1、公司“十二五”人力資源規劃書 人力資源規劃是根據組織的戰略目標，科學預測、分析在未來環境變化中人力資源供給與需求的狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保組織在人力資源數量和質量上的需求。許多公司都是在職位空缺的時候才臨時決定改變招聘策略和計劃，這種臨時抱佛腳的方式存在很大的風險：外部招聘需要一定的時間和精力，不可能在缺人的時候馬上招到合適的員工；而內部提升也需要考察期，這都是因為缺乏人力資源規劃的緣故。因此人力資源部門必須提前做好人力資源規劃，未雨綢繆才能避免這種棘手的情況發生。一 企業人力資源現狀、環境分析（一）環境分析天津港航工程有限公司是一家以港口與航道工程、土木建筑工

2、程為主，集市政、水利水電、環保等工程于一體的綜合性施工企業，由天津港集團有限公司投資控股、中交第一航務工程局有限公司和中交天津航道局有限公司參股共同興建成立，注冊資金2.6億元，具備港口與航道施工總承包一級資質，獲中國船級社頒發的質量、職業健康安全、環境管理體系認證證書。企業戰略目標是：立足工程，多元發展，做同行業優秀企業。經營思路定位于以疏浚、水工工程為主，向行業的上游和高端發展。企業未來戰略發展的總體方向是：繼續深化企業體制變革，業務重心逐步由港口與航道工程建設轉變為市政建設、風力發電、海洋工程等相關產業的經營，從“任務完成型”向“產業經營型”轉變，從“簡單職能管理型”向“體系優化管理型”

3、轉變。2015年前力爭承攬施工合同總額達到260億元；2011-2015年累計完成總產值200億元，項目累計實現利潤3億元；到2012年員工收入達人均16萬元；工藝技術創新方面獲取專利，增加市政工程總承包一級資質和水利水電總承包一級資質。公司現有員工322人，其中經營管理人員55人，技術人員137人。在建的項目類型主要有挖泥造陸工程、滾裝碼頭工程、散貨碼頭挖泥工程、集裝箱碼頭挖泥工程、堆場新建工程、防波堤及隔堤工程、海域擋沙堤工程、板樁碼頭工程、吹填造陸工程、地基加固工程、道路及管網工程等，主要分布于天津濱海新區、大港、漢沽、遼寧北、福建、江蘇等地。在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人

4、力資源供給不足。新老員工接替頻繁，新員工短時間內難以滿足工作要求，成為核心力量。一些有經驗的老員工則面臨退休，導致工作斷層；新員工的工作難度很大，需要完成很多有挑戰性的任務。人員結構不合理，缺乏完整的人才梯度。部分崗位十分缺乏員工，不同崗位人才層次差別較大，有的崗位員工十分優秀，有的則難以勝任工作。企業缺乏能夠凝聚人心的企業文化和相應的激勵體制。（二）部門現狀SWOT分析（S-優勢/競爭力）1、人員規模日趨擴大，專業人才增多，有利于工作的進一步開展，管理更加規范合理。 2、人員年輕有活力，學習、接受新事物的能力強并能靈活運用。3、溝通能力強，與部門間的溝通、協作順暢。（W-劣勢/風險）1、人力

5、資源管理定位較低，還只是停留在后臺式的人事管理層面，缺少戰略性、整體性和未來性，缺乏對整個公司走向的洞察力；對員工的開發工作不夠深入。2、人力資源管理的規范框架體系尚未建立，各個模塊沒有統一的方向，短期行為多，缺乏前瞻性和方向感。任務型的工作模式顯得有些死板固定，對于臨時變化的應對比較隨意。3、項目部人事工作者兼崗情況較嚴重，無法深入開展自身工作。工作范疇界限不清，許多員工對自己的職責甚至崗位都不清楚。4、培訓效果不明顯：有些工作崗位上的員工非專業人才，無法理解培訓課程內容，浪費了培訓費用和時間；有些培訓內容則與實際工作難以對接，不符合企業的實際需要，企業不能分享培訓所帶來的經濟收益。5、薪酬

6、制度不合理：薪酬體系過于簡單，基本沒有可調整空間；對于薪酬的變動和調整缺乏有效措施，沒有針對各個序列作出整體的長遠規劃，導致薪點制沒有得到很好的運行。薪酬結構設計得不夠合理，存在交叉重疊情況，另外平均主義嚴重，員工缺乏工作動力。6、績效考核缺位：績效考核沒有根據崗位確定的詳細標準、指標，沒有部門對考評人員進行績效考評的培訓和監督，考核結果缺乏有效運用、缺乏反饋機制，與其他人力資源管理的其他板塊沒有緊密聯接。（O-機會）1、公司對人力資源工作的重視和幫助，可讓本部門加快對人資工作的掌握和運用。2、公司業務發展迅速，人資部在很多管理方面有較大努力空間，有利于盡快提升個人工作能力，更好地為公司的決策

7、出臺提供支持。3、隨著公司管理制度的日益規范化、各項系統的完善，人力資源部的工作開展也將得到更多員工和其他部門的支持。（T-挑戰/威脅）1、公司缺乏戰略性人才儲備和人才梯隊培養，以至于人才數量和結構不能滿足組織膨脹的需要，人資部要做好這個后續人才培養工作，難度可謂不小。2、如何提升員工滿意度和忠誠度、增強激勵因素，推動員工工作動力將是今后工作中面臨的重點。如何在效益、效率中取得平衡點，尚需在實際工作中不斷探索。 3、工作任務比較重，培訓、績效考核、薪酬制度方面都需要較大的改革，崗位分析工作也亟需完成。 4、人力資源的工作需要提高一個層次，需要部門內員工運用更多的專業知識解決問題。（三）組織結構

8、圖董事會監事會總經理 工 程 部總經辦市場部審計部綜管部船機管理部安全監管部黨群辦公室財務部 黃港項目部船舶分公司水工項目部連云港項目部臨港項目部南港項目部天津港項目部（四）人才結構分析學歷結構分析：公司現有干部學歷以本科為主，占比81.25%，專科及以下學歷人數過多，占比超過16%。碩士生非常少，占比僅有2.08%，尤其是經營管理人員，碩士生僅占0.52%。技術和管理層，應適當引進碩士生，以提高專業水平；工人和船員以招收專科以下為主，其中的骨干成員可招收本科，社會引進的工人和船員要注重其相關經驗。同時，學歷與專業對口要并重，公司有一部分員工所學專業與從事的崗位不相關，這必然在一定程度上影響其

9、辦事效率、工作質量以及自身能力提高。技能人員職業等級與學歷結構年齡段合計本科大專中專高中及以下高級技師技師33高級工615中級工99初級工1621211其他人員966371736總計1308391964分析：技能人員學歷普遍偏低，獲得職業資格證書的人員學歷主要集中在高中及以下，基本表現為學歷越高，擁有職業資格等級人員越少；大專以上學歷僅有8.52%的員工獲得職業資格證書；高達73.85%的技能人員沒有職業資格證書。年齡結構分析：公司現有人員整體較為年輕，以35歲以下群體為主；36-45歲群體成員不多，所占比例偏低。現有人員較為年輕，對于公司而言有利有弊。優勢在于干勁足，積極進取，學習和適應能力

10、強，容易接受新事物，有利于創新。劣勢在于工作經驗不足，考慮問題片面容易走彎路，導致工作費時費力；整體過于年輕，相差年齡小，不利于晉升的實施，可能會打擊士氣，要注意多采取其他激勵措施鼓舞員工士氣。職稱結構分析：具備高級職稱人員太少，尤其是經營管理人員。初級職稱人員占比偏高，另外有47.92%的干部沒有任何職稱。公司應對員工職稱要求實行必要的硬性規定，并采取職稱與薪點一定幅度的掛鉤政策。技能人員職業等級與年齡結構年齡段合計35歲以下36-45歲46-55歲56歲以上高級技師00000技師312高級工615中級工92151初級工1612130其他人員965918172總計1307421323分析：技

11、能人員僅有2.3%的人有技師資格，4.6%的人是高級工，12.3%的人是初級工，沒有高級技師；比例都很低，尤其是高級工以上的職業等級。職業等級中級以上多為年齡較大的員工，集中在46-55歲之間。35歲以下的年輕人員，有將近80%的員工沒有獲得任何職業資格等級，獲得職業等級的人員中也有80%是初級工，等級較低。36-45歲之間的員工沒有獲得任何職業資格等級的比例更是高達85.7%。 公司應該鼓勵年輕員工考取職業資格證書，將職業等級與薪酬中的工資薪點相掛鉤，采取激勵措施保證員工提升職業等級，加強培養高級技師、技師人員等。技能職業等級與工種結構工種合計起重工打樁工測量工試驗工混凝土工拋填工電工修理工

12、船舶機工船舶水手其他工種高級技師技師33高級工61212中級工921321初級工1611111551其他9611119151751總計1304110122121202255分析：起重工、打樁工、試驗工、混凝土工、拋填工、修理工人員十分缺乏，獲得職業等級人員就更少。技師都集中在測量崗位，初級工主要集中在船舶領域，測量工人獲得職業資格證書的比例較高。專業結構名稱人員合計工程船舶經濟會計統計檔案政工人數合計190109212820436百分比%100%56.77%11.46%13.02%10.42%3.65%1.56%3.125%一級建造師專業構成情況職稱總計一級建造師構成情況港航工程機電安裝工程公

13、路工程市政工程建筑工程水利水電工程高級工程師7700000工程師12530121助理工程師3200010合計221430131分析：一級建造師主要集中在港航工程方面，公路工程、市政工程、水利水電工程則十分缺乏，尤其是公路工程還處于空白階段。港航工程一級建造師中有50%的人擁有高級職稱，機電安裝工程、市政工程、建筑工程、水利水電工程一級建造師主要是中級職稱獲得者。公司應加強公路工程、市政工程、水利水電工程的一級建造師考取工作，有助于公司在這幾方面獲取更高的總承包資質。 二 企業未來人力資源發展目標指標類別  指標名稱單位人力資源成本指標人力資源成本總額 萬元培訓招聘

14、支出總額  萬元 薪酬福利總額 萬元人力資源成本/總收入比例%人力資源效率指標  人均收入 16萬元人均產值萬元人均利潤萬元人力資源構成指標技術系列員工比例%職能系列員工比例%研究生學歷比例%本科學歷比例%人力資源可持續發展目標中高層管理人員主動離職率 % 核心崗位人才主動離職率  % 人才儲備培訓人次 人次三 企業未來人力資源配置規劃（一）人力資源信息庫人力資源信息庫是公司人力資源的信息系統，是用來為制定人力資源決策提供信息的集成系統。它記錄了公司現有的人力資源狀況，包括人員調整情況、人員經驗

15、能力、人員工作表現情況、員工培訓教育情況等。從中可獲取每個員工的晉升、調動、解聘等方面的信息，為人力資源建立人事檔案，為管理部門決策提供依據。1、選擇人力資源信息系統：工作經驗代碼、人口統計特征、職業發展、正規教育、培訓課程、工作績效評價。2、針對一般員工列出技能清單-收集員工崗位適合度、技術等級、潛力信息主要內容：（1）員工崗位、工作經驗、年齡、入廠時間；（2）員工技術能力、責任、學歷；（3）員工培訓檔案、提升準備條件評價；（4）員工最近一次的工作表現評價（5）員工異動情況（崗位變化、升職變動）3、針對管理者列出管理能力清單-反映管理者的才能及業績，為其流動決策提供信息主要內容：（1）管理幅

16、度范圍；（2）管理的總預算；（3）下屬職責；（4）管理對象類型；（5）受到的管理培訓（6）最近的管理業績4、引進EHR系統，建立計算機化人力資源信息系統；并對HR人員進行培訓，使其學習掌握新技術，改變工作流程和方式，擺脫傳統的事務性工作，承擔更多的創造性、策略性工作。EHR是電子人力資源管理的縮寫，它通過集中式的人事核心信息庫、自動化的信息處理、員工自助服務桌面、內外業務協同以及服務共享，從而達到降低管理成本、提高管理效率、改進員工服務模式等目的，方便獲得各種變動信息來進行趨勢預測。EHR的使用者大致可區分為“管理階層”與“一般員工”兩大類，由于所需的人力資源管理資訊與服務不同，所被授予的使用

17、權限也就不同，所展現的“桌面”內容當然也有所不同。例如，管理階層桌面包括員工工人事檔案、組織架構及組織異動、員額預算及員額控制、員工考勤分析、人事成本預算及人事成本控制、員工績效評核、員工培訓管理、員工發展計劃、勞動關系管理、調薪預算規劃、薪資調整與獎金發放、電子郵件信箱與網際網路連接等。員工自動服務桌面則包括行事歷、自我介紹、更改自己的資料、時間使用表等。（二）工作分析和崗位工作說明書第一步：集團定位和管控模式梳理公司目前基本屬于操作管控型，正在從起步階段向發展階段過渡，與發展階段相適應，集團管控模式應該由操作型管控向戰略型管控轉變。所謂戰略管控型投資控股公司是指在區分戰略單位的前提下，追求

18、戰略資源的優化配置，與項目部的關系通過戰略協調、控制和服務而建立的公司。 第二步：劃分組織結構和部門職能1、搜集與工作有關的背景信息，組織圖不僅確定了每一職位的名稱，而且用相互聯結的直線明確表明了誰應當向誰匯報工作，以及工作的承擔者將同誰進行信息交流等等。工作流程圖則提供了與工作有關的更為詳細的信息。 2、對現行組織結構、運作狀況、問題及優勢進行綜合分析，對現行組織功能進行診斷3、明確部門責權利關系4、進行部門三級職能分解：一級、二級、具體職能5、按照部門生產經營需要設置崗位，對企業的各種崗位名稱進行規范，并寫出"規范崗位名稱一覽表"，由公司各部門報人力資源部統一

19、制定出各部門的崗位名稱標準。組織結構可以采用多維矩陣制結構。把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按項目劃分的橫向領導關系，可以改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點。所有職能部門垂直、橫向雙向管理；縱向上項目部各職能部門直接歸屬機關領導，同時項目部領導橫向監督。建議在未來兩年內成立人力資源部和質量控制部，將總經辦與人力資源部分開、工程管理部與質量控制部分開，各司其職，單獨設立人力資源部門。總經辦用來制定和優化集團總體發展戰略，確定公司戰略方向和戰略目標。人力資源部則向領導匯報企業員工狀況，做好績效管理、薪酬管理等，評估員工工作技能和勝任度、制定管理層接班計劃、設計組織機構以及核算企業的員工成

20、本等。質量控制部負責工程質量的監督與控制，建立健全有效的質量監督工作體系確保工程質量達到合同規定的標準和等級要求。第三步：崗位設置和定崗定編崗位定義是對一個崗位的總結，一般包括以下八個部分：職位名稱和上、下級匯報關系、 使命與職責、 主要工作、 主要工作關系、領導或參與的主要程序、 關鍵業績指標、 成功標志、 技能與經驗要求。1、設計崗位信息調查問卷，對現有崗位、人員工作進行調查2、進行崗位系統分類和價值評估，確定各部門崗位分布情況，了解崗位需求信息3、清晰定義崗位的名稱、職責、任職資格、工作內容等4、一對一部門會議澄清部門職責和崗位，必要時輔助進行崗位重新設置，獲得高管確認5、審核各部門參考

21、崗位的崗位描述，并進行反饋6、梳理崗位關系，提出崗位體系，制定崗位關系圖第四步：制定崗位工作說明書用文字形式表達崗位分析結果，包含崗位基本資料（崗位名稱、直接上級職位、所屬部門、所轄人員、定員人數、工作性質）、崗位編號、工作描述、工作關系、任職資格說明、崗位評價與等級。直接主管進行工作分析人力資源部修編工作說明書分管領導確認總經理批準人力資源部備案、歸檔部門、員工依照執行（三）招聘計劃人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足運營需求。盡可能地節約人力成本，人盡其才，并保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。考慮到集團目前正處在發展階段和轉型時期，人力資源部對人事招聘與配置

22、工作應做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘，取消項目部自聘形式，按法律規定由公司統一對外招聘。招聘形式主要采用定期校園招聘和臨時社會招聘兩種方式。定期校園招聘實施方案：1、招聘目標：確定好需求招聘人數、招聘要求、招聘條件、招聘成本預算。 2、招聘時間安排：9月上旬，發布招聘信息，向應聘者提供空缺職位的充分信息（招聘要求、薪酬待遇），明確錄用或淘汰標準。3、確定招聘小組人員名單、職責，制定筆試面試測評標準，建立筆試題庫，對招聘小組人員進行培訓，開展招聘行程會議，做好人員工作分配以及宣講過程安排、面試具體安排。4、根據不同的職位空缺查看應聘者的所有詳細簡歷，選出匹配職位的應聘者。招聘小組可以分工

23、合作，采取分專業、分場面試，以提高面試效率和搶先占有人才。臨時社會招聘實施方案：1、隨時顯示職位空缺信息，針對不同的職位空缺，提供基本信息、職位說明、對職位的具體要求、申請該職位必備條件等的管理。 2、優先選擇工作經驗豐富、工作能力強、具備相關資格證書的人員，有公司內專業人員對其進行面試，考察其工作水平和綜合素質等。（四）培訓開發計劃通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。具體實施方案：1、為入職人員安排崗位培訓，確保新員工掌握基本

24、工作內容與責任；與職務職能、績效考核、職業生涯規劃等鏈接，針對不同部門為員工制定必要、合理的培訓計劃，包括培訓的條件、目標、內容、時間、地點、設備、賬單和預算等。針對績效考評不理想的員工，制定專業培訓需求，提高員工工作能力。改變參加培訓員獎金對半的方式，實行培訓日照常全額發放的方法，鼓勵員工參加培訓，提高工作技能。2、培訓內容：新員工培訓系統、管理培訓系統、技術培訓系統、專業培訓系統等。3、培訓時間安排：根據集團發展目標適時安排培訓。4、培訓形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟件包、書籍等資料組織內部培訓；

25、以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。5、對培訓結果進行全面考核，進行跟蹤管理，形成反饋結果。通過閉卷考試考察員工培訓成績，對成績優秀學習到位的員工進行獎勵，并優先納入后備人才庫，推動員工學習動力。6、對培訓結果進行各種統計分析，如成本、效果。通過建立及時有效的評價效果反饋機制，及時的對培訓項目進行有效的調整，避免企業進行無效益的培訓投資。通過對培訓效果的具體測定與量比，可以了解員工培訓所產生的收益。7、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。入職培訓崗位培訓管理培訓專業培訓中、高層管理人員培訓基層管理人員培訓通用培訓專業培訓公 司 培 訓 體 系技術培訓領導

26、素質培訓（五）晉升計劃晉升計劃是根據企業的人員分布狀況、層級結構、未來發展制定人員的晉升政策，表現為員工崗位的垂直上升。企業晉升率的高低和晉升年資的長短，在相當大的程度上決定了員工的晉升機會，對員工的積極性和創造性有直接影響。因此，企業應統籌各方面的影響因素，如工作業績與晉升年資、企業當前狀況與未來發展等，科學確定人員晉升計劃，以調動絕大多數員工的積極性和創造性。具體實施方案：1、領導級崗位主要采取內部晉升法選取績效優秀者、人際關系較好、具備領導素質和管理能力的專業人才。2、針對公司發展不夠健全專業的部門，可以考慮從外部聘請經驗豐富的人才擔任經理，提升整個部門的專業工作能力。3、建立相應的人才

27、素質測評體系、人才信息庫，充分掌握企業員工信息，為員工設計職業生涯規劃和晉升渠道。機關職能部門可以設四級渠道：一般員工主管部門經理總監，使員工明確自己的目標，讓晉升起到該有的激勵作用。4、加快發展崗位專業人才以及對核心員工的培養，以備于內部調動、組織充足、職位替換、空缺等。5、對有潛力的員工投入更多精力、成本，制定相應的職業生涯規劃，培養成復合型人才，提高員工對企業的忠誠度和歸屬感，防止新老員工接替斷層，保證工作深入到位、專業規范。（六）福利計劃員工的福利是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。員工激勵是福利政策的延伸與補充。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵

28、則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。具體實施方案：1、除現有福例外，計劃設立新福利項目：年度休假旅游費、保健服務卡、提高節日補貼金額、季度超市購物卡、員工生日現金發放。2、實行帶薪休年假制度和彈性時間工作制，所有員工每周休息一天，技術員輪班工作或者招聘更多人員。防止員工工作壓力、工作強度過大，造成員工留用率低、企業歸屬感差、人才高流失率。3、計劃制訂激勵政策：季度優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選與表彰、年度優秀部門評選與表彰、員工合理化建議（提案）獎、年度部門團隊精神獎等。（七）績效考核計劃績效考核就是收集、分析、評價和傳遞員工在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果等方面信息的過程。根據績

29、效考核可以決定人員任用、決定人員調配、進行人員培訓、確定勞動報酬等。績效考核也是企業對員工進行激勵的有效手段。建議企業采用可量化職位的關鍵績效指標（KPI）考核方式，由直線經理和人力資源部、部門其他員工、員工自己多角度進行考核，并將這種考核結果與薪金調整、獎金發放、職務升降等諸多員工的切身利益進行掛鉤。管理層可以實行季度考核、年度考核，不同層級的管理層都有自己的KPI系統，如一線領導人的考核指標設定為項目按時完成率、項目按預算完成率、項目質量等；項目領導人的KPI設定為項目利潤率、項目投資資本回報率；公司領導人的考核指標設為集團及各項目投資資本回報率、集團及各項目凈現金量等。普通員工KPI按各

30、項指標完成率、工作任務挑戰難度、工作態度、工作效率、工作質量等設定。具體方案：1、獲得公司高層領導和各部門的支持。2、工作崗位分析：將員工的工作與組織以及部門績效相連接，層層分解使每個員工的個人績效都與部門績效、組織整體效益直接掛鉤關于企業的信息。3、基于公司的發展戰略與流程確定績效考核目標：找到業績最根本的驅動因素，然后轉化成各種指標。為了使員工的績效計劃能夠與企業的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計劃會議中就企業的戰略目標、公司的年度經營計劃進行溝通，并確保雙方對此沒有任何歧義。4、合理確定績效考核周期5、明確績效管理的參與者6、績效記錄中表現優秀者，優先進入后備干部隊伍選拔；對企業

31、有貢獻的精英人才和工作水平很高的優秀人才則給予重酬。（八）薪酬激勵計劃薪酬結構：實行以薪點制為基礎的有競爭力的寬帶薪酬體制，減少薪酬等級，擴大同等級變動范圍，適度提升港航責任工資，提高部分職帖、津貼。崗薪工資以崗定薪，一崗多薪，一級多檔，崗薪差距隨崗位提高加大。在崗位評價的基礎上，用點數和點值來確定員工的工資，薪點是（崗位薪點+個人薪點+加分薪點數）。其中崗位薪點相同崗位都是一樣的，而個人薪點是由員工等級以及績效考核來確定的，加分薪點是由學歷和貢獻等因素決定。逐步轉向實行績效薪酬體系，尤其是對于技術類崗位和機關職能崗位。機關員工獎金應與崗位、個人績效掛鉤，考察個人業績與工作能力，取消本人獎金取

32、決于他人工作成績（項目部平均效益85%）的方式，以提高個人工作動力和員工滿意度，更顯公平合理。薪酬方案：1.編寫工作說明書（工作分析中已體現）2.崗位價值評估：從崗位對企業的影響、解決問題的復雜程度、責任范圍、監督情況、知識經驗、溝通、環境風險等幾個方面建立分置等級列表，確定權重。然后對企業內部所有崗位分別打分，最后根據得分的多少對崗位進行排序，得出崗位價值序列，建立崗位層級關系圖。3、員工定位：運用員工能力素質評價模型把員工在崗位層級關系圖中的位置確定下來。薪酬構成：崗薪工資、年功、港航責任工資、職帖津貼、補助和獎金構成。激勵政策：業績激勵、培訓成績激勵、假期激勵四 企業未來人力資源預測為方便企業未來項目及人員安排，我們對企業未來人員供給和需求進行預測。需求預測采用德爾菲法和趨勢分析（SPSS回歸）相結合的方法，供給預測則采用馬爾柯夫轉移矩陣分析。首先我們進行人力資源需求預測，通過對組織、運作模式的分析，以及各類指標與人員需求關系分析，尋求企業人員配置規律，對未來實現企業經營目標提供幫助。需求分析的主要任務是分析影響公司人力資源需求的關鍵因素，確定公司人力資源隊伍的人才分類、職業定位和質量要求，預測未來幾年人才隊伍的數量，明確與公司發展相適應的人力資源開發與管理模式。