1、 個人績效承諾（個人績效承諾（PBC） 前言前言 企業文化的核心是價值觀體系，而最能體現價值觀體系的就是干企業文化的核心是價值觀體系，而最能體現價值觀體系的就是干部和員工的考核與評價體系。要把部和員工的考核與評價體系。要把*的文化制度化，最重要的是建立的文化制度化，最重要的是建立和完善考核與評價體系。和完善考核與評價體系。 考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬考核與評價體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個動一下，它就會釋放出巨大的能量。同時，考核與評價體系還是一個載體，企業的各項經營管理任務和目標，都可以

2、通過這個載體傳遞下載體，企業的各項經營管理任務和目標，都可以通過這個載體傳遞下去。我們考評什么，就能實現什么，反之亦然，我們要實現什么，就去。我們考評什么，就能實現什么，反之亦然，我們要實現什么，就考評什么?？荚u什么。 建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務。建立客觀公正的價值評價體系是公司人力資源管理的長期任務。 目目 錄錄l個人績效承諾基礎個人績效承諾基礎l個人績效承諾常見問題個人績效承諾常見問題lPBC案例點評案例點評人事考核人事考核（普及）（普及）績效考核績效考核（優化）（優化）績效管理績效管理（升華）（升華）（9595年底年底-98-98年年4 4月）月）（9898年

3、年4 4月月-2000-2000） 華為績效管理演變與考核方式華為績效管理演變與考核方式績效改進考核表計劃回顧卡：199 年第 季度姓名工號職位部門本職位主要應負責任（限 3 項以內）部門 KPIS目標 34 個，按重要性排序，每個目標列出衡量指標和完成時間改進點 12 個，列出重點改進的績效方面，改進方法與衡量指標回顧本季度績效計劃如計劃有調整，可列出具體調整項目與內容計劃調整確認 員工簽名： 主管簽名：注：季度初作計劃可參照此卡n （20002000年年1010月月-至今）至今）華華為為公公司司員員工工個個人人績績效效考考核核表表 考核期： 年 季度 團隊合作承諾：季季末末承承諾諾自自述述

4、：執行措施承諾：季季末末承承諾諾自自述述：結果目標承諾： 季季末末承承諾諾自自述述：計劃欄： 在此評估期內，我鄭重承諾：計計劃劃欄欄|個人承諾 職位應負責任或部門總目標/KPI涉及到的績效評價者（各項目主管）項目中扮演的角色投入的時間段投入程度 (X%)本季度參與的跨部門項目或團隊工作 序號職位工號姓名 員 工 評 價 表姓姓 名名所所 在在 部部 門門工工 號號職職 位位 一一 、 勞勞 動動 態態 度度二二 、 工工 作作 業業 績績 三三 、 工工 作作 能能 力力目目 錄錄l個人績效承諾基礎個人績效承諾基礎l個人績效承諾常見問題個人績效承諾常見問題lPBC案例點評案例點評何謂何謂PBC

5、?是研是研發產品，還發產品，還是？是？大家好!首先先對各位的角色做一界定!然后,大家可以提出工作中的遇到的問題，我與各位共同討論討論功能部門經理功能部門經理 項目經理項目經理員工員工何謂何謂PBC? 我們今天講的我們今天講的PBC，英文含義是，英文含義是Personal Business Commitment。本意是個人業務承諾，為了便于理解，我們稱之為個。本意是個人業務承諾，為了便于理解，我們稱之為個人績效承諾。人績效承諾。顧顧 問問PBC是不是一張考核表?您的這種認為不完全對！1、PBC雖然表現形式是通過一張表格來體現的，但它有自己的精神和內涵！2、它的內涵：一方面指的是內容：結果、執行、

6、團隊，這三部分存在一定的嚴密邏輯關系；另一方面，它本身就體現了公司價值觀和企業文化，如強調團隊合作；還有，就是它強調承諾和共同參與的重要性，體現了績效管理的核心思想！功能部門經理功能部門經理顧顧 問問IBM用的就是PBC，我們是不是在照搬他們的東西？ 您的這種想法也不是完全正確！1、首先，PBC是IBM績效管理的重要表現形式，里面的三部分內容也是IBM倡導的。2、華為引入PBC的主要目的在于：（1）從華為考核工作的演變來講，目前已經處在績效管理的階段，強調管理而不是考、強調主管與下屬共同參與而不是單向命令、強調雙向溝通而不是一言堂。（2）PBC強調的不僅明白做什么，也要清楚如何做，這與公司的高

7、層述職考核，在整體思路和銜接上是一致的。（3）PBC關注的三個方面，與公司原先關注的個人績效、對上級部門的貢獻、對相關部門的貢獻，幾乎是完全一致的。（4）從試點的情況看，PBC考核是可行的。 項目經理項目經理顧顧 問問項目成員項目成員不是的！1、PBC在IBM，無論是高層管理者，還是基層員工，都在使用PBC。2、PBC在我們公司也有很長的一段試點經驗：采購部、管理工程部、中研部、中試部和試點PDT，從試點情況來看，它適合公司的所有人員。3、目前為了謹慎起見，人力資源部主要聚焦在跨部門團隊項目組中使用PBC，以后再全面推開。 顧問顧問PBC是不是只在是不是只在IPD、ISC、PDT中使用？中使用

8、？ 我們明白了！有我們明白了！有什么樣表可什么樣表可以參照？以參照？考核薪酬處已經做了大量的工作，不僅設計了符合公司的考核表，而且根據試點經驗，制定了模版！ 功能部門經理功能部門經理 項目經理項目經理員工員工顧顧 問問 公司公司員工員工個人個人績效績效考核表考核表 考核期： 年 季度 團隊合作 承諾：結果：結果：執行措施承諾：結果結果：結果目標 承諾： 結果結果：計劃欄： 在此評估期內，我鄭重承諾：計計劃劃欄欄|個人承諾 職位應負責任或部門總目標 /KPI涉及到的 績效評價者（各項目 主管）項目中扮演的角色投入的時間段投入程度 (X%)本季度參與的跨部門項目或團隊工作 序號職位工號姓名結果、執

9、行、團隊是什么含義？結果目標指的是做什么，結果目標指的是做什么，做到什么程度！做到什么程度！執行措施指的是如何做！執行措施指的是如何做！團隊合作指的是與誰做！團隊合作指的是與誰做！結果目標承諾：結果目標承諾：員工承諾的本人在考核期內所要達成的績效結果目標績效結果目標，以支持部門或項目組總目標的實現。執行措施承諾：執行措施承諾：為達成績效目標，員工與考核者對完成目標的方法及方法及執行措施執行措施達成共識，并將執行措施作為考核的重要部分，以確保結果目標的最終達成。團隊合作承諾：團隊合作承諾：為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執行和結果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等

10、方面進行承諾。 制定時注意什么？目標的來源目標的來源誰與誰制定誰與誰制定衡量標準衡量標準目標、執行、團隊之間的關系目標、執行、團隊之間的關系績效目標績效目標職位應負責任部門總目標項目目標/流程的目標 KPI指標定性指標數量化指標時限性指標主管員工我以前采取的是命令式；看來管理風格也要做必要的改變是的，績效管理對管理風格有重要的要求！好！寫起來還是覺得有些困難？讓我將它們之間讓我將它們之間的關系先談一談的關系先談一談1、結果目標、結果目標：是指在本季度主要有哪些結果輸出，通過結果目標的制定，明確任職者究竟應該做什么？做到什么程度？2、執行目標、執行目標：是指針對結果目標，需要采取相應的措施、策略

11、，以保證目標的達成，是對工作執行過程的規范。目的在與引導員工用正確的方式把事做正確。執行目標一定是與結果目標相對應的。3、團隊目標、團隊目標：是指需要提供或獲得其他同事、部門以及上級的支持與合作。團隊目標與結果目標可能是對應的，也可能沒有明確的對應關系。WTE目標目標過程過程月度計劃月度計劃關關 鍵鍵 事事 件件 記記 錄錄我清楚了！執我清楚了！執行措施就是行措施就是具體的工作具體的工作計劃！計劃！你講的不完全你講的不完全合適！合適！u執行措施目標指執行措施目標指的是的是需要采取的措施需要采取的措施、策略。、策略。u但是，執行目標不是但是，執行目標不是簡單的工作計劃，它簡單的工作計劃，它更是工

12、作計劃的濃縮更是工作計劃的濃縮、是關鍵的措施！、是關鍵的措施！不一定。1、制定執行承諾的主要目的在于讓上下級就結果目標達成的關鍵措施進行認真分析，將一些風險、外部障礙盡量考慮到，從而使得上下雙方做到心中有數。2、因此，執行承諾主要針對較重要的結果目標的，不是很重要的結果目標不一定有執行措施（目標）。針對每一項結針對每一項結果目標都必須果目標都必須有一項執行目有一項執行目標嗎？標嗎？u對于結果目標，一般應有衡量指標，說明做到對于結果目標，一般應有衡量指標，說明做到什么程度或何時做完。這是季度末衡量員工績什么程度或何時做完。這是季度末衡量員工績效是否達成的主要依據。效是否達成的主要依據。u對于執行

13、目標，由于它是一種過程性的描述，對于執行目標，由于它是一種過程性的描述，不一定都有明確的衡量指標。在進行績效評價不一定都有明確的衡量指標。在進行績效評價時主要是看員工是否按照規范的要求去做。時主要是看員工是否按照規范的要求去做。對于團隊目標，主要是一種導向和牽引，強調對對于團隊目標，主要是一種導向和牽引，強調對周邊、流程上、下游及上級的支持與配合。對周邊、流程上、下游及上級的支持與配合。對于較難明確衡量指標的，可以不寫。于較難明確衡量指標的，可以不寫。各項目標是否必須有衡量指標？在制定目標時往往感到不易確定公司績效考核的原則是，以責任結果為導向，同時關注關鍵行為（過程）。因此結果目標所占的權重

14、相對較大，比例范圍在70%左右，執行目標是過程性的，比例范圍一般為20%左右，團隊目標一般為10%左右。以上比例范圍僅作為參考，應視部門的業務特點和性質，由管理者與員工共同確定。如何確定和分如何確定和分配各項承諾目配各項承諾目標的權重？標的權重？l個人績效承諾基礎個人績效承諾基礎l個人績效承諾常見問題個人績效承諾常見問題lPBC案例點評案例點評績效管績效管理理績效目標績效輔導考核反饋結果應用績效管績效管理理 1、結果目標與執行目標的對應關系不清晰。2、有的目標承諾沒有衡量標準，不知道應該做到什么程度，如何衡量做得好或不好？總體評價10%協助IT工程師處理卡系統與考勤系統完全卡號數據接口問題。團

15、隊承諾3、每周兩次，對物業公司的保安進行為期兩個月的卡證管理培訓，學員考試合格率98%。2、學習新的門禁軟件，與開發商多加溝通，關注剛起用的華僑城門禁系統，征求各門禁管理員的意見，發現問題及時解決。沒有衡量指標（完成時間？）20%1、選型、采購新的攝影設備及后備電源。執行措施承諾2、關注考勤系統更改為識別全部卡號后的問題反饋，及時為不能刷卡的員工換卡等。11月底完成，合格率100%。10%1、清理整理卡證科全部文擋。改進承諾便攜卡辦理，3個工作日門禁權限，2個工作日臨時通知證辦理， 2個工作日40%辦理員工卡，新員工、駐外機構員工：6個工作日，其它員工補辦卡：1個工作日服務承諾沒有衡量指標（完

16、成時間）4、起草卡證科相關工作接口人協調處理暫行辦法。3、年末更換全部臨時通行證。2、協助IT更改考勤讀卡程序，讀取全部卡號。11月完成。20%1、錄入華僑城門禁系統數據，使之正常使用，10月完成。季度目標承諾結果目標承諾權 重目標承諾點評點評1案例一案例一績效管績效管理理績效目標績效輔導考核反饋結果應用績效管績效管理理 點評點評2-問題問題不少啊！不少?。?、目標不夠SMART化；2、執行承諾與結果目標的對應關系不夠清晰；3、目標的合理性有待斟酌?？傮w評價與總監辦一起擬定人力資源管理考試試題及宣傳材料；協助培訓中心開展培訓及考試組織工作對各干部部確定資格認證操作辦法給予指導與考核薪酬處共同探

17、討公司評價體系內部關系團隊承諾走訪各資源池，發出問題，組織討論，形成FAQ定期組織任職資格專題研討，針對有關問題提供解決思路，形成FAQ通過任職資格體系例會，傳達公司有關精神，統一思想；安排工作布置，了解工作進展通過走訪各部門（干部部成員及其他成員），及時掌握各部門資格工作進展情況，發現資格管理存在的問題與任職資格部成員一起清理無資格結果及定崗定級與原資格結果不匹配人員名單，按各種情況分析，對各部門組織認證與復核提供指導編寫任職資格培訓教材編寫任職資格體系宣傳材料執行措施承諾分析資源池實際運作中發現的問題，優化資源池運作機制衡量指標？清理任職資格管理制度，修訂、整理成冊改進承諾PDT人員選拔計

18、劃及時完成率：95%描述是否準確？根據部門組織結構變動及時進行職位評估，三個工作日內反饋評估結果服務承諾跟蹤并推動各資源池完成PDT人員選拔工作衡量指標？監控各資源池建設（培訓）工作推進1、制度的簽發是否該任職者能夠承擔的指標？2、如何衡量？ 參與IPD-HR項目工作推進，制度簽發、宣傳工作干部任職資格考試完成90%（市場部除外）無資格認證結果、定崗定級結果與原資格認證結果不匹配員工（三級管理者、專業技術人員）的資格認證完成90%（市場部除外）什么時間完成？明確任職資格與職位、績效的關系（包括資格認證結果的應用），任職資格體系宣傳100%季度目標承諾結果目標承諾點 評目標承諾案例二案例二績效管

19、績效管理理績效目標績效輔導考核反饋結果應用績效管績效管理理 點評點評3：不是寫的多：不是寫的多才算好！不過這份才算好！不過這份PBC寫的還不錯寫的還不錯2、 協 助 任 職 資 格 部 進 行 相 關 考 評 工 作 的 研 討 、 交 流 工 作1、 協 助 培 訓 中 心 完 成 跨 部 門 培 訓 教 案 的 開 發團 隊承 諾二二 、制制 度度 培培 訓訓 ：確 定 培 訓 范 圍 和 對 象 ： 10月 16日 前確 定 培 訓 責 任 主 體 ： 10月 17日 -11月 15日 人 力 資 源 部 ： 1、 完 成 對 IPD、 ISC項 目 組 、 試 點 PDT-2、 30%

20、推 行 項 目 組 核 心 組 成 員 的 培 訓 2、 完 成 對 推 行 組 HR體 系 成 員 、 各 干 部 部 考 核 責 任 人 的 培 訓 3、 組 織推 行 組 HR體 系 成 員 、 各 干 部 部 考 核 責 任 人 進 行 培 訓 、 宣 傳 工 作 各 干 部 部 /IPD-HR推 行 組 成 員 ： 1、 完 成 對 本 系 統 各 級 主 管 的 培 訓 2、 完 成 對 本 系 統 所 有 員 工 的 考 核 宣 傳培 訓 啟 動 ： 11月 10日 -12月 30日 前 1、 推推 行行 組組 HR體體 系系 責責 任任 人人 2、 各各 系系 統統 考考 核核

21、 責責 任任 人人 3、 PD T-2 的的 核核 心心 組組 成成 員員 4、 30% 推推 行行 項項 目目 核核 心心 組組 成成 員員。 組 織 各 部 門 培 訓 ： 11月 22日 -12月 30日 組 織 各 干 部 部 完 成 對 本 系 統 各 級 主 管 的 培 訓一 、理 順 各 職 位 考 核 關 系 ； 10月 22日 -11月 25日 ， 在 考 核 工 作 例 會 上 達 成 一 致 ， 協 助 各 干 部 部 討 論 、 確 定 各 職 位 考 核 關 系 ； 11月 10日 -12月 31日 各 部 門 進 行 公 布 、 宣 傳 ： 界 定 四 季 度 考 核 和 年 度 評 定 的 相 關 評 定 者 、 考 核 責 任 者執 行 措施 承 諾加 強 與 部 門 主 管 匯 報 、 溝 通 工 作 ， 及 時 得 到 相 關 指 導改 進承 諾（ 5） 各 部 門 上 報 數 據 與 SAP系 統 數 據 吻 合 度 99%， 挑 戰 目 標 100%（ 4） 考 核 結 果 更 改 2天（ 3） 考 核 結 果 倒 入 SAP系 統 ： 下 季 度 次 月 10日 前（ 2） 考 核 成 績 上 報 ： 下 季 度 初 25日 完 成 三 季 度 考 核