）是）是指企業內部各責指企業內部各責任中心之間由于相互提供任中心之間由于相互提供產品或勞務時產品或勞務時所選用的一所選用的一種結算價格。種結算價格。轉讓價格轉讓價格表現為表現為：對轉出：對轉出方是提供產品或服務的收方是提供產品或服務的收入，對接受方是接受產品入，對

41、接受方是接受產品或服務的成本。或服務的成本。內部轉讓內部轉讓價格的目標價格的目標 轉讓價格的轉讓價格的目標目標促使管理人員采取對企業整體最有利的促使管理人員采取對企業整體最有利的行動。行動。 無論轉讓價格為多少，對企業無論轉讓價格為多少，對企業整體利潤總整體利潤總額沒有影響額沒有影響，但轉讓價格的高低會影響各，但轉讓價格的高低會影響各分部利潤的大小。因此，應當合理制定轉分部利潤的大小。因此，應當合理制定轉讓價格，否則，就會出現職能失調行為。讓價格，否則，就會出現職能失調行為。內部轉讓內部轉讓價格的作用價格的作用 明確責任中心的經濟責任明確責任中心的經濟責任 有助于考核業績有助于考核業績 有助于

42、部門作出正確的決策有助于部門作出正確的決策 調動各部門的積極性調動各部門的積極性 有助于實現目標一致性有助于實現目標一致性制定內部轉讓制定內部轉讓價格的原則價格的原則 轉讓價格應能使轉出方對其工作有回報，轉讓價格應能使轉出方對其工作有回報，接受方對其享受的利益發生成本。接受方對其享受的利益發生成本。 轉讓價格水平的高低，應該以轉讓價格水平的高低，應該以市場價格市場價格為為基礎。基礎。 轉讓價格水平的高低，既要有利于各分部轉讓價格水平的高低，既要有利于各分部管理者們的意見一致，又要符合企業利潤管理者們的意見一致，又要符合企業利潤最大化的整體目標。最大化的整體目標。內部轉讓內部轉讓價格的類型價格的

43、類型有有四四種種主要的轉讓價格類型主要的轉讓價格類型: 1. 以成本為基礎的轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格2. 以市場為基礎的轉讓價格以市場為基礎的轉讓價格3. 協商的轉讓協商的轉讓價格價格4. 雙重轉讓價格雙重轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格 適用情況適用情況內部內部轉讓的轉讓的產品沒有外部市場。產品沒有外部市場。或有一個非完全競爭的外部市場，價格或有一個非完全競爭的外部市場，價格受該企業對外銷售產品數量的影響。受該企業對外銷售產品數量的影響。適合于成本中心之間相互提供產品或服適合于成本中心之間相互提供產品或服務。務。 可以可以完全成本完全成本或或變動成本變動成本為基礎。

44、為基礎。以成本為基礎的轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格1、完全成本完全成本，包括兩種情況：，包括兩種情況： 以中間產品生產過程所發生的以中間產品生產過程所發生的實際全部實際全部生產成本生產成本作為內部轉讓價格。易于實施。作為內部轉讓價格。易于實施。缺點：缺點：轉出方無利潤可圖，無法評轉出方無利潤可圖，無法評價部門業績。價部門業績。缺乏成本控制的激勵作用，缺乏成本控制的激勵作用，會將轉出方的低效率轉給接會將轉出方的低效率轉給接受方。受方。以成本為基礎的轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格以實際以實際全部生產成本加成全部生產成本加成為基礎為基礎 在全部生產成本的基礎上人為加一定在全部生產成本的基礎上人為加

45、一定的利潤做為內部轉讓價格。的利潤做為內部轉讓價格。 優點優點：因轉出方有利潤，則有助于調：因轉出方有利潤，則有助于調動轉出方的積極性。動轉出方的積極性。 缺點缺點：利潤加成率有一定的主觀隨意：利潤加成率有一定的主觀隨意性；轉出方不重視成本控制，因成本性；轉出方不重視成本控制，因成本大，利潤加成就大。大，利潤加成就大。以成本為基礎的轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格2、變動成本變動成本 以發生的以發生的實際變動生產成本實際變動生產成本為基礎。為基礎。 以實際以實際變動生產成本加成變動生產成本加成為基礎。為基礎。 優點優點：在有閑置生產能力的情況下，有：在有閑置生產能力的情況下，有利于生產決策。利于

46、生產決策。缺點缺點：此方法定價可能忽視固定成本，：此方法定價可能忽視固定成本，同時使接受部門過分有利。轉出方不重同時使接受部門過分有利。轉出方不重視成本控制。視成本控制。以成本為基礎的轉讓價格以成本為基礎的轉讓價格 在以成本為基礎制定轉讓價格時，應該使在以成本為基礎制定轉讓價格時，應該使用用標準成本或預算成本標準成本或預算成本。 這可激勵轉出部門加強成本控制，還有利這可激勵轉出部門加強成本控制，還有利于分清責任，正確評價結果。于分清責任，正確評價結果。以市場為基礎的轉讓價格以市場為基礎的轉讓價格 如果內部轉移的產品或服務存在一個完全如果內部轉移的產品或服務存在一個完全競爭的外部市場，則競爭的外

47、部市場，則市場價格市場價格（Market Price）是制定內部轉讓價格的最好依據。是制定內部轉讓價格的最好依據。 原因原因：如果內部轉讓價格高于市場價格，：如果內部轉讓價格高于市場價格，購買方將拒絕從內部購買，而轉向外部購購買方將拒絕從內部購買，而轉向外部購買，以實現其部門利潤最大化；如果內部買，以實現其部門利潤最大化；如果內部轉讓價格低于市場價格，出售方將拒絕向轉讓價格低于市場價格，出售方將拒絕向內部銷售，而轉向外部銷售，以實現其部內部銷售，而轉向外部銷售，以實現其部門利潤最大化。門利潤最大化。以市場為基礎的轉讓價格以市場為基礎的轉讓價格因而讓買賣雙方部門利潤最大化的唯一轉讓因而讓買賣雙方

48、部門利潤最大化的唯一轉讓價格就是市場價格。價格就是市場價格。主要條件：主要條件： 轉讓的產品有一個完轉讓的產品有一個完全競爭的外部市場。全競爭的外部市場。 銷售部門無剩余生產銷售部門無剩余生產能力。能力。以市場為基礎的轉讓價格以市場為基礎的轉讓價格 調整的市場價格調整的市場價格因對內銷售節省了銷售和管理費用等，因對內銷售節省了銷售和管理費用等，則應對市場價格做一些必要的調整，扣則應對市場價格做一些必要的調整，扣除對外銷售的費用。除對外銷售的費用。轉移價格應轉移價格應比市場價格稍低一些比市場價格稍低一些，該成，該成本節約由雙方共享。本節約由雙方共享。利潤中心之間容易達成一致意見。利潤中心之間容易

49、達成一致意見。以市場為基礎的轉讓價格：舉例以市場為基礎的轉讓價格：舉例 MN公司下屬兩個利潤中心公司下屬兩個利潤中心M和和N。 M中心生產的中心生產的K部件，既可以作為部件，既可以作為N中心的中心的原材料，也可對外直接銷售，市場價格每件原材料，也可對外直接銷售，市場價格每件20元，單位變動成本元，單位變動成本10元，年最大生產能力元，年最大生產能力50 000件。件。 N中心每年需要中心每年需要K部件部件20 000件，需投入變件，需投入變動成本動成本15元，最終產品的售價為元，最終產品的售價為45元。元。 若以市場價格作為內部轉移價格，則若以市場價格作為內部轉移價格，則M、N中心的損益表如下

50、：中心的損益表如下：以市場為基礎的轉讓價格：舉例以市場為基礎的轉讓價格：舉例 M中心中心 N中心中心 合合 計計銷售收入：銷售收入： 2050 000件件 1 000 000 1 000 000 4520 000件件 900 000 900 000 1 000 000 900 000 1 900 000變動成本變動成本 1050 000件件 500 000 500 000 3520 000件件 700 000 700 000固定成本固定成本 300 000 100 000 400 000 成本合計成本合計 800 000 800 000 1 600 000營業利潤營業利潤 200 000 10

51、0 000 300 000以市場為基礎的轉讓價格以市場為基礎的轉讓價格 以市場為基礎的轉移價格的以市場為基礎的轉移價格的缺點缺點對接受分部從內部購買無激勵作用。對接受分部從內部購買無激勵作用。市場價格可能會不斷變化。市場價格可能會不斷變化。很多產品沒有同類產品的市場價格可供很多產品沒有同類產品的市場價格可供參考，特別是非標準產品或特殊功能產參考，特別是非標準產品或特殊功能產品。品。協商價格協商價格 協商價格協商價格（Negotiated Price）指買賣雙方指買賣雙方通過共同協商確定的一個雙方都愿意接受通過共同協商確定的一個雙方都愿意接受的內部轉讓價格。的內部轉讓價格。 主要條件主要條件：轉

52、讓的產品有一個完全競爭的外部市場轉讓的產品有一個完全競爭的外部市場兩個部門的經理可以自由地選擇接受或兩個部門的經理可以自由地選擇接受或拒絕某一價格拒絕某一價格雙方擁有充分的成本、收入信息雙方擁有充分的成本、收入信息銷售部門有剩余生產能力銷售部門有剩余生產能力協商價格協商價格 只要內部轉讓價只要內部轉讓價格在變動成本與格在變動成本與市場價格之間，市場價格之間，且雙方都能接受，且雙方都能接受，就會使整個企業就會使整個企業的利潤增加。的利潤增加。上限上限市場價格市場價格下限下限轉出方單位轉出方單位變動成本變動成本可接受的轉讓可接受的轉讓價格范圍價格范圍協商價格協商價格 但當協商發生矛盾，可能導致非最優決策但當協商發生矛盾，可能導致非最優決策時，企業最高管理部門應當進行必要的干時，企業最高管理部門應當進行必要的干預，但干預應是有限的、得體的。預，但干預應是有限的、得體的。協商價格：協商價格：舉例舉例 現假定現假定M中心最大生產能力為中心最大生產能力為70 000件，外部件，外部市場最大銷售量為市場最大銷售量為50 000件，則有剩余生產能件，則有剩余生產能力力20 000件。件。 如果仍將市場價格作為內部轉讓價格，則該價如果仍將市場價格作為內部轉讓價格，則該價格可能不會激