1、卓越績效模式管理案例解析某大型國有建筑企業 1996 年率先在山東建筑業企業中通過 ISO9001 質量管理體系認 證;2002 年一次性通過了 ISO9001 、ISO14001 、 OHSAS18001 三大整合型體系認證， 管理體系進一步完善健全， 實現了企業管理的制度化、 標準化、 程序化 ;2003 年導入卓越績 效管理模式， 開始走卓越之路。 導入卓越績效管理模式以來， 給該企業帶來最大的變化是公 司上下統一了思想，管理進一步系統化、科學化，企業績效大幅提升。 2008 年獲得全國質 量獎， 創獎過程既是公司學習提高的過程， 也是公司改革創新的過程， 更是公司重塑再造的 過程。卓越

2、領導倡導卓越理念、培育優秀文化在公司 60 多年的發展歷程中，開拓創新一直是公司領導團隊的精神核心，在歷任領導團隊的帶領下，公司經歷了四次發展變革，分別為：1952年1983年的創業發展階段，該時期以部隊文化為核心，主要負責承建國防和地方基礎設施 ；1983年1995年的轉軌變 型階段，該時期主要借鑒地方企業的經驗，完成從部隊到企業的轉變 ;1995 年2003 年的 創新提升階段，確立了“市場為大、經營為先、過程精品、集約求進”的經營方針，堅定不 移走質量效益型發展之路 ;2003 年至今的追求卓越階段，這一時期創新了項目管理模式， 實施精細化管理， 精心打造卓越管理品質， 持續創造卓越經營

3、績效。 最終確立了“成就旗艦 企業、鑄造優質品牌“的企業愿景、 “建時代廣廈、 筑卓越品質”的企業使命以及以“誠信、 創新、團隊、和諧”價值觀為核心的企業文化理念， 進一步健全完善了四位一體 （理念文化、 制度文化、行為文化、視覺文化 ）的企業文化體系，并通過多種宣傳手段 （企業網站、辦公平 臺、企業文化手冊、愿景集、建設學習型企業手冊、管理與技術、未來報、企業故事、企業 宣傳畫冊等 ）將企業一系列優秀企業文化成果向廣大員工和相關方進行傳遞。企業文化的作 用逐步加強，內化于心、外化于行、固化于制、顯化于視，為企業的又好又快發展提供了精 神保障。科學制定企業戰略，保障企業持續發展設立戰略管理機構

4、， 明確戰略管理流程。 戰略管理組織機構完善， 董事會下設投資與戰 略委員會，下設八大職能戰略組，制定了戰略管理程序 ，形成了閉環的完善戰略管理體 系。戰略委員會組織高層領導， 分析宏觀經濟、建筑業發展趨勢和公司資源現狀等，提出公司使命、愿景、戰略目標 ;戰略辦公室組織相關部門運用科學分析方法，集思廣益，提出戰略備選方案 ;戰略委員會組織高層領導和相關職能部門評價、選擇、確定戰略方案;戰略委員會組織相關職能部門進行戰略部署 ;總經理班子組織職能部門、基層單位進行戰略實施控制 戰略委員會在內外部信息收集基礎上，每年定期評價公司戰略規劃，必要時進行戰略調整。 項目管理者聯盟內外分析、 科學定位，制

5、定企業戰略。根據公司使命和愿景， 結合收集的相關信息和數 據，運用 SWOT 分析，確定出公司四種戰略組合，同時對關鍵成功因素和主要障礙因素進 行分析，確定了“以高端房建為主干，以基礎設施、鋼結構、高級裝飾、機電設備安裝等專 業市場和海外市場為兩翼， 打造施工總承包特級資質平臺， 提高總承包管理能力， 成就旗艦 企業， 鑄造優質品牌，實現公司又好又快發展新騰飛”的公司發展戰略，同時確定了八大職 能戰略，即高端市場戰略、文化制勝戰略、精細化管理戰略、財務與投資戰略、人才興企戰 略、科技領先戰略、知識信息化戰略和品牌戰略。有效實施戰略部署， 確保戰略目標指標實現。 公司按照 “戰略目標長期規劃年度

6、計 劃”分解戰略目標， 將實施戰略規劃與日常工作有機結合， 公司關鍵績效指標層層分解落實 到每位員工，以支撐戰略目標地實現。以顧客和市場為驅動追求卓越充分了解顧客期望和需求， 有效確定目標市場。 依托公司三級管理體系， 形成公司總部、 區域公司 （事業部 ）、項目部三級市場經營體系，形成以公司領導為中心，以經營部為主體， 以區域公司和項目部為依托的三級市場體系， 通過廣泛市場調查、 信息收集與分析， 確定顧 客的需求和期望。按照對顧客的需求和期望，對各個細分市場，從競爭態勢、市場壁壘、市 場吸引力和價值鏈形成四方面的綜合分析， 進行市場布局和開拓。 通過多年積累， 公司已形 成“大市場、大業主

7、、大項目”的市場營銷策略，項目多為體量大、科技含量高、社會影響 大的地標性建筑。產品涉及國防、電力、交通、文教衛生、大型公建、基礎設施等十幾個領 域，已形成以廣電、 會展、 文體場館和污水處理廠四大高端系列，業務范圍基本涵蓋我國重 點發展區域和經濟發達區域，并成功開拓利比亞市場。 2005 年到 2007 年，公司市場合同 額和主要經濟技術指標增長率保持 20% 以上的高速增長。控制營銷過程， 防范風險的四道防線。第一道防線：收集信息。有效了解顧客需求與期 望，預防不符合公司戰略、競爭對手強勢項目的控制;第二道防線：項目營銷立項審批。有效預防營銷效益低、跟蹤不到位、業主資金信譽差等項目的控制;

8、第三道防線：投標可行性分析。有效預防工程付款條件差、顧客資金情況不良等項目的控制;第四道防線：建立投標文件審批表。有效預防項目虧損，是對細節成敗的控制。以顧客為中心，合作共贏。堅持“誠信守法，優良服務，以滿意回報顧客”的管理方針 和“專業、貼心、高效，成為顧客永遠的伙伴”的客服理念，竭誠為顧客提供全過程、全壽 命周期的最優質“ 5S ”服務。公司編制并執行顧客服務手冊 ，開通了“客服之窗” ，持 續完善了公司顧客服務體系 ; 按照工程類別、竣工時間等要素建立了顧客檔案，對公司顧客 進行跟蹤服務 ; 從工程開工前，項目施工過程中，工程交付使用后，工程長期使用中四個階 段開展產品全壽命周期服務 ;

9、制定了嚴密的顧客投訴處理流程， 建立了兩小時快速反應機制， 開通全國免費服務熱線電話，并與部門工作人員建立了呼叫轉移，保證顧客 24 小時的信息 查詢和投訴，確保顧客查詢和投訴及時解決，及時進行顧客反饋調查 ;采取自行調查和第三 方調查相結合的形式開展顧客滿意度測量工作; 與長期合作的重點顧客建立戰略合作伙伴關系，為合作伙伴提供合理優惠報價， 及時解決顧客發展過程中的各種問題， 為其創造更大價 值，達到合作共贏。加大技術創新，提升企業競爭力牢固樹立“科技是第一生產力、 科技人才是第一資源”的科學發展觀， 確立科技創新工 作在企業發展戰略中的核心作用。公司按照技術管理制度 ，對施工中技術難題進行

10、立項 攻關。近年來， 先后開發了原漿混凝土施工技術、 大體積砼微機自動測溫系統、復雜道路全 積分法曲線坐標計算軟件、 物資管理信息系統等專有技術， 引進仿真建模軟件、 國外大型仿 真有限元分析軟件， 實現了工程施工方案的精確仿真分析和合理優化。 通過技術成果的研發 與積累，形成了自有的技術體系，其中有污水處理成套技術、 會展成套技術、體育場成套技 術等，為以后類似工程積累了豐富經驗。以人為本，為員工創造美好生活創新的人力資源管理機制。崗位定員定編：明確各崗位的責、權、利和相互關系，公開 任職條件，通過崗位競聘、崗位輪換，有效調動員工積極性、主動性和創造性，促進授權、 創新 ;建立了五大管理機制

11、： 領導負責機制、 培養培訓機制、 價值導向機制、 引進開發機制、 優勝劣汰機制 ; 項目管理者聯盟五個留人策略：事業留人、待遇留人、文化留人、感情留人、環境留人。2008為員工提供良好的職業發展平臺。 公司按照技術、 管理、 操作三大類建立員工職業發展 通道，幫助員工實現職業發展目標，員工可以直線發展，也可旁線晉升或平級流動。年公司建立了員工成長檔案 ，每年年初由員工本人和其領導對其能力進行評價，提出當 年目標和應采取措施、方法，記錄一年的學習和成長情況后，由員工和領導進行年終評價。 該檔案系統記錄員工培訓需求、 職業生涯發展和學習成長情況， 提升了人力資源工作和培訓 工作。（復加大人力資源

12、培養。 公司近年來加大人力資源的引進與培養， 建設“十支人才隊伍” 合型領導人才、項目管理人才、技術管理人才、市場營銷人才、工程造價人才、財務管理人 才、質量管理人才、安全管理人才、物資管理人才）和每年三個“一百個人才培養目標”。建立領先的項目管理體系，強化過程控制全面實行項目風險抵押責任制管理模式。 在項目管理上， 公司勇于創新， 在行業內率先 引進并創新運用項目風險抵押管理模式，模擬股份化模式運行，以“風險共擔、利益共享” 為前提，將項目管理責任與個人利益捆綁運行。員工的積極性被充分調動起來，項目工期、 質量、 安全等各方面管理更加有序， 成本進一步降低，顧客滿意度逐年提升，并促使一大批

13、項目管理人才脫穎而出。通過競爭上崗， 優化組合項目管理班子。 對項目進行 “標價分離” ，確定項目經營效益、 管理效益和責任成本。 對項目管理目標進行策劃。 公司與項目經理部簽訂 項目管理目標責 任書，約定項目工期、質量、安全、成本、利潤、獎罰等責任目標，超額完成利潤目標， 全額或分成獎勵， 達不到目標賠償。 對項目全員實行風險抵押， 風險抵押金總額按項目合同 額的一定比率繳納。對項目管理目標責任書確定的目標責任進行分解，并且捆綁運行。 項目管理工作每一項內容都與項目人員的個人利益掛鉤， 任何一項工作未完成， 所繳納的風 險抵押金都不能返還，同時對超額利潤獎勵兌現也將受到影響。一般工程項目按&

14、#177;0.001以下、 主體封頂、竣工三個階段考評，以此檢驗項目管理目標責任過程中的完成情況，達到對項目全過程監控、全方位管理的目的。工程項目交竣工，總、分包結算已經審定，實際成 本已經核準，債權債務已經確認，項目應收、應付帳款已經核實，即可進入考評兌現程序。項目堅持沒有合同不進場， 沒有落實法人層次管項目的管理理念。公司堅持“分級負責、充分授權、制度化管理”的原 則展開工程項目管理工作。 根據資金管理辦法 ，堅持“資金收付集中管理 ; 資金統籌調度， 有償使用 ;先計劃，后付款” ，將所有工程款集中收入到公司總部，按照區域公司及項目部誰 的錢進誰的賬， 供誰使用，以收定支，在總部按照資金

15、計劃統一支付， 在集團系統內第一家 真正實現法人層次的資金收、支管理 ;根據合約管理辦法規定，將合同簽約權全部集中 在公司法人層次， 重大合同必須經過合約評審委員會評審。合同不付款，沒有合同不結算的原則;對項目總分包結算實行項目、區域、公司三級審核，結算的速度和質量明顯提高。項目一改過去只干不算的傳統陋習， 先算后干、邊干邊算、干 完算完、算完審完，特別對分包結算，干完一項、結算一項，既堵死分包結算的后路，又防 止了效益流失， 從源頭堵塞了多年來未能堵塞的項目效益流失的黑洞; 根據物資管理辦法規定，堅持大宗物資由公司集中采購，零散物資限價采購，降低采購成本。強化過程控制，實現過程精品。以 ISO9001 、 ISO14001 、OHSAS18001 三大管理 體系為基礎，以卓越績效管理為指引，對項目管理各環節實施過程控制，實現過程精品。形 成“總部技術、服務和監督，項目適度授權和精確核算，專業施工隊伍和施工能力保障”的 項目管理格局 ; 以工程項目為載體，簽訂項目管理目標責任書，從質量、安全、工期、成本、合約、技術、物資、環保等方面細化經營管理目標指標, 加強過程考核監控