1、整合中國小企業走向現代大企業簡易運作組建模式                            策劃人： 朱保陽 筆者根據2003年6月26日發布的世界500強企業中中國的企業只有10家，并且都是國有壟斷行業，中國改革開放20年市場經濟崔生出來的企業沒有一家能夠上榜，這就說明一個問題：中國的企業雖然數量多，但是能夠

2、在中國加入YTO后參與世界經濟競爭的企業且鳳毛麟角。這就是擺在我們經濟界人士面前的一個需要盡快解決的問題。中國的企業正處在一個高度競爭的時期，一些弱勢企業也正處在一個高淘汰時期，如何挽救這些弱勢企業不被淘汰，變弱勢資源為優勢企業所利用，而又不被優勢企業吃掉或自身淘汰掉，這就需要有一個強強聯合、強弱聯合、弱弱聯合的組建現代大企業、大集團的簡易的、易操作的組建模式，去整合中國的小企業，使之成為有實力、有規模、有競爭力的、世界500強企業榜上有名的，能夠參與世界經濟競爭的大企業、大財團。 以下是筆者幾年來對井陘縣鈣鎂產業的小企業病進行的研究探討，總結出的一些小企業組建大企業、大集團的模式和組建方案，

3、和各界經濟人士共同探討中國的小企業病問題。井陘鈣鎂業未來發展模式集團化經營 井陘縣的鈣鎂業經濟，可稱的上是該縣的龍型經濟、支柱產業，100多家各種經濟成份的鈣鎂產品生產企業，年產量在百萬噸以上，占中國同類產品市場近三分之一之多。然而近幾年的發展狀況確讓人十分擔憂，鈣鎂產品生產企業在不斷增加，龍體不斷在龐大，確沒有“龍頭”企業去主宰這一龐大的龍型經濟，造成了無序競爭的被動局面。首先是價格競爭，同一個市場，同一個用戶，縣內多家企業爭搶造成了買方市場。從產品價格上，用戶壓價，導致了產品附加值大量流失，據調查，因為產品價格無序競爭全縣鈣鎂產品企業每年要減少上億元的收入和幾千萬元的稅收流失。對于一個年財

4、政收入才1億多元的山區縣來說，這上億元的附加值流失，確實是一個驚人的數字。其次是從貨款回攏上，用戶壓款現象十分普遍，導致了大量的資金流失。我們一再喊招商引資，但井陘企業的大筆流動資金確投向了產生附加值不高的用戶手中。據調查，該縣的大部分鈣鎂產品生產企業或多或少都有正常和非正常外欠資金難以收回，多則幾十萬元，少則幾萬元，總計幾千萬元的資金長期被處于買方市場的用戶占用著。這種被動的局面使我們的企業一直扮演著招商引資的反面角色。 在組織結構上，該縣的鈣鎂產品生產企業大多數企業還是十多年前的溫州模式的家族式企業和不規范的、落后的承包制、合伙制企業。這樣的企業體制在這樣惡性競爭的環境中，企業在運作過程中

5、，一但在某一個環節（如：利益分配、資金投入、產品市場、外欠等）遇到困難，抗風險能力是極弱的，處理不好企業就會陷入泥潭。 在企業經營人才方面，創業者多是一把手握鋤把，一把手拿電話的莊稼漢，改革開放富起來后，投資建了廠，但缺少經營知識、管理水平、市場經驗，創業者一手抓生產，一手又抓銷售，受企業規模和體制的制約，懂經營、會管理的高素質人才進不來，經營者用傳統的經營模式、管理方式、營銷形式很難與進入新時期的現代經營管理模式，現代營銷形式體系接軌。 在產品營銷渠道上，有相當一部分企業因找不到優質的客戶，全靠中間商盤剝，造成了生產不如倒貨賺錢的現狀，生產者只能微利經營，甚至受買方市場的制約，賠本出售來換取

6、產品資金的周轉，像這樣艱難度日的企業占有相當的比例。在產品質量上，由于百家鈣鎂產品生產企業各自為戰，企業的經濟實力有差距，生產設備、生產工藝不一樣，所以產品質量自然就有了差別，導致了低質量的產品在攪市場，高質量的產品又賣不上高價格。 在產品結構上，該縣百家鈣鎂產品生產企業，大部分企業由于受資金投入的因素，高端市場，高附加值的鈣鎂產品，在全國市場占有份額還不大，目前，我縣的鈣鎂產品還處在一個低端市場、低端產品、內部競爭、壓級壓價的被動局面。上述這些制約縣域鈣鎂業經濟發展的不利因素，縣委、縣政府、各屆經濟人士及經營者有目共睹，成了擺在井陘人面前的一道難解的題，縣、鄉兩級政府也曾采取過一些幾乎無效的

7、措施，但幾年來的被動局面一直沒有得到改觀。眼看著該縣鈣鎂業經濟的這種局面任其發展，確無能為力，愛莫能助。筆者因職業緣故，對該縣的這一龐大的支柱經濟產業也十分關注，對政府的有關鈣鎂業經濟發展的報告和媒體的有關報道更是關注。到目前為止，還沒有發現一個有關井陘鈣鎂業經濟發展的成功的謀劃方案。為此，筆者幾年來一直在探索、研究著這道難題的答案，在此發表一些個人觀點和思路，供各界經濟才士共同探討、研究、謀劃井陘鈣鎂業經濟的美好明天。一 抓龍頭，組集團，規模經營。 龍型經濟是順應市場經濟需求，以龍頭帶動為特征，以產業關聯企業為基礎，以利益分配為紐帶的利益共同體經濟組織。與傳統的分散型的、單打獨斗型的經濟組織

8、相比，具有組織化、專業化、市場規范化和產業化程度高的特點。龍頭企業的組建能克服單體企業自身能力不足，解決單個企業想干不敢干的事、想占又占不了的市場、想追求的目標利潤又因競爭達不到理想目標的難題。筆者所稱的龍頭企業就是針對該縣鈣鎂企業，目前無序競爭，打內戰的經營狀況，小而散的組織模式，微利經營的艱苦處境，按照現代企業制度組織形式組建起一個具有高度民主、高度管理、能控制流通、避免內部競爭、能在市場經濟的條件下打造我縣鈣鎂產業計劃經濟功能的，由松散型向緊密型轉變，由封閉式向開放式轉變，由此形成的以母公司為核心，以資本或產品為紐帶，具有多層次結構的母子公司為主體的多法人經濟聯合體，通過發展成為具有上市

9、規模、上市實力的、開放型的社會化的利益共同體河北××鈣鎂業集團有限責任公司。 筆者在幾年的探索調研中，也曾走訪了解過多位業內外人士，他們認為：組織集團、控制流通、控制銷售、計劃市場、計劃價格、增加附加值確實是一條井陘鈣鎂業發展之路。但面對這一百多家小而散的鈣鎂產品企業，涉及到各自的利益各自的舊有客戶、各自的固定資產、流動資產、無形資產、債權、債務諸多因素，很難組織到一起。為此筆者還查閱了大量的有關國內外成功的聯合企業、聯合案例，得出了井陘鈣鎂業走聯合之路，組建“龍頭企業”集團公司的肯定答案。如：為了控制全球飛機市場美國的波音和法國的麥道在搞跨國聯合；為了創造上市規模、上市實

10、力河北省會的商業巨頭“北國商城”和“人民商場”及“珠壁城”也再走聯合之路，提到北人集團的上市經營戰略，一些經濟界人士分析，“北人集團”的組建意在上市后引納全社會的資金，還掉幾億元的銀行貸款，甩掉上億元的年付利息費用，轉為利潤向投資者分紅來達到快速擴張發展。為了避開同行業、同產品、同市場的價格競爭、市場競爭，省、市兩級政府也在謀劃著促成“華藥”和“石藥”更大的聯合，“石藥”在前已經聯合了我市數家制藥企業取得了成功。上述成功的聯合案例足以說明井陘縣鈣鎂產品企業走向聯合組建集團的正確性。“聯合”是現代企業發展的必然趨勢，也是井陘縣鈣鎂產品企業快速壯大發展的必經之路，早聯合早發展，不聯合沒發展。然而，

11、聯合實屬一項浩大的經濟工程，它涉及到我縣近百家散而亂的鈣鎂產品生產企業的固定資產、流動資產、無形資產、債權、債務諸多因素，要進行全面、全額的資產股值評估是一項工作量大，且對組建后的集團銷售公司控制市場，控制產品價格，增加附加值不必要的浩大工程，難以評估股份投入就難以組合，這又是一道難題。筆者認為，可分兩步走的組建戰略： 第一步，先撇開資產評估這一復雜工程，抓能控制市場，控制價格競爭，能增加產品附加值的產品流通銷售環節。因為，制約該縣鈣鎂業經濟發展的難題就是如何控制無序競爭的被動局面。所以首先要依托這百多家鈣鎂產品生產企業，組建起一個具有現代企業制度的鈣鎂業銷售集團股份公司，這就涉及到股東的投資

12、問題，因為集團公司的主要任務就是銷售產品、控制市場、控制價格、避免競爭、增加產品附加值，留住流通環節的利潤。只要集團公司有了這百多家鈣鎂產品生產企業，提供的充足的鈣鎂產品作周轉就能完成它的銷售任務，達到預期目的。怎樣才能把這百家鈣鎂產品生產企業的產品匯聚到一起，來滿足集團公司的正常經營運轉？在運行操作上，可借鑒銀行儲蓄存款的運作模式。即：銀行沒有儲戶存款，就沒銀行存在的意義，沒有銀行儲資、放貸，儲戶就得不到利息的回報，利息回報的多少就得看儲戶存款額的多少和存期的時間長短。按照銀行的存款利率模式，鈣鎂銷售集團公司就相當于一個“鈣鎂產品銀行”，各企業股東只要投入一定量的鈣鎂產品，集團公司這個“鈣鎂

13、產品銀行”才能正常運轉，集團公司根據各股東企業的生產成本，合理的生產環節的利潤，結合市場行情，產品質量，產品用途，核定產品集團接受價格來確定各股東企業投資數額，股東企業的投資利息以年度結算合計金額只做為股東投資的股值基數，把股東在一年當中不斷變換投資數額變成固定的投資基數，股東的投資基數確定后，按股東投資基數的多少占集團公司總股值的比例，去分享集團公司年度預決算后所產生的剩余利潤的二次再分紅。 筆者認為：借鑒銀行的操作模式來組建集團，運作集團經營，將會起到如下幾點作用和效果： 1、首先在鈣鎂業集團組建形式上是一個創新，它體現了現代企業制度的組織形式，又避開了全額評估資產的繁雜過程，即高度集中了

14、集團公司的流通銷售管理權力又放活了各股東企業的資產、設備、原材料、生產成本的支配管理權，這一創新的組織模式為將來組建鈣鎂業集團實現大組織、大流通、大發展解決了一個關鍵性的難題。 2、因為該縣鈣鎂產業的附加值主要體現在生產環節，占相當比例的低端產品，每噸利潤也就在3050元上下，加上價格競爭打內戰的因素，甚至有些企業的利潤更低，實屬一個靠豐富的資源、密集的勞動力生產型大產業。如果組建后的集團銷售公司通過精心運作，計劃市場，計劃價格，抓住流通銷售環節附加值將會再造一個井陘鈣鎂業所創利稅的流通大產業。據調查了解一些縣內外參與產品流通銷售的人士，盡管在目前價格競爭的市場情況下，每噸所賺利潤都不低于生產

15、環節所得利潤，這就足以證實了生產的不如倒貨賺錢的現狀確實存在，所以通過集團做好大流通、大市場再造一個井陘鈣鎂業還是現實的。 3、因為組建后的具有現代企業制度的企業集團，通過參與大流通所產生的利潤還要向這百家股東企業二次分配利潤，企業不涉足銷售，減少了銷售費用還能二次分紅，何樂而不為，所以，集團公司將是一個凝聚力、向心力極高的“龍頭”經濟組織。 4、因為組建后的集團公司在產品銷售環節上的高度集中、高度管理性。為了降低各股東企業的原材料成本，同樣在原材料采購環節上以集團公司的身份出現，以大批量購進降低原材料的成本。例如：該縣百家鈣鎂企業的燃料煤，年耗量就在20萬噸以上，如果以集團公司的身份出面和煤

16、礦鑒定合同，按每噸購進價低20元計算，就能節省4000萬元的原材料成本費用，實際是4000萬元的純利潤。同時還能帶動幾百部有組織的汽車運輸產業，通過大批量的運輸業務，還可以降低運輸成本，充而實現低成本生產，低價格產品參與市場競爭的經營戰略，這就是“龍頭”企業集團公司組建的意義。 第二步，在組建后的“龍頭”企業集團基礎上，通過抓流通銷營環節，實現大流通、大市場、大利潤，使各股東企業和“龍頭”集團經濟實力壯大后，逐步走向資產聯合，資產入股，達到一定的資產規模，產值規模，利潤規模，創造條件，整合一切優勢資源達到上市規模，組建上市公司，引納全社會資金，實現開放型的資本多元化的社會化的大企業，大集團的戰

17、略目標。（上市后話再談）二 抓市場、建網絡、實現大流通。 一個成功的、知名的大型企業集團沒有不建立自己的營銷網絡的，如：著名的海爾、萬向不僅在國內還在國外建立了一個龐大的營銷體系。企業沒有營銷網絡和暢通的營銷渠道，產品就不會有計劃、有次序的進入市場，所以產品銷到那里網絡就建在那里。那里有市場，網絡就建在那里。分析我縣100多家鈣鎂企業的營銷現狀存在以下幾點問題：1、有實力的企業靠賒賬搞直銷，無實力的小企業、新企業為了即時拿到現金，靠中間商盤剝或用賒欠貨款的方式低價直銷。2、百家鈣鎂企業，單打獨斗，業務員滿天飛，來也重重，去也重重，差旅費支出驚人，一個市場，一個用戶，你出去，他進門，相互競爭，損

18、壞了井陘鈣鎂業的名聲，增加了流通環節的營銷成本。3、由于各鈣鎂企業的營銷人員素質不同，對產品的用途，用戶的要求，化工專業知識不懂，很難做到對癥下藥，細分市場，什么行業用什么質量的產品，故而造成壓級壓價，扣款退貨現象時有發生，及浪費了資源又賠進了利潤和成本。 針對上述井陘鈣鎂業在營銷體系中存在的不良現象，筆者認為：組建后的“龍頭”集團公司，要想在流通銷售環節留住巨額的利潤，掘出一桶重金，應該采取如下幾點營銷戰略： 1 建網點，設立配送中心。（也稱駐外辦事處）在網點稱呼上為何叫“配送中心”，因為它不是一級核算單位，只是集團公司設置的一個產品營銷機構，無需在產品銷區辦理營業執照，稅務登記，那自然配送

19、中心所帶來的利潤，稅收就留在了集團公司，充而實現“肥水不流外人田”的經營目的。     根據井陘縣鈣鎂產品的流向市場，在全國主要銷區，分區、分片設置多個產品配送中心，中心再細分市場，責任到人，配送中心之間不搞相互競爭。對需求量大的用戶，可直運直銷，對轄區內的中、小用戶，配送中心可設置有鐵路專用線的儲備倉庫，中心再配送給用戶，以最即時的、最大限度的滿足這些中、小用戶的需求，因為對這些中、小用戶的售價要比給大用戶高一些，雖然增加了一些倉儲費，但利潤并不比給大用戶的利潤低，而且還占領了區域內的大市場，這就是“配送中心”設立意義所在。  &#

20、160;  2、發揮配送中心的作用，細分市場，爭當鈣鎂業霸主。     “配送中心”的設置避免了過去的內部競爭的混亂局面，可以騰出手來，利用井陘縣鈣鎂產品資源優勢，細分市場，細分產品質量，細分產品用途，細分高、低端用戶，利用“配送中心”的便利服務，去和外地鈣鎂產品生產企業展開猛烈的競爭，達到統領市場霸主的目的。     3、理順客戶關系，處理好債權，債務問題。    “龍頭”企業集團公司組建后，原有鈣鎂產品生產企業的購銷關系中斷，企業將不涉足銷售，不接觸用戶，由集團公司取而代

21、之，這就涉及到原有鈣鎂產品生產企業大量的債權、債務問題，如何處理好這些債權、債務問題，將對組建后的集團公司正常運作及購銷業務的開展起著重要的作用。所以，集團公司通過配送中心配合，把這些大量的，現正在正常運作的債權，也就是用戶壓著股東企業的貨款接過來，作為股東企業的投資入股，和用戶繼續建立起新的購銷關系，開展新的購銷業務，在避開了以前多家競爭的被動局面后，逐步變買方市場為賣方市場后，采取緊縮政策，逐步壓縮債權數額，進入良性發展狀態。對一些長期中斷購銷關系，而這些債務企業又在正常運轉著，集團公司可以通過配送中心重新建立起購銷關系，待運作正常后，再把債權接過來，作為股東企業的入股投資。對及少數難以收

22、回的呆帳、爛帳“配送中心”可利用便利的地理優勢，給予大力的幫助，收不回來以前集團公司暫不接手此債權。這一政策的實施將使各股東企業對集團公司的凝聚力、向心力起到重要的作用，將為日后集團公司對股東企業的產品質量管理，市場規范管理，奠定一個良好的基礎。     4、整合營銷隊伍，順利接轉購銷關系。     因為組建后的集團公司的主要任務就是產品銷售，所以集團公司必須組織起一支陣容強大，素質一流的營銷大軍，充實到各各營銷崗位、配送中心。因為人才是企業的生存之本，是否擁有一批高素質的人才直接決定著企業的成敗。在營銷人員組合上

23、，對原有股東企業的銷售人員，本著自愿加盟，擇優錄用的用人原則，以利于日后，在新的集團公司與原有的老客戶，老關系的基礎上，方便的開展業務。在新的營銷人員錄用上，要吸納一些有知識，有水平，大專院校市場營銷專業，經濟管理專業畢業的大學生，以適應現代化的營銷，信息化營銷，互聯網營銷新的營銷模式。還要在鈣鎂產品銷區，吸納一些有德有才有業務關系的本土人士加盟營銷團隊，以便于處理一些非本地人能辦到的事宜和疏通的關系，促進配送中心營銷業務的開展。 5、拓展國際大市場，設立外貿出口部。隨著全球經濟一體化的進程不斷加快，和我國WTO的加入，國內一些有規模、有實力的企業紛紛搶灘國際市場。然而，該縣這一占國內市場1/

24、3的龍型產業，就目前規模現狀還遠遠不具備進入國際市場的條件，100多家鈣鎂企業還未聽說有一家取得“自營進出口資格”的企業，偶有出口產口也是靠中間商盤剝，國際市場產品的附加值也沒有留在井陘，原因就是我們的企業實力不足，規模不大，外貿人才缺乏。要想讓我們的鈣鎂產品走出國門，進入國際市場，必須在組建龍頭集團的基礎上“取得自營進出口權”，廣納外貿人才，設立出口外貿部，充分利用互聯網這一現代化的營銷手段把我們的鈣鎂產品直接做向國際市場，把產品附加值留在我們的龍頭企業。三、 整合優勢資源，調整鈣鎂產品結構、市場結構。 分析井陘縣鈣鎂業競爭激烈的混亂局面，主要集中在低端產品，同類產品的競爭上，因為我縣大部分

25、鈣鎂企業是新建企業，創業者創建初期，資金受限和實力不足，只能生產一些低端產品。所以產品一面市，就面對的是一個競爭的市場，低附加值的產品市場。又由于技術力量薄弱，縣境內礦產資源品位含量不同，鈣鎂產品質量參差不齊，致使好產品賣不上高價錢。要改變這種被動局面，筆者認為：應在組建后的龍頭集團宏觀領導下做好如下倆方面的工作： 1、摸清市場需求，分清產品類別，搞清產品用途，細分市場，對癥下藥。集團公司派駐各地的營銷機構，不僅擔負著產品的銷售任務，還要起到產與銷，產與需的橋梁和紐帶作用，對客戶的需求了如指掌，對集團公司屬下的百家生產企業的產品質量、產品用途做到心中有數，客戶需要什么產品就提供什么產品，生產企

26、業根據客戶的需求，把產品劃分為各種用途的“專用鈣”,“專用鎂”（產品都可定為合格品）只是把鈣鎂產品的用途差異，把各類”專業用途”的鈣鎂產品價格分開，高端產品、高質量的產品，賣高價。低端產品，低質量產品，隨行就市，逐步扭轉產品質量參差不齊，產品售價混亂的不良局面，從而提高我縣鈣鎂產品的附加值。 2、整合優勢資源，調整產品結構。集團公司在摸清全國及國際市場需求的前提下，來調整井陘鈣鎂業這盤棋，對一些原料資源豐富，有實力，有產品開發能力的生產企業，指導其開發生產一批有市場前景，高附加值的高端產品，專業用途的鈣鎂產品。對一些原料開發成本高，品位低，產品質量不穩定，產品市場，產品價格競爭激烈的生產企業，

27、促使其改進技術，改進生產設備，生產出有市場需求的高質量產品。四、品牌管理及信息傳播。         一個沒有品牌的產品,是沒有生命力的產品，是不會有大市場的產品，一個沒有注冊商標的企業是一個沒有前途的企業，它就不會登上大雅之堂，更何況和國際市場接軌，迎接WTO的挑戰了。井陘鈣鎂業上百家企業雖然有上百個品牌，注冊了上百個商標，但真正利用品牌贏得市場，利用品牌讓產品產生附加值的企業也是鳳毛麟角，更談不上讓品牌直接實現它的品牌本身的價值了.。品牌價值的評估與市場占有率息息相關，我國著名的，且最有價值的品牌“海

28、爾”，其品牌價值為489億元，市場占有率27%，然而我縣的鈣鎂產品，按占全國市場三分之一比例計算也達到33%的市場占有率，可以說比“海爾”的市場占有率還要高，那為什么連一個有價值的品牌也沒有，別說上百億、千億，就是上十萬、百萬元價值的品牌也難找。究其原因，有如下幾種現象束縛著井陘縣鈣鎂業品牌樹立、傳播： 1、 鈣鎂產品單體生產企業多，規模小，無能力維護品牌，傳播品牌，無實力占領市場贏得品牌知名度。 2、 一些建廠歷史較長的鈣鎂企業，雖然，產品品牌在某些市場小有知名，但缺乏科學的品牌管理知識，在產品市場淡銷時，還能顯現一點品牌的作用，一旦產品市場旺銷時，就忽視了品牌的價值，忽視了嚴把質量關，借產

29、品裝袋，玩包裝游戲，以次充好，結果又自己砸了自己的品牌。 3、 還有一些鈣鎂生產企業，因自己的產品無品牌、無市場、無銷路，為了生存，只好為別家企業生產，好產品也賣不上高價錢。 4、 更為嚴重的是有些企業常年生產“三無”產品、白袋產品，給銷區的經銷商、同類產品深加工企業生產初級產品，當人家的奴隸、苦力。把高附加值、少投入勞動力的生產過程讓給了這些所謂的“客戶”。 面對上述這些嚴重的品牌危機,筆者拜讀了由河北經貿大學副校長楊歡進教授主持的河北省    “九五”重點科研成果名牌戰略的理論與實踐部分章節，該成果指出：在市場經濟發展的初期，在短缺經濟中存在的競爭只

30、不過是一種“共生性競爭”，即以競爭者基本上都能生存為前提的競爭。這種競爭是相對溫和的競爭。一但到了“高淘汰期”，產品的過剩，使得優勝劣汰的機制具備了充分發揮作用的前提條件，“共生性競爭”就會轉變為“淘汰性競爭”，這是一種殘酷的競爭，是一種直接以淘汰競爭對手為目的的競爭。我國已經進入了“高淘汰期”也就是進入了“淘汰性競爭”階段。這是不以的意志為轉移的歷史必然性。企業無法逃避它，只有積極的去適應它。企業優勝劣汰的規律是這樣，企業產品的品牌也是這樣。目前該縣的鈣鎂企業經過生存型的發展，同類產品企業多了，品牌多了，自然也回避不了“優勝劣汰”的經濟發展規律。一些建廠時間長，經濟實力足，產品市場占有率較大

31、的品牌，產品在市場還有一席之地，一些新建企業，由于經濟實力不足，新品牌在市場上叫不響，產品無市場，為了生存只能靠低廉的價格去和產品品牌叫的響的企業爭市場，這樣的發展局勢必將導致品牌叫的響的企業也艱難度日。無品牌，無市場的企業被淘汰出局，即浪費了整體經濟資源，又影響了該縣的經濟發展。要想在這“高淘汰期”到來之前避免這一品牌危機，筆者認為，應在組建龍頭集團的前提下，采取如下措施： 1、主動實施，人為制造“優勝劣汰”的品牌戰略。對全縣百家鈣鎂企業，百個品牌進行市場知名度評定，去劣存優，按產品的市場占有率，客戶認可程度，只保留幾個知名品牌，重點投入，共同維護，形成品牌“戰略聯盟”。按產品質量，客戶要求

32、，生產工藝，指定某個品牌生產企業，可數家企業生產一個品牌產品，來滿足市場的需要、市場的認可。從而避免經濟發展自然規律形成的“優勝劣汰”的被動局面的出現，所帶來的經濟資源，品牌投入浪費的惡果，使得品牌資源配置得到最大程度的優化。 2、發揮龍頭集團優勢，加大品牌傳播力度。品牌傳播首先要有一個基礎平臺，筆者稱“宏觀品牌”，井陘鈣鎂業的“宏觀品牌”就是“中國鈣都”、“中國鈣鎂之鄉”要想把井陘鈣鎂品牌打響，首先要把這兩個“宏觀品牌”打響，才能在這個基礎平臺上把產品的微觀品牌也稱子品牌打響。然而，目前我縣鈣鎂業的品牌現狀，正處于一個品牌危機時期，百家企業，百個品牌，百花齊放，百家爭鳴而“不名”，這種現狀的

33、出現有損“宏觀品牌”的傳播。“中國鈣都”、“中國鈣鎂之鄉”這兩張名片從形勢上叫響也是短暫的，圖有虛名的。因為政府樹起來的“宏觀品牌”沒有和企業的產品品牌完美結合，也稱根與本沒有完美的結合。所以，這就需要有一個統領百家企業的品牌管理者及龍頭集團來管理整合這百家企業的百個品牌，去劣存優，聯合起來，指定統一的產品質量標準，嚴把質量關，共同投入，小溪匯江河，利用各種專業傳播媒體提高品牌知名度，才能填補國內原料鈣沒有知名品牌的空白，才能和成品鈣鎂產品知名企業盤親結緣，占領高端市場，高附加值市場，真正體現出名副其實的“中國鈣都”、“中國鈣鎂之鄉”的美稱。 3、選擇品牌傳播渠道，定向傳播鈣鎂信息，避免浪費廣

34、告資源。不同的行業，不同的產品，要選擇不同的傳播媒介。作為井陘縣鈣鎂產品的品牌，因為它的產品屬于中間原料，它的高端產品，主要客戶是制藥企業和精細化工企業，它的低端產品，主要涉及塑料、橡膠、涂料等化工企業，專業性，針對性比較強，所以要想讓這些專業的用戶了解井陘的鈣鎂產品，了解井陘的鈣鎂品牌。只有充分利用好這些價格較低的、客戶群關注集中的、專業的，權威的化工雜志媒體，網絡媒體。如傳統的雜志媒體有：中國化工貿易指南、華東化工、化工與新材料等。網絡媒體有權威的“中國化工網”、“化工熱線”、“化工行情”等現代信息傳播媒體，讓這些專業的客戶群體翻開雜志能看到井陘的鈣鎂品牌，登上互聯網能點擊到井陘的鈣鎂品牌

35、，真正體現出現代企業發展離不開“媒體經濟”和“注意力經濟”的新概念、新思維。通過專業的媒體讓世界和全國了解井陘鈣鎂品牌，讓井陘的鈣鎂產品走向全國和全世界。五現代企業管理制度和人力資源優化配置。 由井陘百家鈣鎂生產企業組建起來的，具有現代企業制度的、生產環節松散型、銷售環節緊密型的、具有井陘特色型的、組織形成特殊型的、大型龍頭企業鈣鎂銷售集團。如果沒有一整套完整的現代企業管理制度和人力資源配置機構，再好的地方經濟發展戰略、經濟發展目標，也不會達到預期的發展目標。因為井陘鈣鎂經濟的特色性和組織形式的特殊性所決定，所以在組建“龍頭企業”集團公司之前，應做好以下幾方面的工作：（一）指定董事局領導之下總

36、裁、總經理負責制。     董事局的組成要在縣內百家鈣鎂企業的董事長中產生，進入董事局的條件，要根據各生產企業的企業規模、產值、產量、產品質量、產品市場占有率，認定承諾長期用鈣鎂產品投入做為集團公司周轉金額的多少和欲進入董事局的人員素質，文化程度，社會閱歷，企業管理水平等項條件，進入集團董事局參與高層決策層。董事局主席實行任期輪值制，根據董事局主席在輪值期間的集團經營業績，可連任、可提前擺免，由各股東企業和董事局做出任免決定。      集團公司設立監事會，負責對經營機構的一切事物進行監督，監事會成員在各

37、股東企業的法人代表中產生。 在董事局領導下的總裁、總經理、總會計師、總工程師、總策劃師可實行聘任制，按照董事局所指定的職責范圍各負其責、常駐機構開展工作。（二）組織機構。 在集團公司內部可設置具有專業功能的工作部： 1. 行政事業部；負責辦公室、資料室、和集團公司日常事務的處理。 2. 人力資源部；負責選聘集團公司中層干部、員工的把關調查，勞動合同的簽定，人事擋案的保管，等項人力資源事務。 3. 財務部；負責集團公司內部、外部一切財務事務的處理。 4. 企劃企管部；在總策劃師直接領導下，負責集團公司一切經營戰略策劃。 5. 銷售公司；擔負集團公司主要功能的銷售任務，公司內部根據市場需要可設置區域分公司和開拓國際市場的外貿公司。 6. 供應保障部