1、最全人力資源管理的量化指標及公式一,中文摘要本研究旨在探究與人力資源管理效能相關之量化指標,并嘗試以學者專家之建議篩選出重要量化指標,以作為企業從事人力資源管理時,衡量其管理效能之參考.由於每個組織均有其自身的特性,故欲建立一般性之量化指標為各企業所通用,有其相當的困難度,所以應先探求影響各項量化指標之因素,以能有效的將不同組織予以分類0組,并研究出各個0組在不同量化指標上之需求.在研究方法上,擬先采取文件分析法,將現有之相關量化指標資料予以搜集匯編,分析出對企業組織在人力資源管理上,具有重要參考意義的效能量化指標.再運用專家問卷之德爾菲(Delphi)方法,探究對其組織重要的人力資源管理效能

2、之量化指標,以能選擇并發展出該量化指標,并據此發展出量表.當然欲建立精準且廣泛應用之常模,仍有待未來長期與大規模之調查研究,本研究期望能踏出第一步,建立適當的研究模式,以作為未來研究之基礎.本研究之預期成果包括:匯集并發展重要的人力資源管理效能之量化指標.建立調查研究所需之有效量表. 探求影響各項人力資源管理效能指標之可能因素.關鍵詞:人力資源管理,效能指標AbstractThe norms for effectiveness indices of human resource management are very important for enterprises in checking

3、the performance of human resource management. Different organizations have various patterns driving out different effectiveness indices. In order to build the norms of effectiveness indices for human resource management, finding the important effectiveness indices is very important.In research metho

4、ds, it will use document analysis, Delphi, and layers of random sampling to analyze major and important effectiveness indices, construct the effective questionnaire.After complete this research, three expected results can be listed as follows:To collect and develop the major effectiveness indices of

5、 human resource management.Constructing effective inventory to collect the data of effectiveness indices of human resource management.Finding the influent factors for the effectiveness indices of human resource management.Keywords: human resource management, effectiveness indices二,緣由與目的由於時代的變遷,企業的競爭

6、優勢除了依靠土地,資金與設備等有形資產外,更必須仰賴具有專業知識,能力的員工,因此,與人力資源管理的相關議題也愈來愈顯重要,企業也唯有充分運用人所創造出來的無形資產,才能有效地增加組織績效,提升企業本身之競爭力(Huselid,Jackson和Schuler,1997; Kleiman,1997;張火燦,民87;吳秉恩,民88;李元墩,民89).人力資源管理對組織的重要性已逐漸受到各方的重視.實務界方面,企業在管理上紛紛引進人力資源管理的相關技術與原則;而學術界方面,國內外學者亦發表許多研究證實人力資源管理效能對組織效能有顯著且正向影響,所以人力資源管理對組織的重要性不言可喻(Gerhart和

7、Milkovich,1990;Terpstra和Rozell,1993; Delery和Doty,1996; Huselid,Jackson和Schuler,1997; Ngo,Turban,Lau和Lui,1998;Becker,Huselid和Ulrich,2001;林淑姬,民81;王麗云,民84;黃同圳和許宏明,民85;陳哲彥,民86;黃家齊和顧萱萱,民88;張靜琪,民89;楊香容,民90;林首毅,民91;周淑儀,民92).傳統的人力資源管理,人事部門只能扮演被動服從的角色,滿足,達成主管交派給予的任何任務;現代的人力資源管理,除處理員工的任用,績效評估,薪酬,人力資源發展等事項外,進而

8、參與企業經營策略的制定,使其功能由次要的,消極的角色,躍升至高層的積極的角色(張火燦,民87).而人力資源管理活動的主要目的,即藉由組織中人力資源管理制度的運作,配合企業的競爭策略,使得組織能在運用人力資源方面獲得效率最大化,進而促使企業績效提升(黃英忠,民84).因此,企業為了達成組織的目標,首先必須先了解組織內部的人力資源管理活動是否有其成效性,所以如何透過一套機制使管理者明確地掌握組織成員及各種人事活動的績效高低,變得十分重要.在這方面,陳明裕(民90)認為可以透過績效評估的方式來掌握員工工作成果與工作基準之差距,以便對低於基準者提出改善對策,對高於基準者提出獎勵方案,藉此作為員工升遷,

9、調薪,異動,獎勵,調派,解雇,派訓等人事決策之依據.另外,Hitt(1979)指出良好的績效評估標準必須符合下列七項條件(呂傳吉,民90):標準應以組織的目的和目標為基準;標準應能允許組織具有在不同環境下執行不同功能和營運的比較研究;標準除了包括生產性的范圍外,也應包括其他相關的范圍;標準應包括正面和負面;決定標準的方法必須包括決定正確權數的步驟,以及它們對組織效率的關系;決定標準的方法必須是用不同的分析層次;所求出的標準必須符合組織的獨特性.近幾年來,在人力資源管理效能評估機制的研究上,亦有許多學者專家提出相關之評估準則與標準,如Huselid,Jackson和Schuler(1997)提出

10、包含技術性與策略性兩構面的人力資源管理效能評估制度;邱桂珍(民85)以工作時間管理,員工生涯管理,薪資成本及勞工保險制度等十八項指標作為人力資源績效的衡量指標;劉明奎(民85)整合國內外學者專家的人力資源績效指標,發展出人力資源規劃,任用,績效評估,薪酬,教育訓練與勞資關系六個構面的人力資源管理效能衡量指標.然而,在過去的人力資源管理效能衡量上,大都是采用定性指標來加以評估,此種方式容易因填答者個人主觀意識而造成偏誤,且在衡量人力資源管理效能之相關量化指標上,發現雖然學者及專家對量化指標的看法有其一致性,在實務應用上相對重要之指標亦有相當程度的共識,惟完整性之量化指標研究較為缺乏,且各指標的名

11、稱亦有混淆的現象,現有指標的完整性與實用性到底如何亦不很清楚.因此,必須要有一套完整且具效用性的評估準則或機制,方能有效且適切性地衡量人力資源管理所產生的效能.因為在衡量人力資源管理效能有定性指標的評估偏誤及計量指標的缺乏完整.因此,本研究旨在搜集國內外人力資源管理效能指標之文獻,分析匯整現存量化衡量指標,并以現今企業需求為前提,提出適合時代潮流且具代表性及完整性的人力資源管理效能量化指標,本研究之目的如下:藉由文件分析方式,匯整現有衡量人力資源管理效能之量化指標.應用德爾菲技術,探索人力資源管理效能之重要量化指標.發展,修訂符合現今產業需求的人力資源管理效能量化指標,并統一指標名稱與重新清楚

12、定義.三,相關文獻之文件分析(一)人力資源管理之定義與構面由於企業對組織中的人力資源愈來愈重視,且漸漸將人力資源的性質從以往的消費性項目,轉視為有價值的資產.所以,現在人力資源管理已不再是過去被動,聽命行事的傳統人事行政工作,而是參與企業策略的重要角色及提供專業知識的服務者.國內外學者對人力資源管理定義如下:Beer,Spector,Lawrenece,Miles和Walto(1985)認為人力資源管理乃是所有會影響組織與員工關系本質的管理決策行為,而人力資源管理和外在環境間是互相聯結,影響的,進而形成一個開放性系統,依次可分為四種不同的政策領域:人力資源流動(Human Resource F

13、low),工作系統(Work System),報償系統(Reward System)及員工影響(Employee Influence).Dessler(1994)認為人力資源管理是一種執行與員工或相關人事管理工作中所必需具備的觀念與技術.Milkovich和Boudreau(1994)將人力資源管理定義為有關影響員工與組織效能間勞工關系的一連串整合性決策(integrated decisions).而人力資源管理的決策是以組織整體為考量點,要求組織內部之決策必需具備一致性.黃英忠(民84)認為人力資源管理是以人的價值理念為中心,來探討人與人,人與事的群體互助關系,并及於群體所創造的組織與制度等

14、多邊關系,透過有效的模式,使其對於組織整體的創造力發揮有所挹注,以求得豐蘊的人類社會.張火燦(民87)亦認為人力資源管理的對象主要為人,但其影響的層面卻是整個組織,而其功能也隨組織的擴展而日顯重要.簡言之,人力資源管理即藉由遴選人才,培育人才,運用人才和留住人才等方式,來達成提高生產力,提升工作生活品質及符合法規要求之目的.吳秉恩(民88)將人力資源管理視為工作組織中價值活動之一,旨在運用計劃,執行與考核的管理程序於人力活動中,將人力供應發揮至適時適地,適值適量與適才適所的效果,以達到提升組織成員現有工作績效及未來發展潛力,進而強化組織的核心競爭優勢.Noe(2001)覺得人力資源管理是影響員

15、工行為,態度與績效之政策,活動措施或系統,而所有人力資源管理活動都必須在影響整體組織績效最大的策略前提下進行,才能創造最大效用.在人力資源管理構面上,國內外學者對其涵括項目與分類,有不同的見解,分別說明如下:Tichy,Fombrun和Devanna(1982)則認為著重的人力資源管理活動構面有下列三點,分別為:人員任用:包含甄選,升遷,配置,促使組織內工作與組織內的人力資源能互相配合;酬償制度:各種形式(有形與無形)的酬償;訓練與發展:工作技能發展,生涯規劃,接班人計畫等.Cascio(1995)於Managing Human Resources書中,提出將人力資源管理活動分為四個構面來探討

16、,分別為:人力配置(Staffing):工作分析,人力資源規劃,招募,測驗,面談,體檢,績效評估,員工背景調查;維持(Retention):薪資制度,津貼制度,員工關系,安全,健康,員工服務;開發(Development):績效評估系統之發展,士氣調查鼓勵,技術訓練,組織發展,生涯規劃,個別輔導,人力資源研發;調節(Adjustment):抱怨處理,離職服務,退休輔導.Delery和Doty(1996)經由整理過去學者的相關研究后,將策略性人力資源管理活動分成七種主要項目,分別為:內部生涯機會:是否使用內部勞動市場及有無內部生涯機會;訓練系統:接受正式訓練機會,訓練量的多寡;績效評估:采用行為

17、或結果為評估基礎;利潤分享計畫:薪酬是否與組織績效互相連結;工作保障:員工權利保障的程度;發言機制:有無良好的申訴系統及正式,非正式的參與決策機會;工作定義:組織是否有具體的工作說明與責任劃分,工作內容是否明確.黃英忠(民86)綜合許多學者的意見與看法,於其著作人力資源管理中,將組織的人力資源管理實務分為四個體系,各體系分別為:人力確保管理:人力規劃,工作研究,任用管理;人力開發管理:教育訓練,績效考核,人力異動,前程發展;人力報償管理:薪資管理,福利措施,勞動條件制定;人力維持管理:人際關系,勞資關系,紀律管理,離職管理.Noe等學者(2001)認為人力資源管理可分為四項主要的架構,分別為:

18、人力資源環境:企業目標,法律規范,工作設計;人力資源獲得與籌畫:人力資源規劃,招募甄選,訓練;評鑒與發展:績效衡量,職業生涯規劃,員工關系;薪酬:獎酬,福利.綜合各學者觀點,人力資源管理即是應用選才,育才,用才與留才四項活動,并配合策略來增加工作績效,以提升組織於產業界之競爭力.(二)人力資源管理效能之指標與范疇效能(effectiveness)乃指達成目標的程度(Hitt,Middlemist和Mathis,1986;吳清山,民81;Robbins,1994),與效率(efficiency)的意義不同,效率強調在輸入(input)與產出(output)的關系(Robbins,1994),按照

19、韋氏大字典對效能的定義是達成所要或目標的效果(引自蘇國楨,民89),故效能的定義在於達成所欲目標或計畫目標的程度,至於是以較少或較多資源的投入(即效率)而達成目標,并不是效能所界定的范疇.因此,本研究配合人力資源管理之定義與構面,匯整國內外相關績效指標之文獻描述如下.以衡量人力資源管理效能方面為主:Phillips(1988)將產業劃分為八大類,并從中抽取七十一家公司為樣本,以人力資源效率指數(Human Resource Effectiveness Index HREI)為衡量工具,探索人力資源管理績效與組織績效間的關系.代表人力資源管理績效的六個比率:(1)人力資源總成本0營業費用總額;(

20、2)總薪資成本0營業費用總額;(3)總福利成本0營業費用總額;(4)訓練發展費用0總員工人數;(5)缺勤率;(6)離職率.Huselid,Jackson和Schuler(1997)以機構化理論(institutional theory)將人力資源管理效能(Human Resource Management Effectiveness,簡稱為HRME)分為技術性(technical)與策略性(strategic)兩個構面.技術性人力資源管理,主要在滿足企業外部及內部的利益關系者;而相對於技術性人力資源管理,策略性人力資源管理,為一個較創新的概念,包含團隊工作設計,員工參與及授權等.此外,陳孟謙(

21、民86)於企業策略,人力資源策略,人力資源管理效能與組織績效關系之研究中,引用Huselid等學者(1997)的效能理論,并修訂其中部分指標,如技術性效能增加:任用制度,激勵制度,工作評價,工作論調及員工工作保障等;策略性效能增加:現有及未來人力資源的需求評估,為員工規劃有發展性的事業前程,人力資源部門與其他部門之間的溝通與協調及搭配競爭策略而設計人力資源管理的制度等.Sveiby(1997)認為外部結構,內部結構及員工能力三構面屬於無形的資產,因此,發展出無形資產監測系統,并以知識的觀點出發,來了解一個組織內部的無形資產是什0,其三大指標如下:成長,更新指標:藉由專業年資,教育水平,員工流動

22、率等具體指標衡量,來了解公司在某專業領域上所蓄積之經驗與能力的平均變化程度;效率指標:用專業人員所占比例,杠桿效果,專業人員的平均附加價值等統計數據衡量,來了解專業人員對公司之重要性及其為公司所帶來之附加價值;穩定性指標:用員工平均年齡,年資,專業人員流動率,相對薪資水準衡量,來了解公司員工能力的穩定程度.Skandia公司於1998年所提出的智慧資本初步報告(Intellectual Capital Prototype Report)中對人力資本的衡量指標包括:(1)領導力指數;(2)動機指數;(3)授權指數;(4)員工人數;(5)員工人數0聯盟者公司工作的員工人數;(6)員工變動率;(7)

23、平均年資;(8)經理人數;(9)女性經理人數;(10)訓練費用0每名員工;(11)員工平均年齡;(12)四十歲以下員工比率;(13)平均每年花費在訓練上的天數(Wah,1999).Grossman(2000)提出十大人力資本指標:收入因素(revenue factor);自愿離職率(voluntary separation rate):代表潛在流失機會,流失收入,及公司其他員工替代,填補離職員工工作時所需承受的額外壓力;人力資本附加價值(human capital value added):用以衡量員工對公司貢獻之主要指標;人力資本投資報酬率(human capital ROI );總報償收入

24、百分比(total compensation revenue percent):可看出投資之報償;總勞動成本收入百分比(total labor cost revenue percent ):與總報償收入百分比不同點在於總勞動成本收入百分比將機動性勞動成本(the cost of contingent labor)亦計算在內;訓練投資因素(training investment factor);每雇用一人之成本(cost per hire);員工每人健保成本(health care costs per employee );異動成本(turnover costs ).另外,在各種關於人力資源管理

25、效能指標的研究上,除了針對整體性人力資源管理來研究外,學者專家亦曾以單一人力資源管理活動所造成的績效來分析,甚至以組織績效為出發點,來衡量人力資源管理效能.其它與人力資源管理效能指標之相關文獻,簡述如下:Price(1997)提出七種離職率的計算方法,如下:平均的服務期間:將每位員工服務的期間加總除以員工的總數;就職率:在某段期間新成員增加的數目除以該段時間員工的平均數;離職率:在某段時間內離職員工的數目除以該段期間內員工的平均數;留職率:某段期間內初期成員留職的數目除以該段期間內初期員工的平均數;非留職率:某段期間內初期成員離職的數目除以該期間初期員工;殘存率:某段期間內新員工留下來的數目除

26、以該期間初期員工;浪費率:某段期間內員工離開的數目除以新員工的數目.房美玉(民89)於人力資源管理的十二堂課中,針對員工招募,甄選,提出下列見解:招募管道成效的評估方法獲得率;.人才募集的成效評估:遞補職缺所需的平均天數,錄取者接受工作的比率,雇用弱勢族群/肢體障礙員工的比率,應徵者對於招募人員專業表現的評價,雇用員工的平均成本,錄取者的平均教育程度.陳明裕(民90)在薪獎制度與管理實務一書,分別於部門別的績效及其功能,個人之績效評估中提到衡量人力資源管理效能的相關指標,此二部分簡述如下:(I)部門別的績效及其功能各部門通用績效指標(1)人力資源管理:標準人員流動率,目標出勤率,每人標準招募費

27、用;(2)工傷損失人時;(3)用人控制數;(4)加班工時控制.(II)個人之績效評估主管領導管理:人力調配與運用,人力之精減及員額之控制,人員流動率,人員訓練計畫與實施情形,接班人培育計劃執行情形,工作輔導執行情形,組織氣候之塑造執行情形,人員激勵狀況,績效管理制度推動情形,加班費用之控制,勞資爭議及之預防與處理,部署生產力指標訂定;人事:人力企劃:人力企劃與預算之實用性,涵蓋之范圍,及時完成;招募:待補充人員名稱,補充人員所需時間平均,各單位主管對於已進用人員的滿意度,招募人員的成本,不適任人員之轉調或停止任用；發展0人力政策之實施:績效管理制度的規劃,實施與追蹤,教育訓練體系與制度的規劃與

28、實施,職等系統與晉升制度的改進計劃,薪資與福利制度之規劃,職位評估制度；薪酬與激勵:自動自發及獨立自主,徵募之績效與競爭廠商比較,激勵問題(例外),公司支付薪酬之變動(與產業界之比較,公司的負擔能力,人力的穩定),薪資及福利調查資料的完整性與正確性;工業關系:員工諮商服務,抱怨事件之有效處理程序及特殊案例,勞資會議適時召開,有效溝通,決議執行,怠工,發生勞資爭議時所造成之工時損失,及勞資爭議之改善與計劃之比較,組織氣候之好壞與業界之比較,協調成功與設定目標之比較;訓練:現有的計劃與項目,按期執行,成本效益,訓練人數,確定需求(配合實際需要);對各單位之諮詢服務:,品質,反應時間,抱怨;人力計劃

29、:預測準確性與業務計畫之比較,職涯計劃;組織發展:意見之品質,資料之準備;安全:意外事件發生率與業界標準之比較服務:現有福利設施或活動,時間損失之降低(醫藥),伙食服務水準(例外),伙食成本;成本:總耗費用成本與預算之比較;總務安全衛生:明確,書面化的作業規范,每人每小時意外事故%,接受訓練的人次和時間,機器,設備的安全防護,符合工業安全衛生法令規定.四,結果與討論本研究針對國內外學者對於人力資源管理效能之相關研究中所提出的衡量指標,從中篩選出可量化衡量的指標部份,并參考學者對於各指標之建議,依照指標的相似性與共通性予以匯整統一名稱及重新定義.經過篩選與匯整程序后,整理出對學術界,產業界具泛用

30、性及重要性的人力資源管理效能量化指標共有80種,分別說明如下:各個招募管道之平均錄用成本【定義】投入招募管道的成本與該招募管道的平均錄用人數之比例.【算式】(招募管道成本/該管道平 均錄用人數)× 100%各個招募管道成本【定義】個別管道的招募相關成本總和.【算式】招募管道所有相關費用總和錄取名額中推薦人數比例【定義】被推薦且錄取的人數占總錄取人 數之比例.【算式】(獲推薦且錄取人數/錄取人數)× 100%每天平均訓練的費用【定義】每單位訓練天數所需要的費用.【算式】訓練費用/訓練天數員工建議平均利益【定義】員工每提出一個建議(建言,提案)所能帶來的利益.【算式】(因建議的

31、節省成本 + 因建議的額外收入)/建議次數員工完全了解評估項目的比率【定義】完全了解評估項目的員工人數占總員工人數之比例.【算式】(完全了解評估項目的員工人數/員工人數)× 100%績效指標量化比率【定義】衡量績效所使用的指標已量化的比率.【算式】(已量化之績效指標數/總績效指標數)× 100%每個薪資職等內員工平均薪資與薪資中距比例【定義】每個職等的平均薪資相較於職等薪資中距的差異.【算式】(各職等員工平均薪資/該職等薪資中距)× 100%晉升時已接受該職務訓練的比率【定義】晉升時已接受該職務訓練的員工占總晉升人數比例.【算式】(已接受該職務訓練的晉升人員/總晉

32、升人數)× 100%每個出缺職位的應徵人數【定義】應徵每個出缺職位的人數.【算式】各個出缺職位的應徵人員數目錄取人數占面試人數的比例【定義】面試人數中可被錄取的比例.【算式】(錄取人數/面試人數)× 100%面試到考率【定義】符合面試資格且到場面試的比例.【算式】(到場面試人數/符合面試資格人數)× 100%應徵人數之錄取比率【定義】應徵人數中可被錄取的比例.【算式】(錄取人數/總應徵人數)× 100%員工平均(市場 - 帳面)價值【定義】以市場價值與帳面價值的差異,來表達組織無形資產,將無形資產的績效貢獻回歸到人力資本面.【算式】(股價凈值比 

33、5; 股本)/員工人數所有職務中設定工作說明書與工作規范表之比例【定義】已設定工作說明書與工作規范表占總職務數目的比例.【算式】(已設定工作說明書與工作 規范表之職務數/總職務數目)× 100%各部門主管協商頻率【定義】主管跨部門協商的次數.【算式】單位期間內各部門間主管協商次數工傷損失人時【定義】因工作傷害所損失的人工時間總和.【算式】因工作傷害損失的人工時間總和傷害補償金額【定義】期間內公司支付給員工的工作傷害補償金總額.【算式】公司支付於工作傷害之補償金總額訓練費用增加所帶來的生產效益【定義】訓練費用的增減對生產力所造成的差異.【算式】(該期與前期之生產力差異/相較於前期之訓練

34、費用增減)× 100%主管與非主管薪資比率【定義】主管薪資相對於非主管薪資的比率.【算式】(管理人員薪資總和/非管理人員薪資總和)× 100%員工加薪率【定義】獲得加薪的員工人數占總員工人數的比例.【算式】(期間內有加薪之員工人數/總員工人數)× 100%員工獎賞率【定義】被獎賞的員工人數占總員工人數的比例.【算式】(期間內受獎賞之員工人數/總員工人數)× 100%重要職位由外部雇用或內部升遷比例【定義】重要職位中外部雇用人數或內部升遷人數所占的比例.【算式】(重要職位外部雇用或內部升遷人數/總重要職位數目)× 100%員工平均人事費用【定義】

35、員工每人可采用的人事費用比率.【算式】人事成本/員工人數合格應徵者比例【定義】應徵者中符合資格的人數比例.【算式】(符合資格之應徵人數/總應徵人數)× 100%平均員工加班時數【定義】每位員工的平均加班時數.【算式】總加班時數/員工人數教育訓練計劃達成率【定義】通過教育訓練測驗的人數比例.【算式】(通過測驗之受訓人數/受訓人數)× 100%需技術再造員工比率【定義】需要接受技術再造的員工占總員工人數比例.【算式】(需技術再造員工人數/員工人數)× 100%接受內部或外部訓練的員工比例【定義】受訓人數中為內訓或外訓的比例.【算式】(接受內訓或外訓人數/受訓人數)&#

36、215; 100%意外損失時間【定義】意外事故(故障,天災等)造成工作時間的流失數.【算式】意外事故損失的時間總和員工平均薪資【定義】平均每位員工可領的薪資金額.【算式】員工薪資總和/員工人數因為勞資爭議(糾紛)所損失的平均員工時數【定義】因勞資爭議所造成的每人工時損失.【算式】因勞資爭議損失的時間總和/員工人數人員控制幅度【定義】每位管理人員可控制的人數比例.【算式】非管理人員數目/管理人員數目直接人員與間接人員薪資比率【定義】直接人員薪資相較於間接人員薪資之比例.【算式】(直接人員薪資總和/間接人員薪資總和)× 100%員工成長率【定義】每期的員工人數變異量之比例.【算式】(該期

37、員工數 - 前期員工數)/該期員工數 × 100%員工數增加所帶來的營業效益【定義】因員工成長率所造成的營業成長率.【算式】營業成長率/員工成長率員工浪費率【定義】某段期間內員工離開的數目與新員工的數目之比率.【算式】(該期員工離開數目/新進員工數目)× 100%員工加入工會人數之比例【定義】公司內加入工會的人數占總員工人數的比例.【算式】(已加入工會的員工人數/員工人數)× 100%發生錯誤的頻率【定義】總執行數中發生錯誤的比例.【算式】(錯誤數/總執行數目)× 100%平均每次面試錄取人數【定義】每次面試可錄取的平均人數.【算式】錄取人數/面試次數各

38、個招募管道之錄用比例【定義】各個招募管道中錄取人數與應徵人數之比例.【算式】(各招募管道錄取人數/由各管道招募而來的應徵人數)× 100%人事費用分配比例【定義】人事費用分配於獎金,福利或薪資成本等比例.【算式】(獎金,福利或薪資成本/人事費用)× 100%每年發生勞資爭議(糾紛)的次數【定義】發生勞資爭議(糾紛)的總次數.【算式】每年發生勞資爭議的次數總和超過工資比率【定義】超過同業標準所增加之平均工資成本.【算式】(超過同業標準所增加之工資成本/員工人數)× 100%規劃員工人數與實際任用人數偏差率【定義】實際任用人數與規劃人數的差異.【算式】(規劃員工人數

39、- 實際任用人數)/實際任用人數試用期成功率(失敗率)【定義】錄用人數中通過試用期的比例.【算式】(通過試用期人數/錄用人數)× 100%員工就職率【定義】在某段期間新成員增加的數目除以該段時間員工的平均數.【算式】(該期新進人員數目/該期員工人數)× 100%員工平均每人資產額【定義】員工平均每人所擁有的公司資產額.【算式】總資產額/員工人數相對市場之薪資水準【定義】相較於業界中,同職務的薪資高低.【算式】(業界同職務平均薪資/公司內同職務員工平均薪資)× 100%受訓人數比例【定義】總員工人數中接受訓練的比例.【算式】受訓人數/員工人數員工平均教育程度【定義】

40、員工每人平均的就學年數.【算式】員工就學年數總和/員工人數就學年數:高中以下以九年計算,高中以十二年計算,大專以十五年計算,本科以十六年計算，碩士以十八年計算,博士以二十二年計算員工抱怨率【定義】員工對公司的抱怨頻率.【算式】單位期間內抱怨次數總和/員工人數平均面試成本【定義】平均每次面試所需要的成本.【算式】可用下列二種公式衡量:招募成本/面試人數招募成本/面談次數企業吸引人才的能力【定義】應徵人數中擁有高學歷,技術的人數比例.【算式】學歷大專以上(或擁有專業技術)的應徵人員/總應徵人數訓練費用,獎金成本,福利成本或薪資成本占營業額比例【定義】營業額中訓練費用,獎金成本,福利成本或薪資成本所

41、占的比例【算式】訓練費用,獎金成本,福利成本或薪資成本/營業額人力資本投資報酬率【定義】投資於人事費用可帶來的營業收入比例.【算式】營業收入/人事費用員工平均申訴案件數【定義】每位員工的平均申訴次數.【算式】單位期間內申訴案件次數總和/員工人數職業傷害頻率【定義】造成職業傷害的總次數.【算式】單位期間內職業傷害次數總和員工平均年齡【定義】平均每位員工的年齡.【算式】員工年齡總和/員工人數平均雇用員工成本【定義】每一位員工的平均雇用成本總和.【算式】薪資,福利,獎金,津貼和加班費等人事雇用相關費用總和/員工人數人事費用占營業額比例【定義】營業額中人事費用的支出比例.【算式】人事費用/營業額新進(

42、錄取)人員報到率【定義】錄取人數中有報到的比例.【算式】錄取之新進人員報到人數/總錄取人數退休金提撥比率【定義】所提撥的退休金占規劃退休金的比例.【算式】期間內退休金提撥金額/公司規劃的退休金總額員工升遷比例【定義】升遷人數占總員工人數比例.【算式】員工升遷人數/員工人數職務補缺平均時間【定義】職缺人員從申請到報到的平均時間.【算式】職缺人員從申請到報到的時間總和/總職缺人數平均招募成本【定義】平均每錄用一個新進人員所需要的費用(天數).【算式】可用下列兩種公式衡量:招募費用/錄用人數招募天數/錄用人數新進(錄取)人員年度穩定度【定義】新進人員中工作超過一年的比例.【算式】錄用人員工作超過一年

43、的人數/錄用人數每年召開勞資會議的次數【定義】每年召開勞資會議的次數.【算式】每年召開勞資會議的次數總和工作目標達成率【定義】達成公司目標的項目比例.【算式】已達成目標數目/公司計劃目標數員工之建議接受比例【定義】員工建議次數中被接受的比例.【算式】被接受的建議次數總和/員工建議的次數總和員工平均附加價值【定義】每位員工平均可帶來的附加價值.【算式】員工的總附加價值/員工人數員工平均年資【定義】每位員工的平均年資.【算式】員工年資總和/員工人數獎金,福利,津貼或加工費與固定薪資之比率【定義】獎金,福利,津貼或加工費相對於固定薪資之比例.【算式】(獎金,福利,津貼或加工費/固定薪資)×

44、 100%雇用人數比例【定義】雇用人數上的不同類別比例,如男女,國籍,學歷,資深等.【算式】可用下列七種公式衡量:男女員工比例:男性員工或女性員工人數/員工人數非當地國籍員工比例:非當地國籍員工人數/員工人數擁有高學歷員工比例:學歷為大專以上的員工人數/員工人數專業人員比例:專業人員數/員工人數經理人數(管理者)比例:經理人數(管理者)/員工人數資深(資淺)員工比例:資深(資淺)人數/員工人數各部門員工比例:各部門人數/員工人數員工平均每人建議數【定義】平均每位員工的建議次數.【算式】員工建議次數總和/員工人數員工出席率(缺席率)【定義】員工出缺席次數占上班次數的比例.【算式】員工出席(缺席)

45、次數/員工上班次數員工平均教育訓練成本【定義】員工每人可接受的教育訓練費用(天數).【算式】可用下列四種公式衡量:員工平均訓練費用:訓練費用/員工人數受訓人員平均訓練費用:訓練費用/受訓人數員工平均訓練天數:訓練天數/員工人數受訓人員平均訓練天數:訓練天數/受訓人數員工流動率【定義】進入與退出的員工人數相對於期初員工人數的比例.【算式】員工流動率之計算有下列三項步驟:員工進入率:(期間內進入之員工人數0期初員工人數)× 100%員工退出率:(期間內退出之員工人數0期初員工人數)× 100%員工流動率:(進入率 + 退出率)02員工離職率【定義】自愿離職的員工占總員工人數比例

46、.【算式】期間內員工離職人數0員工人數員工生產力【定義】衡量員工的生產系數.【算式】可用下列兩種公式衡量:員工平均收益:營業收入0員工人數每位員工的純利潤:該期營業純利潤0員工人數五,計劃成果自評本研究之目的在探究與人力資源管理效能相關之重要量化指標,經過文獻探討與文件分析等相關研究程序后,得到各個招募管道之平均錄用成本,各個招募管道成本,錄取名額中推薦人數比例等80種人力管理效能重要定量指標,此一結果可供不同型態之產業發展其衡量指標之基準,因此,在日后的研究方向上,尚可聘請各產業界具代表性之人事主管,針對該產業的需求選定別個化量表,再利用各產業別上的指標系數,進而建構出人力資源管理效能定量指

47、標之常模,以供經理人,管理者作為企業之經營管理的依據.六,參考文獻1土井正己,人事,勞務的管理,臺北:先鋒企業管理發展中心,民82.2王貳瑞,間接人力資源管理,臺北:五南圖書出版公司,民86.3王麗云,我國企業海外派遣人員人力資源控制與績效關系之研究,國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文,民83.4何永福,楊國安,人力資源策略管理,再版,臺北:三民書局,民84.5何0凌,人力資源管理系統對組織績效之影響以臺灣本土企業及臺商為例,國立中山大學企業管理學系研究所碩士論文,民89.6吳至慧,企業特性,人力資本,產業環境與組織創新相關性研究,國立中山大學人力資源管理研究所碩士論文,民89.7吳秉恩,

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