1、IT 戰略管理五要素管理內部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術價值。Jeff Kaplan 著如今，大多數企業和 IT 主管面臨著一個共同的挑戰：如何知道企業 的 IT 解決方案是否有效果， 是否有效率？他們中的大多數感到茫然。 有些人擔心 IT 的預算太大了，或者回報達不到要求。但是多大的預 算才是太大，在 IT 上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業 的標準，還不足以回答這個問題。問題是比起二十年前， 現今的主管對 IT 的作用和成本結構了 解得很不夠。 有些公司的年銷售額達 200 億美元，但是它們卻不知道 每年在業務應用程序上的開支有多少。你知道公司每個 IT 項目每年 的

2、成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務臺， 它的成本是多 少嗎？你知道有多少人力花在維持現狀上對現有系統小修小 補，對企業的利潤很少或根本沒有貢獻？對這些問題有所了解有著重要的意義， 因為如果要提高 IT 的 價值和作用， 就必須對 "內部 IT 市場"進行管理： 使 IT 產品和服務的 供求相適應。要管理內部 IT 市場，還需要進行意義深遠的企業行為 模式的轉變這種轉變意義非常重大， 即使最睿智的首席信息官 也無法獨自辦到。僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公 司的 IT 開支額和采購內容， 都無法使公司對 IT 的應用更具成效。 要 在這方面取得突破

3、性進展， 并且使成果得以保持， 企業的整個管理團隊必須致力于貫徹 IT 戰略管理的五個核心要素： 自上而下進行規劃、 統籌治理、采用標準化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。 自上而下進行規劃在對 IT 進行規劃時，很多企業把大部分精力花在了解決中層經理日 常所遇到的棘手問題的項目上。 此類項目被稱作 "維持性項目 "，它們 可能在很多方面有用， 但它們的凈現值往往很低或為負值。 維持性項 目能輕輕松松地花掉企業 10%到 20%的 IT 預算，但它們中的大多數都 不能提高企業的盈利能力。為了使企業在 IT 上的投資取得更大回報， 它們必須改進自己 的規劃過程， 讓 IT 項

4、目更好地反映業務目標和商業戰略， 獲得真正 的效益。傳統上，企業的高級主管把大部分時間花在決定企業的未來 走向上， 具有先進理念的企業高級主管則至少花同樣多的時間、 甚至 更多的時間，研究如何才能達到目標以及為什么這么做能夠成功。讓我們看看某個保險公司的規劃過程。該公司的高級主管用 三個月的時間制定公司的戰略， 他們僅僅選擇了諸如營業收入和凈利 潤之類的財務指標。 然后又用三個月的時間制定下一財年的預算。 當 被問及他們用多少時間思考企業如何才能達到他們所制定的戰略目 標時，他們回答說在預算完成后并沒有再專門進行這方面的規劃， 而 是由業務經理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達到目 標

5、，所以也就無法知道目標是否可行。 他們也沒有采取各種措施去爭 取理想的結果和收益。作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進行第一流 的、自上而下的規劃的。該公司的高管團隊首先提出大致的目標，可 能是財務目標， 或以定性方式對業績的提高提出要求。 由經理層確定 如何才能實現這些目標并相應提出一組行動方案， 涉及人員、 流程和 技術方面的變化。 由高管團隊決定這些方案和投資是否能以節約成本 或增加收入的方式帶來恰當的回報，以及計劃是否與公司的財務能 力、股東的期望等因素相匹配。然后高管團隊批準投資計劃，并根據投資回報修改原先的目 標。經理層得到授權， 實施投資方案， 并對每個項目的投資回報負責

6、。 最后一步由高管團隊來做， 他們根據營業收入、 銷售量和業績等方面， 對各個業務經理的預算和目標進行調整。有效的自上而下的規劃過程打破了各職能部門在預算上各自 為戰的局面，迫使高層管理人員仔細地考慮如何在各個內部部門之間 分配 IT 投資（即各部門在 "內部市場 " 中的份額）。此方法比 "掃雪機 " 式預算法（在去年預算的基礎上僅僅做些許改動） 或" 零基" 預算法更 具效率（零基預算不考慮去年的預算額， 因此業務單元的領導不得不 給出花每一分錢的理由） 。從業務戰略出發，自上而下的規劃過程回 答了以下問題：在業務轉型時，我們必須

7、投入什么樣的人員、多少資金， 以取得可以量化的收益增加企業的真正價值，提高其盈利能 力？運行現有系統（在生產支持和運營上維持現狀）的成本有 多高？為提高現有業務能力 （其收益無法量化） ，我們最多能投入 多少資金？ 統籌治理 一旦投資方案得到了批準， 企業就應當把人員、 流程和技術方面的轉 型作為一個不可分割的項目來進行管理， 以保證效果。 很多公司都試 圖把企業資源計劃（ERP系統或者客戶關系管理系統（CRM）松散地 依附于一些小項目。 這種辦法不會成功， 因為它沒有考慮到有關人員、 流程和技術的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效， 你不可能做

8、出正確的決策。 又 如，不了解調整現有系統、使其能支持新流程的代價有多大，你不可 能就改變流程問題做出正確決策。沒有縝密計劃但是也能成功實施轉型項目的經理們，通常依 靠的是個人關系和達成目標的強制力這種辦法不是對任何項 目經理都行得通的。 缺乏統籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要 糾偏。此外，還會發生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原 地踏步的情況。在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要 求，但這段時間不會持續很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經理需 要給項目定位， 推動對企業盈利能力有實質性影響的流程、 系統和工 作職責的轉變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動

9、， 代價非常高， 因為項目的各項費用主要發生在這個階段。 對管理人員 來說，他們在 IT 項目中所面臨的挑戰包括項目范圍和目標的優化、 取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。 統籌規劃可以提高 IT 項目的投資回報率、降低項目失敗的風險、使 項目預算和進度安排更加精確。在項目進入收尾階段時，高層管理人員應確保系統經過了合 理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓、 標準運作流程、政策等等）都已經發生變化，當系統改造真正實現時 員工不會抗拒變化。 如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理， 員工就 有可能回復到老的工作方法， 變化無法持久，投資回報率則受到影響。

10、企業運用統籌治理（ integrated governance ）的方法，為轉 型項目的實施制定全面的計劃（ IT 管理是公司的信息及信息系統的 運營，確定 IT 目標以及實現此目標所采取的行動； 而 IT 治理是指最 高管理層（董事會）利用它來監督管理層在 IT 戰略上的過程、結構 和聯系，以確保這種運營處于正確的軌道之上編者注） 。各業 務單元和支持部門（ IT 部門、人力資源部門、財務部門等等）作為 一個整體密切合作， 共同對項目的成功承擔責任。 各部門經理必須避 免戰略導向不清晰、 需求描述不完整、對人員和流程任務的管理不力、 以及系統測試不嚴密。僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對

11、項目進行治理。 有些經理人認為員工自然而然地就會把事情做好。 大多數員工都有良 好的愿望， 也會努力去做他們認為正確的事。 但是公司中的每個員工 都從自己的立場出發判斷什么是對的、 什么是錯的。 缺乏全局觀的人 所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。 有效的項目治理可以 克服這個難題， 它確保你能以更廣闊的視角看待問題， 并使關鍵的利 益相關方和決策者參與到項目中。有效的項目治理要具備這樣兩層結構：項目團隊負責項目的 規劃、建議和執行， 該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委 員會或指導委員會匯報工作。項目審批委員會（ PAC對整個項目的 成功負責。由此可以看出，項目要取得成功，項目審

12、批委員會必須能 從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當的授權。 標準化的實施方法 自上而下的規劃、 統籌治理只能夠保證公司 "做正確的事 "，而為了讓 項目能夠取得最后的成功，公司還必須學會 "正確地做事 "。被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經驗。在當今快 節奏、流水線化的工作環境中， 高級管理人員常常過高估計員工的能 力。因此，他們隨意地讓員工承擔起新的責任， 而不考慮其是否勝任。 此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段， 所有的項目成員 都能完成自己的工作職責。造成項目失敗的另外一個關鍵原因就是， 公司未能明確界定項目成員承擔的具體角色和

13、職責， 成員也沒有就這 一點達成共識。項目失敗的肇因常常出現在項目的開始和結束階段。在項目 周期的初始階段，對業務目標和需求的定義不精確會延誤項目的進 展。最常見的不足之處是項目的發起人無法清晰地描述業務需求。 因 此就項目方向的選擇出現多次反復； 在有些公司內， 直到項目臨近結 束還會出現這種反復。 這類失誤的代價非常高： 它可以使一個項目的成本高出預算達一倍。這種情況就出現在一個大型的現金周轉（ cash-to-cash ）管理系統項目中。雖然項目預算只有 1,000 萬美元， 但最終公司在這個項目上的投資超過了 2,000 萬美元。在項目周期的收尾階段，無法使員工改變日常工作中的行為 模

14、式是導致項目失敗的常見原因之一。 這種情況出現在很多銷售自動 化項目中。 銷售人員不愿意使用公司領導強加給他們的技術。 高層主 管可能完全支持此項目， 但是中層經理和各個相關業務人員卻沒有給 予全面支持。 如果各級別的主管人員沒有全身心地投入， 沒有在必要 的人員和流程轉變過程中給予支持，項目目標就不可能實現。這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以 使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明， "組織準備度 "（組織為變革 準備就緒的程度） 的方法是行之有效的， 它囊括了項目成功所需的所 有關鍵步驟。例如， " 傾聽顧客聲音（ VOC）" 保證企業

15、已經徹底評估 了項目在人員、流程和系統方面的業務需求，它使各方在 " 項目能為 企業帶來什么、不能帶來什么 " 這個問題上形成一致看法。其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行 試點，用分析手段保證有關人員對角色和職責有清晰的了解， 以實施 預演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。 運 用這些可重復運用的、標準化的方法大大提高了項目的成功概率。 平衡供求 很多企業都說它們的項目有輕重緩急之分， 但是很少有企業真正把優 先次序落到實處。 顧名思義， 優先級別高的項目可以 "借用"優先級別低的項目的資源。 但是真正做到這一點則意

16、味著企業中某些人的利益 受到損失， 因此很多經理常常過于謹慎地回避利益沖突， 而不能在優 先次序和利益關系之間進行正確的權衡取舍。當企業同時進行多個項目時，就會出現瓶頸，每個項目得不 到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理 人員很少意識到資源過分攤薄的嚴重性。 如果現有項目所需資源超過 企業的能力， 如果員工排不出時間休假或接受培訓， 如果某個部門發 現它缺乏應付意外事件的靈活機動性， 那么經理人員應該斷定公司同 時進行的項目太多了。要真正使信息化項目和服務的供求取得平衡，企業需要提高 以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能） ，成 本有多大（項目和成本核

17、算） ，需要什么樣的服務水平（績效考核） 。 未能搜集、整理這些信息，并根據這些信息做出決策，可能是很多 IT 部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散 布在不同的數據庫中。但是只要處置得當，這個困擾 IT 部門的難題 是可以被克服的。讓我們考慮一下數據問題。 目前，有效管理 IT 項目和服務所 需要的數據散布在不同數據庫中。 如，項目的財務信息在財務系統中， 資源信息在人力資源系統中， 項目的進展情況則需要到階段評價報告 和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。通常，只有 IT 經理才會定期接觸到這些數據， 所以項目決策 的重擔落在了他們身上。但在很多公司，業務部

18、門經理和 IT 經理沒 能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果 IT 部門所提供的 解決方案太過超前以至于業務部門無法采用， 那么對企業來說一點兒 好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮 IT 資源，而且還要包 括完成項目所需的業務資源。項目核算應當兼顧項目的成本和利潤。 平臺管理 業務管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說， 每年的運營、 維護和安全保障費用是其實施預算的 20%到 40%。因此， 在大多數公司里，固定的 IT 營運費用占到 IT 預算的 70%之多。也就 是說，大部分 IT 開支僅僅被用于維持系統現有的性能。為了使信息化項目和服務更加有效，企業必須從

19、這些錯誤中 吸取教訓， 提高對應用和技術平臺的管理水平。 重要的是企業在對平 臺進行計劃時應更加主動。具體說來，就是：在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統如何 才能在整個公司范圍內更有效地發揮作用；在系統升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的 新功能，以降低成本、改進工作流( workflow )或提高信息的可獲得 性，提高決策能力；明確平臺之間的依賴關系， 整合各業務部門所使用的平臺， 以此加快業務運轉，使業績信息具有透明度。聰明的 IT 經理可以憑一己之力提高系統的效率， 但是大幅降 低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。 能對平臺進行有效管理的 企業知道， 技術管理不能脫離組織行為管理， 就像組織行為管理離不開技術管理一樣。在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪