1、2010年7月19日至21日，國家煙草專賣局局長姜成康到江蘇煙草考察調研時強調，江蘇省局（公司）要在完善市場機制、提升營銷水平、創造商業品牌、全面提升企業整體素質方面充分發揮引領作用。要圍繞新的目標任務，堅定信心，踏實工作，開拓進取，奮發有為，為中國煙草實現“卷煙上水平”做出新的努力和貢獻。張保振副局長也曾說過：“沒有科技創新，企業強不了；沒有文化創新，企業長不了。”面對深化“三大戰略”，全面建設現代煙草的發展目標， “文化建設上水平、創一流”作為一項重要任務愈加體現出其突出的地位。 一個優秀的企業，它的競爭優勢是什么呢？是低成本、高質量、運用先進的技術，還是產品和流程創新、出色的客戶服務，亦

2、或是領先的物流鏈管理、商業品牌？無疑，這些都有可能成為競爭優勢，幫助企業實現效益最大化。然而，有一種不那么明顯、不那么容易定義的因素組織文化（organizational culture），同樣也能在公司建立競爭優勢的過程中發揮決定性的作用。 近幾十年來，對“組織文化”的廣泛研究表明，擁有強大組織文化的公司，其業績也往往不俗，并且考察時間越長，其業績越發顯得出類拔萃。特別優秀的組織文化，能使員工與組織和諧地融為一體，能使員工的事業心與責任感得到有益的提升。在這樣的企業里，員工辛勤努力地工作不再是被逼無奈，而是出于自愿發自內心。 要理解組織文化對于企業的作用其實并不難，然而認識和測評組織文化卻是

3、一項艱巨的任務。“丹尼森組織文化模型” （Denison Organizational Culture Model）就是衡量組織文化最有效、最實用的模型之一，它是由瑞士洛桑國際管理學院（IMD）的著名教授丹尼爾·丹尼森（Daniel Denison）創建的。通過這一模型，我們可以對當前煙草企業的組織文化狀況望、聞、問、切，開出具有針對性的處方，對癥下藥是煙草行業“文化建設上水平、創一流”的第一步。 丹尼森在對大量的公司進行研究后，總結出了組織文化的四個特征：適應性、使命、參與性和一致性。 適應性（adaptability）主要是指公司對外部環境（包括市場與客戶）中的各種信號迅速做出反

4、應的能力。適應性包含有以下三個維度： 1.創造變革：公司是否懼怕承擔因變革而帶來的風險？是否學會仔細觀察外部環境，預計相關流程及變化步驟，并及時實施變革？ 2.客戶至上：善于使用環境的公司凡事都從客戶的角度出發。公司是否了解自己的客戶，使他們感到滿意，并能預計客戶未來的需求？ 3.組織學習：公司能否將外界信號視為鼓勵創新和吸收新知識的良機？ 使命（mission）這一文化特征有助于判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼于制定系統的戰略行動計劃。成功的公司往往目標明確，志向遠大。使命包含有以下三個維度： 1.愿景：員工對公司未來的理想狀況是否形成了共識？這種愿景是否得到公司全體員工的理解和認同？組

5、織將要變成什么樣？要做出什么貢獻？ 2.戰略導向和意圖：公司是否希望在本行業中脫穎而出？明確的戰略意圖展示了公司的決心，并使所有人都知道應該如何為公司的戰略做出自己的貢獻。 3.目標：公司是否周詳地制定了一系列與使命、愿景和戰略密切相關的目標，可以讓每個員工在工作時做參考？ 參與性（involvement）涉及員工的工作能力、主人翁精神（ownership）和責任感的培養。公司在這一文化特征上的得分，反映了公司對培養員工、與員工進行溝通，以及使員工參與并承擔工作的重視程度。參與性包含以下三個維度： 1.授權：員工是否真正獲得授權并承擔責任？他們是否具有主人翁意識和工作積極性？ 2.團隊導向：公

6、司是否重視并鼓勵員工相互合作，以實現共同目標？員工在工作中是否依靠團隊力量？ 3.能力發展：公司是否不斷投入資源培訓員工，使他們具有競爭力，跟上公司業務發展的需要，同時滿足員工不斷學習和發展的愿望？ 一致性（consistency）用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化。一致性包含以下三個維度： 1.核心價值觀：公司是否有一套大家共同信奉的價值觀，從而使公司員工產生強烈的認同感，并對未來抱有明確的期望？ 2.配合：領導者是否具備足夠的能力讓大家達成高度的一致，并在關鍵的問題上調和不同的意見？ 3.協調與整合：公司中各職能部門和業務單位是否能夠密切合作？部門或團隊的界限會不會變成合作

7、的障礙？ 通過分析我們可以看到，在這四個特征中的“參與性”和“適應性”衡量的是公司的靈活程度，而“使命”與“一致性”衡量的是公司保持可預測性及穩定性的能力；此外，“適應性”和“使命”與公司對外部環境的適應能力相關，而“參與性”和“一致性”強調的則是公司內部系統、結構以及流程的整合問題。 該模型的實用性在于，我們可以通過調查，根據結果進行相關計算，快速地確定公司在一共12個維度上的得分；由于這12個維度相應地對市場份額和銷售額的增長、產品和服務的創新、資產收益率、投資回報率和銷售回報率等業績指標產生著重要的影響，因此，測試出公司在這些方面的得分有助于領導層采取相應的行動來調整組織結構與工作計劃，

8、實現戰略目標。 丹尼森組織文化模型可以廣泛運用于各種企業、團隊和個人。可以把某一企業的文化分別與擁有較好和較差經營業績的企業的文化進行對比，以明確該企業在文化建設方面的優勢與不足；可以對業務部門進行考察，以了解組織內部的亞文化；可以測量企業現存的文化并考察如何使該文化在提高經營業績方面發揮更好的作用；可以在調查研究的基礎上提出改進企業文化的新方案和具體建議；可以為企業發展和企業文化變革提供決策依據等等。 對于我們煙草行業來說，運用該模型可以達到以下目的：對目前煙草企業文化的優勢和不足做出基本評價；通過考察與得出的分數、指標，根據行業發展目標確定文化變革的方向；明確文化變革的短期、中期、長期目標

9、和任務；分析與經營業績(利潤、銷售或收入增長率、質量、創新和員工滿意度)有直接聯系的文化要素，找出哪些幫助了經營業績的增長，哪些阻礙了經營業績的提高；提高領導者個人對企業文化的認識，進一步引導他們積極發揮企業文化的作用；提供員工和企業都可以使用的分析報告，形成共同認可的文化體系。 舉例來說，倘若結合文化診斷結果得出煙草企業文化需要在“學習與變革創新”、“顧客至上”、“員工意識”等方面特別充分考慮新的發展戰略對公司和員工的要求。那么，我們首先要提出一個讓人敬從的行業愿景，再提出一句簡短有力的使命宣言，說清楚我們為什么要做現階段所做的事情，比如顧客至上、尊重人才、追求領先、不斷創新等，明確闡述企業

10、和員工應當遵從的價值觀。 在通過調研、充分考慮員工的意見而總結出新文化之后，要使新的企業文化落地生根，關鍵在于將這些濃縮成口號的抽象概念轉化成真實鮮活的案例，并以生動的形式表現出來。如開發一系列企業文化課程，結合大量生動的案例，依據“行、知、果”的邏輯發展規律，深入闡釋核心價值觀。要做到既不講大道理，也不空洞地承諾，而是以“多互動、少灌輸，多傾聽、少爭辯，多轉達、少敷衍”為原則，與員工共同探討企業發展的新要求，以及新的企業文化究竟能否適應新戰略等問題，使新文化理念的提煉與傳播全面概括和同步公司各個層面，使員工對公司戰略、組織構架、制度等方面有一個清晰的認識，了解到在整個文化轉型過程中我們是為了

11、一個共同的目標協力合作。 同時，在文化變革過程中，我們需要挑戰成規。組織轉型時必須進行“有計劃的放棄”拋棄那些不適合未來的計劃、政策和做法，并每隔一段時間對企業文化重新做一次評估。與此同時，領導干部必須首先成為員工和群眾的榜樣，成為組織及其價值觀與原則的代言人。2010年6月哈佛商業評論曾經提出，“只有當個體首先改變了態度和行為習慣，組織的整體變革才會成為可能。同時，如果一個組織的高層沒有深度投入其中，也不可能產生持久的文化變革。因此，態度的改變要從高層開始，然后擴散到各級人員。” 當然，企業文化管理不僅包括“梳理”、“提煉”和“宣傳貫徹”這樣的“建設”階段，之后還有大量更重要、更艱難的工作，包括“文化深植”、“文化衡量”和“文化提升”三個階段。待到“文化建設”的尾聲，通過“文化深植”將愿景和價值觀固化到戰略規劃、品牌建設、組織構架、績效考核、薪酬制度等工作中去，切實體現文化的引領作