1、華夏長城干紅品牌推廣全案 中國的干紅市場，長城、張裕、王朝分庭抗禮，占據(jù)了大半江山。其 中“長城”干紅更具風騷，獨占鰲頭。專門是在干紅消費重地華 南地區(qū)，專門多消費者在終端直截了當指名白標長城一一華夏長城98 年份酒。 2000 年華夏長城更是占據(jù)了 75以上的市場份額，品牌知 名度、美譽度和忠誠度高達 83.5 ，具有絕對的市場優(yōu)勢。俗語講：“逆水行舟，不進則退” ，面對我國葡萄酒30 的年增長速度，華夏酒業(yè)也感受到了成功光環(huán)下隱藏的競爭壓力。采納確實是在如此的背景下，開始攀登“長城” 。和以往服務過的企業(yè)和品牌不同， 華夏長城干紅沒有什么明顯的癥 狀，首當其沖的工作確實是持續(xù)界定和發(fā)覺咨詢

2、題， 找出營銷木桶中的 最短板塊。 通過企業(yè)內部訪談和消費者座談會以及終端走訪， 我們發(fā) 覺華夏長城的營銷隱疾集中在以下三個要緊方面。第一，長城品牌的使用是授權制。其所有權歸中糧集團，而使用權分屬于幾個子公司，這種“一個品牌，多種策略”治理模式導致的 長城品牌形象的不統(tǒng)一， 消費者對長城品牌的認知比較模糊， 只感受它是一個老牌子，值得信任，缺乏更豐富的聯(lián)想。其次，和眾多的國產品牌相比，華夏長城的訴求有趨同性，形象也比較模糊，缺乏鮮亮的品牌個性。再者，華夏長都市場差不多處于自然銷售狀態(tài)，終端建設相對薄弱， 銷售推力和拉力明顯不足， 給競爭對手留下了專門大的 進攻空間。綜合以上的分析， 需要解決的

3、咨詢題就專門明顯： 如何利用強大的資源平臺將華夏長城的產品力轉換為品牌力？如何穩(wěn)健的解決長城品牌之間的內耗咨詢題？如何樹立壁壘，讓競爭對手難以跟進？我們的戰(zhàn)略總方針是：推出新產品，建立子品牌，活化華夏長城 品牌。1、通過子品牌的建立，給予華夏長城新的品牌內涵，塑造華夏長城全新的品牌形象；2、通過子品牌的建立， 將華夏長城從整個長城品牌中剝離出來，真正實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)“誰投資，誰受益”的原則，讓華夏酒業(yè)不再為其 它長城品牌的使用者做嫁衣。3、新產品的推出，關于華夏干紅的銷售體系和銷售網(wǎng)絡也是一 次刺激，讓它們從老大的優(yōu)越感中走出來，培養(yǎng)它們的市場反應力， 提升包括整體的營銷能力， 對網(wǎng)絡渠道進行精耕

4、細作， 在通路上給競爭對手設防那個建議趕忙得到了中糧集團和華夏酒業(yè)的一致認可。我們決定利用華夏長城 1995 年年份酒上市作為一個契機，打一個漂亮仗。接下 來的時刻里，采納長城項目組馬不停蹄，廣泛收集國內外資料，走訪夜 場、酒樓、買場，請教華夏長城的釀酒師，召開消費者座談會，一次成 功的策劃差不多在醞釀一番市場研究后，我們對干紅市場有了更細致的認知：1、國產干紅的競爭要緊集中在中低檔干紅上，價格多集中在50 元以下。其中，華夏長城疏屬于第一梯隊， 是中低檔干紅的領導品牌。2、一些商人唯利是圖，利用消費者青睞進口酒，又缺乏認知的 機會，進口一些低品質的葡萄酒原漿，在國內罐裝，以高價位謀取暴 利。

5、這些酒在行業(yè)內被成為洋垃圾酒，不管是從葡萄品種、生產工藝 等方面都無法與國內知名葡萄酒品牌相比。3、消費者對干紅的消費還處于跟風時期，真正會“品”酒的人還 不多，對干紅的認識在于“調劑氣氛，有情調” ，對酒質不講究，對 低劣品質的酒認識不多?？傮w來看，我國干紅市場的市場細分還沒有形成， 國產干紅大都 擠在中低檔區(qū)間， 而洋垃圾酒霸占高端市場， 卻不能夠給消費者提供名副事實上的好產品國產優(yōu)質中高檔酒是一個真空區(qū)這確實是長城新品要進軍 的領域。通過對華夏酒業(yè)公司各項資源的充分了解和評估，我們創(chuàng)建了 “華夏葡園” 如此一個產地品牌， 突出華夏長城的產地優(yōu)勢和其釀 造干紅的專業(yè)性，為高檔產品做支撐。華

6、夏葡園是一個專業(yè)、規(guī)范的葡萄種植基地。地處河北昌黎縣，位 于北緯 39 度 25 分至 47 分，其自然環(huán)境，不管是日照時刻、降雨量依 舊晝夜溫差， 都和干紅的故鄉(xiāng)法國波爾多地區(qū)極為相似， 被譽為 “中國的波爾多” ，是葡萄生長的沃土，屬于我國葡萄酒原產地的愛護 區(qū)。華夏葡園有著淵源長流的種植葡萄、 釀造干紅的歷史。 在和煦的陽光下，華夏葡園一望無際，栽植這一排排寶石般晶瑩剔透的赤霞珠那個地點還有一位傳奇人物華夏葡園首席釀酒師。 他懂得每 個葡萄品種的特點，明白如何樣栽培，深諳葡萄榨汁釀酒、的每一個環(huán) 節(jié)，是干紅的專家。正是因為有如此一個負責權威的釀酒師，讓華夏葡園出品的每一瓶酒又多了一重品質

7、保證新的品牌差不多確定，我們要通過華夏葡園赤霞珠 1995 干紅如 此一個高端產品，來挑戰(zhàn)洋酒在消費者心目中的“高勢”地位，展現(xiàn)華 夏長城的自身實力。 如此的舉措， 同時也把國內的競爭對手留在后一 個等級，從而突顯出華夏長城的品牌地位。 此番挑戰(zhàn)行動的最終目標 是有高檔干紅的挑戰(zhàn)者向領導者轉變， 再一次確立華夏長城的制高 點。一、結合整體品牌策略， 對華夏葡園赤霞珠 1995 的包裝進行突 破，突出品質感，增加附加值。1、新產品的前標在傳承白標的基礎上，凸顯華夏葡園的形象2、背標上要體現(xiàn)出首席釀酒師的形象和其本人的簽名3、給每瓶酒附加一本出生證，由首席釀酒師親自簽名，顯示產品彌足寶貴。4、每瓶

8、酒系上紅色的小領結，彰顯品味的同時，在終端形成明顯的差異，吸引消費者的目光5、編撰干紅酒典，附在產品上，給予品牌更多的文化內涵二、制定具有挑戰(zhàn)力的價格。在通過多次的消費者測試后，我 們將華夏葡園赤霞珠 1995 干紅的商場零售價定在 95 元，一方面，和國 產中低檔酒拉開差距，使消費者對品質有所認同，另一方面，那個價格 相比進口洋酒是有競爭力的。三、渠道：調研發(fā)覺，消費者消費干紅最多的終端是餐廳、酒 樓和夜場，這些地點以直截了當消費為主。其次大型商場、量販也是 干紅的一個重要銷售窗口， 這些地點的消費行為要緊是送禮和自己儲 藏，銷售量相對較小。因此，我們直截了當切入要緊終端一一深圳市 高檔餐廳

9、和酒樓， 并快速展開了短期的形象建設和長期的系統(tǒng)培養(yǎng)工 作，這也是華夏葡園 1995 干紅成功的一個創(chuàng)新之處，后面有章節(jié)點 評。四、終端建設：我們將終端進行了 ABC 分級。按照不同的終端的重要性， 進行 POP 、促銷品和人員的支持。 終端建設是華夏長城 營銷工作的薄弱環(huán)節(jié)，我們期望承借華夏葡園赤霞珠1995 干紅推出的契機，加大華夏長城的終端建設工作，讓競爭對手無可乘之機。五、傳播及推廣：利用整合傳播利器，進行廣告、公關、促銷活動的整合，借助于整體力量， 迅速打開華南商場。 立足于區(qū)域市場，啟動地點性媒體，圍繞公關事件展開傳播19951、廣告：訴求購買干紅的三大標準， 訴求華夏葡園赤霞珠干

10、紅的好產地、好品種、好年份，挑戰(zhàn)進口干紅。在表現(xiàn)形式上，分 別以長城、高爾夫球、桌球來表現(xiàn)長城品牌的品質感和高檔形象。今天， 1995 “三好紳士”亮相認準這三點，你才是一個有品味的人認準這三點，你才是一個不隨便的人有它，你會喜愛如此的背后議論2、公關活動，采取軟性文章普教形式進行宣傳。教育消費者認 知干紅選購標準的同時，揭露洋垃圾酒的真實面目，實施挑戰(zhàn)策略。打破洋酒神話選購干紅怎么講有沒有標準葡萄酒七分原料，三分工藝購買干紅的三大標準3、促銷活動，在產品上市期間，我們將新品和消費者接觸的地點 第一鎖定在酒樓， 展開試飲活動， 讓消費者直截了當感受到產品的口 感和品質。同時，由導購人員對消費者

11、進行紅酒知識的普及和灌輸。謀定而后動 .2001 年 11 月，華夏葡園赤霞珠 1995 干紅全面登陸深 圳，迅速把握了重點銷售終端一一高檔酒樓餐飲，掀起銷售熱潮。截至 2001 年年末，銷售量達近 2 萬箱。華夏酒業(yè)又乘勝追擊，推出華夏葡園 赤霞珠 1992 年干紅現(xiàn)在產品庫存量有限， 差不多限量發(fā)售。華夏葡園系列報廣也先后獲得廣州日報杯食品飲料類銅獎、第 8 屆廣 告節(jié)入圍作品獎、 “金帆杯”深圳平面廣告雙年獎優(yōu)秀獎?；貞浫A夏長城干紅的整合策劃，要緊有以下幾個亮點：1、營銷策略的導向抓住干紅市場高端空位的契機，制定挑戰(zhàn)攻略，向與自身檔次、 品質接近的進口干紅發(fā)起挑戰(zhàn)攻勢， 借助于消費者認為

12、進口干紅 “專 門好”的心理區(qū)位，邊破邊立，在來提升自身的品牌形象和價值感的 同時，成功的將華夏葡園與一樣國產品牌區(qū)格開來。2、廣告策略的成功選擇“消費者之因此喜愛你們公司的產品， 是因為產品使他自己更覺 尊貴，也在他人面前盡顯身份”一一這確實是B/W模式中的身份動機圈。在制定華夏長城 1995 干紅的廣告策略時，我們成功的運用了這一 模式，給予華夏長城 1995 干紅格調和品味，并通過高爾夫、桌球等金 字塔頂層的人們享受的高尚運動來凸顯， 完美的塑造目標消費群的氣 質、身份和優(yōu)越， 給目標消費群傳達如此一個信息這確實是我的 追求，這才是我的生活。對身份模式出神入化的運用，使我們成功的給 予華

13、夏葡園與生俱來的品牌魅力， 引起消費者內心深處的共鳴和高度 推崇。3、形象的差異形象的差異化， 計策略有著傳神入化的作用， 華夏葡園通過品牌形象、產品形象、終端形象和傳播的差異化，突出華夏葡園赤霞珠1995 的高品質感，彰顯出華夏葡園高檔的品牌形象。酒典、出生證 充分顯示產品的彌足寶貴。紅領結讓人過目不忘，經歷猶新。長城垛 口的產品陳設更是氣概恢弘，無與倫比。4、戰(zhàn)術的整合充分抓住傳播中的關鍵要素， 在利用常規(guī)報紙媒體進行傳播的同 時，另辟蹊徑，對最為經濟和長效的傳播途徑進行整合。如前所述，我 們發(fā)覺餐飲酒樓是消費者消費干紅最要緊的場所。 而酒樓的樓面部長 和經理在點菜的同時就能夠有效的向消費

14、者介紹酒水。 如果那個群體 能夠成為華夏葡園口碑傳播的中堅力量， 將大大增加產品銷售的機 會，并能夠節(jié)約更多的傳播資源。因此，我們打破常規(guī)，將對酒樓樓面 經理和部長的公關工作納入華夏葡園整合傳播的體系。結合深圳的就業(yè)環(huán)境，我們認為這一群體有著專門大的競爭壓力， 需要進行自我的提升和突破，以便有更高的進展空間，關于高檔酒樓來 講，他們也專門期望自己的職員能夠快速成長， 給消費者提供更好的 服務。因此，我們超越了一樣酒業(yè)公司庸俗的公關行為。聯(lián)合深圳市餐 飲協(xié)會推出了“首屆餐飲業(yè)職業(yè)經理人培訓班” ，面向深圳市酒樓的 樓面部長和經理進行免費的培訓和教育， 邀請香港知名的培訓講師系 統(tǒng)的進行紅酒知識、治理技能、溝通技巧等方面培訓，關于成績合格者 還頒發(fā)結業(yè)證書。第一期培訓班，來者主動，座無虛席。通過的培訓班，建立了近乎深圳 70 以上高檔酒樓的餐飲部長和經理的 檔案。專門多學員都期望能夠針對他們的不同