1、 洲際酒店集團戰略管理 學 院：工商學院 專 業：旅游管理課 程：旅游企業戰略管理 指導老師：孫亞輝 霍松濤 小 組：第九組 小組成員：122412115馬銘銘 122412121王 丹 122412102次仁央卓 日 期：2015年1月6日洲際酒店集團戰略管理研究摘要：現代企業管理的一個重要特征就是從戰略的高度對企業進行管理，進而形成旅游企業戰略管理。本文通過對旅游企業戰略管理內涵的分析，我們以洲際酒店集團為例對旅游企業戰略管理進行解析。我們分別從企業的愿景、核心價值觀、企業宗旨、服務理念以及內外部環境等方面的分析來更加深入的了解洲際酒店集團，為以后我們的實習打下一定的基礎。本文首先通過對洲

2、際酒店集團的研究，由于集團的內外部環境的研究太過復雜，進而以洲際酒店集團旗下的子品牌洲際酒店（超五星級）在中國南京的南京綠地洲際酒店為切入點進行了SWOT分析以及內部矩陣分析，分別從定性和定量的角度進行戰略管理分析。關鍵詞：戰略管理 洲際酒店 環境分析 發展目錄一、旅游企業戰略管理的內涵41戰略分析42戰略選擇43戰略實施54戰略評價與控制5二、洲際酒店集團的基本概況51洲際酒店集團簡介52洲際酒店集團旗下品牌62.1洲際酒店及度假村62.2皇冠假日酒店62.3假日酒店62.4智選假日酒店72.5英迪格酒店73集團的愿景和企業文化74企業宗旨74.1顧客至上74.2服務第一85洲際酒店集團的服

3、務理念86洲際集團經營管理之道86.1強化品牌運營管理86.1.1品牌特許經營86.1.2品牌產品延伸96.1.3全球品牌擴張96.1.4品牌宣傳推廣96.2創新酒店服務管理106.3實施營銷成本控制106.4重視人力資源開發10三、一般的企業戰略管理步驟如下11四、南京綠地洲際酒店的SWOT分析111優勢（S）111.1經濟環境111.2人力資源111.2.1管理水平111.2.2獎勵制度121.3服務水平121.3.1硬件設施121.3.2酒店服務121.4營銷策略121.4.1服務特色121.4.2品牌經營122弱點（W）132.1消費人群132.2酒店設計133、機會（O）133.1地

4、理位置133.2公共關系133.3消費市場134威脅（T）144.1競爭對手144.1.1同級酒店144.1.2特色相異14五、SWOT戰略141優勢-機會（SO）142 弱點-機會（WO）153優勢-威脅（ST）154弱點-威脅（WT）15六、IFE內部因素分析15七、 結論與展望16前言：當前,我國旅游企業不僅要面對由賣方市場向買方市場的轉變,更面臨著全球化、網絡化、生態化、多元化的挑戰。旅游企業要在錯綜復雜的市場競爭中謀求生存,在變動激烈的過程中發展壯大,就得對企業本身的內部資源和內部環境有清醒的認識,對所處的外部環境有相應的適應能力,這是旅游企業戰略要解決的基本問題。在現代社會,一個旅

5、游企業能否取得成功某種意義上來說,就看其能否在靈活運用戰略管理將企業資源轉變成顧客所需的產品和服務的同時又實現自身的價值。而洲際酒店集團在中國的發展同樣面臨著機遇和挑戰，正確的戰略定位是企業不斷發展的保證。一、旅游企業戰略管理的內涵旅游企業戰略管理指的是企業在制定和實施戰略中作出的一系列決策和進行的一系列活動。它主要由戰略分析、戰略選擇、戰略實施三部分構成,另外還包括戰略評價與控制。1戰略分析戰略分析包括對企業所處的外部環境的準確分析對企業內部資源與環境的準確分析,進而為制定戰略、戰略選擇提供有力的依據。設計學派的安德魯斯教授認為,戰略的形成過程實際上就是企業內部條件因素與企業外部環境狀況相匹

6、配的過程。他首創了SWOT分析框架,即企業在制定戰略的過程中,要考慮自身的優勢和劣勢以及外部環境中存在的機會和威脅。因此企業要根據自身特點,發揮內部優勢、避開劣勢,揚長避短或將劣勢轉化為優勢;同時開拓和利用企業外部環境中的機會,避免潛在威脅,形成核心競爭力。2戰略選擇邁克爾波特認為,戰略的本質就是選擇,即選擇一套與競爭對手不同的活動,以提供獨特的價值,企業的這種獨特定位能夠有效避免由于企業間的相互模仿所導致的過度競爭。選擇之所以成為戰略制定的核心,是因為企業資源的稀缺性決定了企業不可能在所有行業和領域中參與競爭,不可能同時滿足所有顧客的需要;而且當企業提供的產品價值不一致時,顧客會感到迷惑,甚

7、至會使企業聲譽受損,因此對企業而言,在能夠達到戰略目標的多種方案中,一定要選擇成本費用最小的方案,運用市場領先、戰略聯盟等策略來爭取市場份額,盡量避免惡性的價格戰,以免兩敗俱傷。如果成本最小的方案行不通,再依次考慮其它成本較大的方案。3戰略實施戰略實施要求企業樹立年度目標、制定政策、激勵員工和配置資源,以便使制定的戰略得以貫徹執行。戰略實施活動包括培育支持戰略實施的企業文化、建立有效的組織結構、調整企業經營方向、制定預算、建立和使用信息系統,以及將員工報酬與企業績效掛鉤等。戰略實施也被稱做戰略管理的行動階段,實施意味著動員各級管理者和員工將已制定的企業戰略付諸實際。4戰略評價與控制戰略評價與控

8、制主要因為以下兩種現實考慮:一是企業的內外部環境不斷地發生著變化,當這種變化累積到一定程度時,原有的戰略就會過時,盡管戰略的制定在很大程度上依賴于對未來情況的預測,但是企業管理者卻無法預知所有的變化。二是即使戰略的執行基礎沒有發生變化,戰略的制定也非常成功,但由于種種原因,戰略在執行過程中也會經常發生偏離。因此,戰略評價與控制就是對戰略實施的監控,及時反饋,并對戰略目標或實施進行調整,保證既定目標的順利實現。二、洲際酒店集團的基本概況1洲際酒店集團簡介1777年，英國巴斯（BASS）集團成立，成為英國第一家獨立注冊商標的集團。成立之初，巴斯集團主要以飲料和啤酒的生產和銷售為主。至20世紀80年

9、代末，轉入酒店行業。洲際集團成立于1777年，是目前全球最大及網絡分布最廣的專業酒店管理集團，擁有洲際、皇冠假日、假日酒店等多個國際知名酒店品牌和超過60年國際酒店管理經驗。同時洲際酒店集團也是世界上客房擁有量最大（高達650,000間）、跨國經營范圍最廣，分布將近100個國家，并且在中國接管酒店最多的超級酒店集團。包括中國大陸25個省、區、市。2洲際酒店集團旗下品牌2.1洲際酒店及度假村1998年3月，巴斯集團以29億美元從日本Saison集團手上收購了洲際飯店及度假飯店，這項交易使得巴斯集團的飯店數目一下子增添了187間。在滿足國際商務旅客及消閑旅客的獨特需求方面，洲際飯店已建立了一定的聲

10、譽，它亦善于將全球性的服務標準巧妙地與當地的傳統相結合。多年來，洲際飯店遠近馳名，一直是各國商界所喜愛入住的飯店。此外，洲際飯店具有的獨特文化特色及其在頂級飯店市場的地位，使集團的飯店品牌日趨多元化。2.2皇冠假日酒店皇冠假日品牌的前身是由假日飯店于1983年衍生出來的飯店品牌，1994年發展成為獨立的飯店品牌，以突出其高品味高消費的市場形象及以商務旅客為主的特色?；使陲埖昙岸燃亠埖暌院侠淼膬r格提供高檔的飯店住宿設施。它專為滿足今日精明的旅客的需求而設，并以提供更優質的服務及設施來迎合那些追求物有所值的商務旅客。超過140家皇冠飯店分布于全球40多個國家，每家皇冠飯店均提供先進的會議設施、專職

11、負責會議的專業員工及完善的商業服務；同時，還配備有設備齊全的健美中心、餐飲設施和多樣化的休閑活動。2.3假日酒店假日飯店以超值的價格為今日的商務及休閑旅客提供可靠友善的服務以及現代化的設施。無論在大小城鎮、寂靜的公路沿線、還是在熙來攘往的機場附近，均可看到假日飯店的蹤影，因為提供全面服務的假日飯店都是位于交通方便的地區。假日飯店在全球已開設了1600多間飯店，其不僅保持著全球最具規模的單一飯店品牌的地位，同時也是世界上最廣為人知的飯店品牌之一。2.4智選假日酒店洲際飯店集團的前身六洲飯店集團于1991年推出快捷假日飯店，這一舉動成為飯店業史上最成功的事件之一。該集團通過創造這一品牌，迅速地劃分

12、出一類中檔飯店市場，這類飯店只提供有限的飯店服務而不包含餐飲設施。在不到十年的時間里，快捷假日飯店品牌在世界各地的飯店數目已增至1000多家。清新、簡潔是快捷假日飯店的特色，它為商務及休閑旅客提供的收費價格也極具競爭力。至于快捷假日飯店推出的 Guest Stay SM優惠計劃，除可讓賓客免費享用包括新鮮水果、麥片及糕點在內的早餐外，還可免費使用當地電話服務（只限美國）。此外，賓客還可在美國及加拿大的各間快捷假日飯店閱讀一本曾獲獎的飯店專有雜志Navigator?？旖菁偃诊埖暌詭缀趺咳毂汩_設一間新飯店的驚人速度繼續擴展。2.5英迪格酒店這一品牌創建于2004年，通過全新的理念向客人提供高檔的

13、入住體驗。3集團的愿景和企業文化我們的愿景是通過創建“客人摯愛的杰出酒店”，成為全世界最杰出的公司之一。通過我們喜愛的品牌酒店組合、優秀的員工和一流的交付系統實現我們的愿景。洲際酒店集團企業文化的中心是：承諾認真負責地做好每一件事情。4企業宗旨4.1顧客至上適應商旅的客人而生的品牌。明白所需，滿足所想。4.2服務第一細微之處滿足挑剔客人對酒店的需求，貼心服務的服務特色。服務化標準程序，注重細節，提供奢華享受。5洲際酒店集團的服務理念每時每刻，體驗非凡。以“做對的事、體現關愛、追求卓越、求同存異、協作共贏”致勝之道為行動載體，致力于廣博見聞式的分享本地知識，為客人提供令人難忘、原汁原味、與眾不同

14、的豐富主題酒店文化親身體驗，而從開拓客人的視野，呈現非凡品位之旅。6洲際集團經營管理之道 6.1強化品牌運營管理6.1.1品牌特許經營洲際酒店集團是世界上最大的全球性國際管理酒店管理公司，自1984年進入中國市場以上，已成功運營了22年，先后開出57家酒店，擁有四個品牌即洲際酒店及度假村、皇冠假日酒店及度假村、假日酒店及度假村和假日快捷酒店，滿足了細分市場的不同需求。在現代飯店業發展史上，凱蒙斯.威爾遜開創了飯店集團成長的一大歷史時期特許經營時期，上世紀50年代，假日飯店公司共擁有汽車旅館7個，售出特許經營權18個，通過特許經營建立飯店集團取得了較大的成功，并在日后洲際集團的發展中一直作為集團

15、成長的主要方式。洲際酒店集團不僅有自己新建的酒店，作為酒店管理集團，它還通過替業主（酒店投資人）提供管理經驗、管理人員來經營酒店，然后根據協議分紅。這種遠離實業的模式是其快速擴張的基礎。6.1.2品牌產品延伸洲際酒店集團在兼并的熱潮時期也走上了多角化經營的道路，并十分注重飯店產品的層次性開發，針對客源市場的商務、休閑、度假旅游或者消費層次上的豪華、經濟、大中型需求，洲際酒店集團開發了針對不同層次顧客的多樣化酒店品牌，成立了針對不同目標市場的子集團，根據市場的多樣化需求改變了傳統的單一經營策略，從傳統的洲際品牌出發，通過兼并收購、特許經營等多種方式，先后延伸出皇冠、假日飯店等不同檔次的飯店品牌以

16、適應市場的需要，為各個細分市場提供了適合的產品。6.1.3全球品牌擴張洲際酒店集團成為全球最大及分布最廣的酒店集團。洲際作為世界頂級高檔酒店品牌之一，已有50余年的歷史，通過“明白所需，滿足所想”市場推廣活動來提升品牌價值，并推出“迅速快捷服務”、“環球鏈接”、“24小時不間斷服務”、和“讓我們與眾不同的細節”等新的服務措施，使下榻洲際酒店及度假村的客人感到更便捷；皇冠假日酒店是專為旅客提供高水準的設施與服務的酒店品牌，主要分布于世界的主要城市及二線城市，以商務旅客為目標市場，尤其關注于提供會議及相關服務，通過“The Place to Meet”的宣傳活動等來提升品牌價值；假日酒店使洲際集團

17、旗下提供全方位服務的中檔酒店品牌，其入住率全美最高，在中國、美國、和英國是最大的中檔酒店品牌，通過調研和定義每個關鍵當地市場，推行“Hallmarks”服務措施來提升品牌價值。 6.1.4品牌宣傳推廣在品牌宣傳推廣上，洲際酒店集團十分注重運用多種營銷媒介與宣傳推廣活動塑造洲際酒店品牌的國際知名度。除了傳統的營銷媒介外，洲際酒店集團十分注重開發以互聯網為核心的高科技營銷手段推廣飯店品牌。 6.2創新酒店服務管理為顧客著想，使旅游者外出期間過得愉快，是洲際酒店集團的出發點；一切為顧客著想，不斷創新服務，并實施標準化的管理，是洲際酒店集團的一貫服務經營準則。洲際酒店集團建立伊始，就把注重細節作為酒店

18、的一個基本原則，對顧客的需求體貼入微。 6.3實施營銷成本控制洲際酒店集團擁有強大的規模經濟優勢，規模經濟作用使得洲際酒店集團有能力集聚巨資在全球范圍內進行深入細致的市場調查與研究制定完善的促銷計劃，開展強大的市場營銷攻勢，進行集團的統一促銷，并長期保持飯店品牌在公眾中的特色形象。洲際酒店集團旗下有大量的具有相同品牌、經營模式、客源構成的成員飯店，集團通過為這些飯店提供一系列的支持性服務，主要包括管理人員培訓、計算機系統開發、經營咨詢、統一集團化采購等。不僅使得成員飯店的服務設施和管理質量保持較高的水準，同時又能使整個系統運營成本降到最低水平。 6.4重視人力資源開發總而言之，洲際酒店集團的成

19、功可歸結于：正確的戰略定位高出一籌的硬件設施、高品質服務和較低的入住價格（“兩高一低”）；創新的經營方式將特許經營方式引入飯店業，實現迅速擴張；優秀的人才組織能力支撐特許經營的人才、管理和服務體系；充分地利用飯店網絡產生的巨大力量酒店相互預定、戰略聯盟、規模經濟性等；持續的企業創新精神停車場、游泳池、特許經營、預定網絡等引導了全球酒店業的發展。三、一般的企業戰略管理步驟如下我們以南京綠地洲際酒店為切入點來進行具體的戰略管理分析：四、南京綠地洲際酒店的SWOT分析1優勢（S）1.1經濟環境南京綠地洲際酒店由南京國資集團與上海綠地集團共同投資建造，資金充足，經濟實力雄厚，在飯店建設和設備完善上有較

20、大的發展空間和能力。 1.2人力資源 1.2.1管理水平南京綠地洲際酒店引進了洲際酒店管理集團進行管理，具備科學的管理系統和較高的管理水平以及大批優秀的酒店管理人才。1.2.2獎勵制度南京綠地洲際酒店采用有效獎勵計劃和個人獎勵計劃，對付出額外勞動力的員工給予額外獎勵，同時以漸進式提成、員工個人表現獎金和知識工資的形式促使員工不斷追求新的目標。 1.3服務水平1.3.1硬件設施南京綠地洲際酒店是商務便利型賓館，除住宿和餐飲服務外有包括酒廊、池畔酒吧、室內外游泳池、健身房以及小會議室、秘書服務、視聽設備等全套娛樂設施和商務中心，供客人舒適入住，方便工作。 1.3.2酒店服務南京綠地洲際酒店以優質服

21、務聞名于中國，具有貼心的叫早、備餐、等客房及禮賓服務，服務人員服務技能較好，服務水平較高。 1.4營銷策略1.4.1服務特色根據江浙區域消費者口味提供菜系，在保證質量的前提下提供盡量豐富的菜品；每間客房內都裝有寬度至少2米的落地窗，玻璃窗附近配置的一個大型浴缸以便客人在夜晚觀賞流光溢彩的南京。1.4.2品牌經營以連鎖經營模式產生品牌效應，舉辦各類活動回饋消費者以打響品牌。 2弱點（W）2.1消費人群南京綠地洲際酒店以商務型賓館為定位，簡約的奢華風格是眾多商務人士的出行住宿選擇，然而僅僅是精美華麗的的酒店外觀還不足以吸引大量游客，因此消費人群面相對較狹窄。 2.2酒店設計南京綠地洲際酒店在外觀及

22、室內的設計上雖然呈現了簡約奢華的風格，然而與南京的“六朝古都、十朝都會”城市文化并不相符，與大部分高星級酒店類似，沒有脫穎而出。 3、機會（O） 3.1地理位置南京綠地洲際酒店位于南京市鼓樓區紫峰大廈，為南京市地標性建筑，交通便利，地段繁華，夜景優美。 3.2公共關系南京綠地洲際酒店善于創造良好的公共關系，以優質的服務取得客人的青睞。目前為南京市口碑最好的高星級酒店。 3.3消費市場南京市近年來大力發展旅游業，作為旅游業支柱產業之一的飯店業也蒸蒸日上；同時經濟飛速發展的中國，商務人士的流動量也越來越大。因為，便產生了廣大的消費市場。 4威脅（T） 4.1競爭對手4.1.1同級酒店隨著經濟的發展

23、，居民消費水平的提高，南京市高星級酒店日趨增加，各大酒店紛紛以各其特色博得不同消費者的青睞，市場不變而實力相當的競爭者增加。4.1.2特色相異現代生活工作節奏的快速使越來越多的消費者趨向于賞心悅目的度假酒店，或者別具城市文化風情的青年旅館，這對于商務賓館定位的南京綠地洲際酒店的消費人群形成了限制。五、SWOT戰略對其外部環境進行分析，識別出環境構成的機會或威脅因素，然后分析其內部實力，找出相對于競爭對手的優勢和劣勢，利用自身的能力揚長避短，抓住機會，避免威脅。 1優勢-機會（SO） 南京綠地洲際酒店可以依靠富余的經濟實力、完善的設施設備、先進的管理技術、優秀的管理人才、科學的營銷策略，在地理位

24、置極佳、消費人群廣大、知名度美譽度兼高的有利條件下，不斷完善硬接設施，提高服務水平，以更優質的形象不斷發展。 2 弱點-機會（WO） 南京綠地洲際酒店可以利用位于南京玄武湖畔商業集聚，地段繁華的特點，以其夜間華燈的美與同為五星級酒店的其他酒店風格相似這一缺點回避，且因商務賓館定位使得游客量較小這一問題，可因地處商務中心而緩解。 3優勢-威脅（ST）南京綠地洲際酒店在與同類高星級酒店競爭的同時，可以吸取競爭對手的優點，取長補短，轉劣為優；同時依靠其實力與口碑，不斷改進，不斷創新，仍然可以立于領先之地。 4弱點-威脅（WT） 南京綠地洲際酒店應當在原有的華麗外觀基礎上，打造更多獨特形象，且為客人所欣賞；同時保持優質特色服務，使獨特的洲際酒店形象深入人心；建立良好公眾關系、實踐社會市場營銷；形成獨特的商務高星級酒店。六、IFE內部因素分析IFE即內部分析矩陣，是對旅游企業內部戰略管理分析的總結。它總結和評價了企業各職能領域的優勢和劣勢，并為確定與評價這些職能之間的關系提供了基礎。其基本分析可按五個基