1、 如何運用平衡計分卡繪制個人KPI一、BSC、KPI與戰略地圖平衡計分卡是突破了傳統的財務業績評價指標體系，并在它的基礎上，構建了以財務層面為最終目標、顧客層面為關鍵、企業內部業務流程為基礎，企業學習與成長為核心的綜合業績評價指標體系，因此在表現形式上體現為四個維度（圖1）。它是將結果（利潤、現金流等財務目標）與原因（顧客或員工滿意）聯系在一起，以因果關系為紐帶的戰略實施評價系統，也是推動企業可持續發展的業績評價指標體系。（圖2）圖1：平衡計分卡的四個維度 平衡計分卡的四個維度是梯級推進和相輔相成的關系。這四個方面的考核，達到了四個平衡：第一是財務與非財務指標的平衡，第二是過程與結果的平衡，第

2、三是內部與外部的平衡，第四是長期利益與短期利益的平衡。圖2：平衡計分卡的架構基于平衡計分卡的關鍵業績指標的考核構成了公司發展的戰略地圖。由于每個部門都依照公司戰略進行考核，因此，公司發展的戰略地圖便能相應的分解為每個部門的戰略地圖。這樣做最直接的效益是每個部門的目標更加的明晰，每個部門的考核也就更加具體、更有針對性。因此，平衡計分卡、戰略地圖與KPI這三者之間的關系可以大致描述為：戰略地圖是由以平衡計分卡為理論基礎的KPI績效考核體系。通過這套評價指標體系不僅能幫助企業進行業績評價，而且能幫助企業進行戰略管理，及時發現問題、解決問題。結合公司的實際，過去的一年是虎彩的戰略年，也是公司面臨各種內

3、外部環境進行內部流程分析再造、資源重組、產品與市場重新定位的戰略轉型時期。就績效管理工具而言，從原有的注重操作控制、計劃導向的KPI考核體系轉變為現有的體現戰略控制、計劃與結果相結合的BSC考核體系，不得不說這是虎彩績效管理史的一次革命，而戰略能否順利實施，關鍵在于強有力的執行。因此，基于平衡計分卡的戰略地圖必須從上到下逐層分解，將公司的戰略目標最終落實到個人，也就是編制個性化的個人平衡計分卡，其中最主要的工作還是要運用平衡計分卡繪制個人KPI。（圖3）圖3：運用平衡計分卡繪制個人KPI二、個人平衡計分卡KPI指標的分解1、基于KRA不得不承認，在KPI廣泛應用于現代企業績效管理的過程中，基于

4、KRA（Key Result Areas）分解KPI是最普遍的方法，那么什么是KRA呢？我們又如何通過KRA來分解、提煉各級KPI？這里給大家做一個簡短的概述。KRA意為關鍵結果領域，它是為實現企業整體戰略目標、不可或缺的、必須取得滿意結果的領域，是企業關鍵成功要素的聚集地。基于KRA提取KPI指標需要首先要明確公司的愿景與戰略，公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。其次，在明確愿景及長遠目標后，接下來我們應該思考：要達成公司的愿景，哪些結果領域是最為關鍵的？要從中歸納出公司的關鍵結果領域。彼德.杜拉克認為企業應在市場地位、創新、生產率、實物及金融資產、利潤、管理人員的表現和培養、工

5、人表現和態度、公共責任感8個方面制定目標。當然，杜拉克提出的是一般企業KRA的定位框架，對于具體的企業來說，應根據自己的行業特點、發展階段、內部狀況因素來確定KRA。接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責任中心。比如，基于“市場地位”這一KRA，我們首先分解出公司級基于平衡計分卡四個維度的戰略性KPI（表1）表1：基于KRA分解公司級KPI維度 公司級KPI財務 行業成本領先、銷售收入增長客戶 總成本最低、快速交付、質量持續穩定內部運營 開發供應商關系、生產品質與效率、客戶管理、風險管理等學習與成長 銷售技能提升、質量管理與流程改進技能

6、提升、以客戶為中心的企業文化等緊接著，根據分解出來的KPI再次按照平衡計分卡的四個維度進行分解，得出部門的戰略性KPI，進一步的分解出個人KPI。 2、基于崗位職責在研究薪酬支付對象的時候，我們時常會提起3P理論，其中就有一個position（職位）。我們在提煉個人KPI時同樣可以崗位職責為依據，通過了解崗位具體職責，可以很容易的提煉出關鍵職能，而通過崗位目標的描述能夠明確其對組織的貢獻，區分其在組織中所處地位的重要程度，這就需要持續的溝通，只有如此才能清楚的獲知該崗位的個人KPI如何縱向的從組織戰略分解到部門，再從部門分解到個人，這樣也才能確保分解出來的個人KPI更好的與組織戰略掛鉤，并有效

7、的促進戰略目標的達成。3、基于流程基于流程的指標獲取方法體現為橫向的輸出輸入輸出線性關系，其與基于崗位職責的指標獲取方法剛好橫縱交叉，每一個交叉點便構成一個具體的崗位。因此基于流程的KPI分解有些類似于基于流程來分解崗位職責，這樣一種基于流程的KPI分解在平衡計分卡的框架下必然更多的體現為客戶與內部運營層面。07年我們在集團各子公司廣泛開展崗位說明書編制工作，其中有一項重要的工作就是進行職責梳理，這樣一種思路對于廣大員工尤其是生產線員工提煉個人KPI是有一定的基礎的。無論是通過哪一種方式來提煉個人KPI，我覺得關鍵是要有針對性，根據具體情況靈活取舍，貼合實際是關鍵。三、個人KPI指標分解的原則

8、：1、少而精原則：KPI的制定應體現20/80原則，即：分解出來的KPI能反映被考核者80%以上的工作成果，在平衡幾分卡的框架下，個人KPI最好不超過10個。2、結果導向原則：員工個人KPI主要是基于員工業績的考核，因此，共性的KPI指標不應該在個人平衡計分卡里體現，根據公司與部門戰略分解出來的個人KPI要以結果為導向；3、可衡量性原則：這是績效指標設計的基本要求，因為“不能量化就不能衡量；不能衡量，就不能管理。”4、可控性原則：個人KPI均應是員工可控制的或能夠產生重大影響的指標；5、一致性原則：個人KPI與部門、公司戰略目標保持一致，其實現有助于公司的戰略目標實現。四、個人平衡計分卡推行的

9、幾個細節：個人平衡計分卡能否被員工主動接納并快速在集團覆蓋，我覺得有以下幾個細節可重點關注：1、清晰界定工作開展的職責，讓大家心中有數一般來講，公司推行個人平衡計分卡必然有一個部門來主導，其他部門也要積極參與，我個人認為，這項推行工作可以項目的形式來做，這里暫且對各部門的職責作出如下說明（表2）：表2：個人平衡計分卡推行職責界定部門/人員 主要職責集團績效部 項目主導部門，對整個項目成果負責，具體職責如下：1、分層級組織東莞區培訓、編寫全集團統一使用的培訓教材；2、制定東莞區各部門個人平衡計分卡開展計劃、時間進度表；3、為東莞區各部門選派一名項目組成員，協助部門繪制各崗位個人平衡計分卡；4、及

10、時響應部門及員工的需求，為其提供必要的幫助；5、統籌跟進集團范圍內各部門開展進度，對各部門成形的個人平衡計分卡在內容、形式上進行規范、統一。子公司人力資源部 1、主導本公司個人平衡計分卡繪制工作；2、組織實施培訓，宣導個人平衡計分卡推行的意義與步驟；3、參與各部門12個崗位個人平衡計分卡繪制；4、配合集團績效部跟進各部門開展情況，并及時反饋。 各部門主管 1、組織本部門員工各自繪制個人平衡計分卡，并提供指導；2、為員工提供必要的資源保障項目開展的進度與質量；3、及時溝通、反饋過程中存在的問題。員工 1、接受集團績效部或子公司人力資源部組織的培訓，掌握個人平衡卡繪制的要點；2、在規定的時間內繪制

11、完成個人平衡計分卡；3、及時與部門主管、項目主導部門溝通，解決過程中出現的問題。2、深入宣貫平衡計分卡理念，強化員工對其理性認識職責界定清楚是個人平衡計分卡推行的第一步，但后續的強化學習也很關鍵。平衡計分卡從引入到如今，公司中、高層管理人員以及戰略相關部門已經通過各種形式對其進行了深入的學習、研討，也逐漸接受了平衡計分卡的理念，并著手繪制了各職能部門的戰略地圖，在認識層已與公司的整體步調保持一致。因此，在繪制個人平衡計分卡這項工作上，關鍵是要對目標范圍的員工組織培訓、學習，雖然我們完全可以繪制出員工的個人平衡計分卡，但是員工個人平衡計分卡繪制的過程也是一個戰略認同與溝通反饋的過程，授之以魚不如

12、授之以漁，有了員工的參與，繪制出的個人平衡計分卡才更有可行性，才更能夠激發員工的潛能。鑒于此，組織個人平衡計分卡繪制工作的主導者，比如：績效部，要編寫一套簡化的教材，用平民化的語言向員工宣導繪制個人平衡計分卡的意義與目的所在、其對員工績效改進、目標達成的幫助等，并教會員工如何去認識平衡計分卡的四個維度，進一步怎樣根據公司及部門的戰略地圖去分解個人的KPI，以及理清這些指標之間的因果、遞進關系，并最終將分解出的KPI按平衡計分卡的四個維度合理歸類，以形成成型的個人平衡計分卡。3、以點帶面，各部門同步自主推廣實施我認為，個人平衡計分卡能否順利繪制并迅速擴大覆蓋面，主要取決于以下三個因素：一是主導者

13、的決心與專業能力；二是部門主管、員工的理解力與配合度；三是持續良性的溝通與過程監控。也就是說，要成功推廣個人平衡計分卡，主導者要有這樣的心理預期：我們的最終目標是在全集團覆蓋，我們要有這個決心和魄力，但起步階段一定是局部試點然后再以點帶面。通過對前期試點暴露出來的問題進行分析改進，總結經驗教訓，與部門進行持續的溝通、碰撞，力求成果的理想化。那么怎樣去選擇試點范圍呢？其實，思路是有很多的，關鍵是要選擇適合虎彩自身的模式。首先，可考慮優先選擇關鍵性崗位，這樣能涵蓋各子公司，在地區上有跨度，取樣的代表性與整體性較強，但同時也增加了投入的成本與轉化的周期；其次，也可以按部門來選擇，抽取有代表性的部門作

14、為試點，比如：財務、企管等部門，這樣能對一個部門進行集中的宣導，強化部門整體學習BSC的氛圍，但推廣覆蓋的方式也必定是分系統來實施，比如財務系統、企管系統等等，這樣也就必然人為造成部門之間的主次，且推行的效果未必理想；再次，可以在東莞區財務、HR、資訊、企管、文秘、采購、生產部門中就每個部門各自選擇12個中基層崗位，由組織個人平衡計分卡繪制的主導者與該崗位員工、部門主管共同討論其平衡計分卡的制作，通過過程的參與、針對不同意見的討論、多次溝通與修改這樣一個過程，不僅讓該崗位的個人平衡計分卡成形，也幫助該崗位的員工、部門主管掌握了制作個人平衡計分卡的思路。這個時候，我們可以試著將本部門個人平衡計分

15、卡制作的工作交給部門主管去組織，也就是讓部門主管成為本部門個人平衡計分卡繪制的牽頭人，然后在本部門培養23名員工，讓他們熟練掌握制作本部門其他崗位個人平衡計分卡的能力。這樣做有一個好處：由于主管是本部門戰略地圖的主要制定者，他非常清楚部門的戰略地圖是如何從公司的戰略地圖中分解出來的，通過全程參與本部門12個崗位個人平衡計分卡的繪制，也必然最迅速掌握其中的規則，有利于成果的快速復制。因此，由部門自己組織完成本部門各崗位的個人平衡計分卡，是最具時效、也最省成本的方式。圖4：部門繪制各崗位個人平衡計分卡的步驟：4、持續溝通，保障過程有效監控雖然個人平衡計分卡繪制主要由部門來進行，但主導者（如：績效部

16、）也必須保持持續順暢的溝通與有效的過程監控。KPI指標的制定過程是一個上下級不斷反復溝通的過程，在KPI制定完成之后，應對其進行檢驗，并對不符合以上原則的KPI重新進行修正。在個人平衡計分卡初步制定以及大面積復制的過程中，主導者必須隨時與部門保持互動。比如要描述“超節損”這樣一個指標，只有通過與部門的溝通，你才能形成正確、深刻的認識，要不然，對于如何描述，你定會無從下手，更不會清楚這項指標由誰來統計、統計周期是多長、什么樣的標準是好、什么樣的標準是差？等等在前期，我們要為部門提供專業性的工具、指導其進行KPI指標的科學分解、合理描述以及KPI指標評價等級劃分、非量化指標的描述等，如此可初步形成

17、初稿，然后與崗位在職人員就其中的內容逐一探討，剔除不合適項，優化保留項，再與部門主管（必要時上升至總監層面）討論修改稿，在持續溝通的基礎上形成最終的定稿。過程中，主導者要迅速響應部門的需求，提供及時有效的幫助，對過程中出現的問題也能實時監控，以確保個人平衡計分卡順利成形。5、階段性總結，建立、更新基于BSC的個人KPI指標庫勿庸置疑，通過階段性的個人平衡計分卡繪制，共性的指標必然會多次出現，比如：“專業知識與技能”、“創新”等共性指標。為提高個人平衡計分卡覆蓋的速度與效率，主導者需要及時對前期梳理出來的指標進行歸納整理，以形成基于BSC的個人KPI指標庫，并在后續的工作中不斷擴充、更新，這將對

18、個人平衡計分卡在其他區域的快速覆蓋大有裨益。6、重點關注量化KPI分解，但不忽略非量化KPI我們大家都清楚，平衡計分卡是一套綜合業績評價指標體系，而業績評價指標體系的核心是評價指標的確定和計算，大部分財務指標都能夠以量化的形式體現，而非財務指標往往很難量化。“如果你不能量化，你就不能衡量；如果你不能衡量，你就不能管理。” 這句話非常經典的概括了戰略性平衡計分卡的精髓，因此，他吸引著我們的眼球去關注量化的指標，但是作為綜合業績評價指標體系的平衡計分卡也兼顧了財務與非財務的平衡，兼顧了有形與無形的平衡。在虎彩傳統的業績評價指標體系里也有一些描述性指標一直延續使用到現在，比如：專業知識與技能。這類指

19、標反映了企業對于員工的要求，也間接地傳遞著企業文化，這些指標對于豐富由于量化而略顯剛性的考評體系非常重要。我們必須清醒的認識到：量化只是目標管理SMART原則的基本要求之一。在文章的最后，我引用一位HR專家的斷言：能否成功實施基于戰略平衡計分卡的績效管理，在今后的十年里將是優秀與平庸企業的分水嶺。我們堅信，公司實施平衡計分卡必將有力地促進公司戰略的轉型，在推行個人平衡計分卡的過程中，期望各位同仁都能盡己之力，有效促進戰略性KPI指標的分解。 出師表兩漢：諸葛亮先帝創業未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛之臣不懈于內，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路